國有企業做好成本管理工作的思考

文/紀虹芳 （中石化江蘇油建工程有限公司）

成本管理是國有企業財務管理及內部控制工作的重要組成部分。提高國有企業的成本管理效率，不僅可以節約國有企業的經營成本，同時也能改善國有企業的經營管理能力，不斷提高國有企業的綜合經營實力。但是當前部分國有企業在開展成本管理工作時，企業部分員工缺乏成本管理意識，在工作時預算執行力度不足，成本管理存在約束性和滯后性，成本管理精細化程度也不高，嚴重影響了國有企業降本增效目標的實現。在實踐中，需要國有企業管理者能夠強化認知，落實完善的內部控制工作，實施預算成本預測方式，并引進精細化的成本管理技術，科學提高國有企業成本管理效率，保證資金資源的使用在可控和可調節的范圍內，為加速國有企業持續發展、提高企業的競爭實力提供保障。

一、國有企業成本管理和控制的概述

成本管理指的是企業對成本科學管理行為的總稱。具體來講，是企業在生產經營過程中對各項經濟往來活動和業務活動開展成本控制、成本決策、成本分析和成本核算一系列行為的總稱[1]。

成本管理由四部分構成，包括成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價。成本規劃是根據企業所處經濟環境及競爭戰略環境所制定的，需要對企業的成本管理工作內容進行細致的規劃，為開展具體執行工作提供總體思路和要求。成本計算是建立完善的成本管理系統的信息基礎。成本控制是在成本計算的基礎上，通過組織、技術、經濟等手段，降低企業各項經濟活動成本的一系列工作。業績評價是對上一步驟的成本控制效果進行系統評估，主要目的是約束和控制企業員工的經濟行為，起到良好的監督、管控和約束作用。

二、國有企業成本管理和控制的意義

（一）是實現企業降本增效管理目標的基礎

國有企業一般規模相對龐大，日常經營范圍廣泛，業務內容十分豐富，因此落實科學有效的成本管理工作，有利于約束各業務部門的工作行為，使他們能在降本增效管理目標的影響下，用相對低廉的成本獲得較高的收益，增加利潤，這也是提高國有企業經濟效益的重要途徑。因為國有企業在銷售收入等相關指標不變的情況下開展成本管理并強化成本管理效能，可以減少不必要的資源和資金消耗，達到預期成本管控的目的，幫助國有企業增加盈利，提高效益，實現降本增效的管理目標。

（二）是保障企業各類生產經營活動順利進行的前提

國有企業在開展生產經營活動的過程中，遇到的預測問題和決策問題大多和成本控制有關。例如在開展投資決策工作時，需要國有企業管理層對投資項目所需資金成本和風險消耗問題進行系統評估，保證風險在企業可承受的范圍之內，防止不必要的成本支出。在落實訂貨決策、銷售決策或價格決策時，也需要明確成本管控目標，杜絕實際支出與成本預算相差較大，影響企業的預期收益。也就是說，國有企業大多數決策都要以分析成本資料為基礎，落實科學有效的成本控制工作，能夠為國有企業管理者提供更及時、全面且真實的成本資料，一方面有利于分析國有企業各項經濟活動決策的科學性和可行性；另一方面能夠提高國有企業投資決策的效率，保障企業各項生產經營活動能夠在規定時間內順利實行，提高企業的經營效益[2]。

（三）是完善企業多項經濟責任的關鍵途徑

國有企業落實成本控制工作，一個重要的方向便是建立完善的成本控制中心，并明確該中心各組織成員的經濟責任，使成本控制指標能夠層層分解，落實到各負責人頭上。例如，財務部門通過明確成本控制指標，籌備建設相應的資金集中管理中心，根據上級管理者的指示，對資金的申請、領用、調度和調劑等工作進行系統的分解和調節，防止資金超支或者隨意挪用資金現象的發生。一旦出現預算過度的問題，要及時追究責任人，提高違規門檻。必要情況下，可以將成本控制結果與各部門的績效考核指標結合在一起，根據考核結果，部門負責人或組織成員發放的績效獎金，全面提高國有企業的成本管控水平，并完善相應的控制制度。

三、國有企業成本管理的現狀分析

（一）工作人員意識欠缺

國有企業在落實成本管理工作的過程中，由于部分管理者或基層人員并沒有認識到開展成本管理工作的重要性，在工作時缺乏制度依據，很難提高投資決策的效率，同時也不利于各業務部門利用相對低廉的成本開展戰略合作或業務交流活動。

