企業實施業財融合推進精細化財務管理問題探討

聶 菲

（北京沃捷文化傳媒股份有限公司，北京 100027）

在當前的經濟環境下，企業需要運用精細化財務管理思維，進行差異細分、風險預警，實現降本增效。業財融合在企業的應用有利于推進精細化財務管理，完善企業戰略目標，改善企業預算方法，創建高水平的財務隊伍，提升企業戰略執行力，完善企業管理制度與流程，提高企業風險識別能力，加快財務智能化轉型，推動大數據數字化財務管理模式的應用，不斷由內而外提高企業的核心競爭力，助力企業實現戰略目標及愿景。

一、業財融合概述

（一）業財融合定義

業財融合是指企業在開展經濟活動時，業務部門將業務實施過程中產生的數據及時傳遞給財務部門，使財務部門對業務前期發展的預測工作、對業務中期執行的指導工作以及對后期業務執行完畢后的管理工作進行全流程分析的過程。它是企業中業務工作和財務工作范圍的延伸，是雙方數據信息的有效共享。

（二）業財融合的要求

第一，業財融合要求業務及財務部門在各自領域進行工作深耕的同時，還需在對方工作范圍內進行業務學習和知識拓展，以便建立更多信息詞條為業財融合大數據分析提供基礎，及時建立信息共享平臺，實現信息互通有無。

第二，為保證企業經濟效益最大化，業財融合要求業務及財務部門間的信息資源應進行優化調控，即在優先滿足客戶需求的同時，充分進行數據挖掘和數據使用，及時調整企業自身與客戶的關系及企業自身的價值。

第三，在資源互通的背景下，業財融合要求業務及財務部門應充分利用工具及平臺進行有效溝通，財務部門應深入業務前端學習專業理論、解讀營銷政策、業務流程及戰略目標，明確業務部門的工作重心及與財務領域的集合點，并用財務語言轉化為業務語言輸出反饋、整合加工，從而深入開展有利于業務發展的財務分析活動。

（三）業財融合的基本原則

第一，堅持因地制宜原則。在外部全球化經濟的快速發展及多結構、多樣化市場背景下，企業應根據自身所處行業的現狀結合企業內部戰略規劃，遵循因地制宜的原則將業財融合深入應用于企業內部。

第二，堅持綜合性原則與可行性原則。業財融合的綜合性原則，要求業財融合應貫穿企業經營的始終，確保業務及財務部門雙方數據的延伸及人員的有效溝通協作；業財融合的可行性原則需要企業在因地制宜原則的基礎上增強方案的可執行性和可操作性，不照搬歷史經驗，注重實施效果。

二、實施業財融合推進精細化財務管理的重要意義

從企業內部角度看，實施業財融合是推進企業精細化財務管理的必要前期準備。業財融合使企業在業務開展的過程中能隨時伴有專業性的財務預測和成本測算，使其在對外披露信息時有強大的業務邏輯支撐。雙方部門信息共享，有利于提高企業成本差異分析水平及其對未來的風險評估與監測水平。此外，針對企業管理的薄弱環節，業財融合的應用可幫助企業量化細化落實改善方案，將責任細分到人，有利于企業提高經濟效益，為企業戰略的精準決策提供保障。

從企業外部角度看，面對全球經濟的數字化轉型及行業內的激烈競爭，企業在面臨較大風險的同時需要有較強的新型戰略管理策略來應對可能遇到的危機。強化業財融合可以使企業充分識別有效供應商及客戶，將供應商、制造商、渠道及配送進行整合以實現產品的營銷及分銷，使整個供應鏈系統成本最小化，以有效實現降本增效；同時在強調企業核心競爭力的同時，優化信息流程，以客戶為中心，快速敏捷地響應顧客需求，高效利用供應鏈資源，從而實現業務與財務工作協調運轉，雙方相互協作互贏。

三、實施業財融合推進精細化財務管理過程中存在的問題

（一）企業戰略管理、運營管理方式滯后，員工缺乏全局意識

業財融合的推進可以使業務及財務部門的工作范圍延展，使財務工作可以在業務工作執行前期、中期及后期，充分發揮調整預算、監督測評和預測風險的作用。然而部分企業高層管理者的認知存在局限性，其認為推進業財融合的流程繁瑣，耗時耗力，忽略了開展業財融合對企業的利好作用，使企業推進精細化財務管理存在阻礙。首先，企業高層對于業財融合概念缺乏分析，內容流于形式，未提出有效的開展與解決方案；同時資金分配和職能分配缺乏支持，使得業務與財務部門實質溝通低效，聯系較少，致使企業