具體來講，國有企業長期處于計劃經濟時代，企業內年齡層次較高的管理層認為，國有企業作為國有經濟主體，開展任何投資決策或戰略改革工作都要聽從上級單位的指揮和安排，甚至要利用國家撥款開啟一系列投資項目，成本管控意識相對不健全。還有部分國有企業管理者在激烈的市場競爭環境中為了能夠搶占先機，擴大企業經營規模，盲目開展重大項目投資，在經營布局時也沒有考慮企業當前擁有的現金存量和經營現狀等，在忽視成本效益原則的基礎上制定了并非適合企業發展的戰略決策，不利于各部門執行成本控制機制，嚴重降低了工作效率。

（二）成本管理存在約束

雖然當前大多數國有企業在開展體制改革過程中將成本管理納入內部控制工作體系中，取得了優良的成果。但部分國有企業的成本管理程序和步驟方法相對簡單，具有較強的滯后性。例如一些國有企業將成本管理的工作重心放在了當期成本管理以及固定成本管理方面，并沒有結合國有企業的發展現狀，設置全方位、全過程的長期化成本管理機制，僅注重事后的成本監督和成本決算工作，并沒有對各類業務進行事前的預測和事中的管控，成本管理的結果并不符合國有企業預先制定的效益目標和戰略需求。

再加上部分國有企業管理層認為成本管理作為財務管理中的重要一環，大多數工作應該交由財務部門完成，不需要其他業務人員的過多參與。這種錯誤的想法不僅增加了財務人員的工作量，同時也不利于部門之間的通力合作和有效配合。在長期缺乏業財融合機制的成本管理環境下，各業務部門很少能在第一時間向財務部門提交成本管理所需要的全部信息，甚至存在信息失真或虛假上報的問題，誤導了財務人員的成本信息判斷和成本效益把控，難以為國有企業管理者提供更科學的決策服務[3]。

（三）方法技術相對滯后

部分國有企業雖然落實了完善的成本管理機制，但是管理方式方法還存在明顯的滯后性，不僅沒有引入先進的科學技術建立完善的成本管理平臺，同時也沒有制定科學的信息化業財融合發展機制，成本管理的主體不清晰，制度應用存在滯后性和非科學性。

具體來講，部分國有企業在開展成本控制工作時，僅依賴提升單位產品的生產量來實現單位成本控制，雖然表面上減少了資金成本的支出，但是企業內部整體的成本結構并沒有得到良好的改善。如果產品出現過度積壓的問題，還會增加國有企業的存貨風險，滋生大量的呆賬和爛賬。還有部分國有企業的成本管理工作僅局限于資金管理方面，缺乏對人力成本、物力成本以及管理成本等多方面的管控，非經濟性成本管理指標核對不清晰，也沒有建立完善的成本管理標準，成本信息的分析工作嚴重滯后，不利于管理者開啟多元投資，提高投資效益。

（四）精細化程度欠缺

部分國有企業在落實成本管理工作時，并沒有根據不同的業務內容制定精細化的管理目標。例如針對一些需要長期投資的項目，國有企業并沒有根據該項目核算成本的時間不同，劃定事前成本預測和事后成本管控等程序，成本管理流程和機制不健全，很難實現降本增效的企業管理目標。

還有部分國有企業受傳統成本管理思想的束縛，在工作中依然沿用粗放式的成本管控模式，僅對各項目成本總額進行控制，沒有落實工作細節。

例如部分國有企業雖然對管理費和材料費進行了全面管控，但針對材料費的市場價格漲幅變動情況并沒有實施動態監督，容易出現材料費嚴重超支的問題，需要開啟二次撥款工作，成本管理的程序不規范，容易滋生一系列違規行為，損害國有企業的經濟效益[4]。

四、國有企業成本管理工作的策略

（一）創新人員成本管理理念

只有轉變成本管理理念，才能全面建立適合國有企業發展的成本管理機制與制度，并營造良好的成本管理氛圍。在實踐中，首先需要國有企業的管理層或股東能夠認識到開展企業成本管理工作的重要性，主動學習相關的法律法規和政策條款，將成本管理工作納入企業的戰略規劃布局當中，提高重視力度。

其次，需要國有企業全體職工能夠認識到成本管理工作的重要性，為了提高約束力，企業管理者可以將各部門的成本管理執行情況與部門總體績效指標結合在一起，根據績效評價結果為部門發放獎金，全面提高國有企業的采購、生產、銷售、服務等各部門的工作效益和成本管理效率。除此之外，也要求國有企業各部門員工能夠處理好與客戶或供應商之間的關系，結合國有企業自身的特色，全面完善成本預測、核算、分析等管理工作，使成本管理能夠落實到企業經營業務的方方面面，助推國有企業實現降本增效的總體管理目標。

（二）實施預算成本預測方法

現代化國有企業在開展成本管理工作的時候，需要打破原有的束縛，制定完善的全面預算和成本預測管理機制，設立清晰合理的預算或預測目標，在執行工作中為國有企業斬獲更多的財務資源和發展商機。在實踐中，要求國有企業能夠明確成本預測的對象，并找準成本動因，對兩者開展數據搜集和歸因分析等工作，采取科學的成本預測方法，對投資項目收益或風險以及業務活動要支配的資金數額進行全方位預測，從而制定更加詳盡的成本計劃。

例如某大型從事生產制造業的國企，在落實成本管理工作的時候，明確了各組織架構并且實施預算成本預測方法。該企業結合發展前景及自身行業特點，實施集中統一和分級管理相結合的成本管理體制，并且在企業內部建立了信息化的投資中心和資金管理中心，實行五個統一管理模型，包括統一資金的調配、統一對外投資、統一構建固定資產、統一開展利潤分配以及統一內部結算價格。每開展一項統一工作，都要對該項目進行事先預測和全面預算管理，明確各預算任務的目標、計劃和管理責任，建立從采購材料到銷售產品再到物流資金流等涉及成本管理的全面預算管理機制。整個2020年，該企業實施五個統一成本管理原則之后，清理企業內部呆賬爛賬多達3000萬余元，節約投資資金成本1000萬元左右。

（三）引進先進管理方法技術

信息時代的到來，國有企業在落實成本管理工作的時候，也應該建設完善的成本管理平臺和財務資源共享機制。尤其在對國有企業生產產品的成本結構進行分析的時候，需要運用先進的管理技術和方法采集各方數據，綜合對比產品所需原材料的市場價格，或者其他配件的規格等，利用科學技術減少損耗，在不影響產品生產質量的情況下，尋找到價格低廉的零件替代品，或者對原有的技術進行升級改造，提高國有企業產品盈利能力。

其次，需要國有企業管理者能夠增加經濟投入力度，開發更完善的成本信息資源共享機制和平臺，建立科學的業財融合發展機制，保證財務部門能夠對各業務部門的經濟往來狀況進行前期預測、中期管理和后期結算等，防止實際支出嚴重超過預算成本。利用遠程在線監控的方式，杜絕業務人員發生違規操作的行為，起到強有力的成本監督管理作用。必要情況下，國有企業管理者可以成立相應的監督審計小組，對各業務部門的成本預算執行情況進行全面監督和考察。以材料采購部門為例，在采購前，監督審計小組需要對采購清單進行具體調研和分析，完善清單內容；采購過程中需要監督采購人員是否與供應商建立了長期合作的聯系，是否遵循了物美價廉的采購原則，發現違規行為立即公示，做出懲罰決定。

（四）落實精細化的管理工作

國有企業成本的精細化管理是一項較為系統且復雜的工程，需要從成本核算、成本分析、成本控制、成本考核等多個角度來開展。在具體工作中，需要財務人員能夠將企業涉及的多項成本進行精細劃分，包括固定成本費用和特殊成本費用等。其中固定成本費用包括人員差旅費和各部門辦公費，可以實施定額預算管理。針對招待費等特殊的成本費用，則應該利用相關制度進行定額約束，嚴格審批領用流程。

國有企業除了要落實好財務性的成本管控工作之外，也要針對一些非財務性的成本進行及時的管理和科學的調配。例如制定更完善的人力資源管理制度，節約不必要的人力成本支出，杜絕重復性工作。與此同時，國有企業也需要加大經濟投入力度，積極引進高質量、高素質的復合型技術人才和管理人才等。而針對固定資產管理，也要求國有企業能夠將不常用或長期閑置的固定資產抽調出來，轉化為流動性資金，盤活國有企業內部的資金存量，使成本管理工作能夠真正落實到位，實現降本增效的國企發展目標。

五、結束語

國有企業做好成本管理的工作，不僅能夠保障企業各類生產經營活動順利進行，同時也能實現國有企業降本增效的管理目標。因此，在實踐中，需要國有企業創新管理人員和基層職工的成本管理理念，實施預算成本預測方法，并引進先進的成本管理技術，落實精細化的成本管理工作，全面提高國有企業成本管理工作的效能，為加速企業發展以及推動國有企業的持續進步提供堅實的制度基礎。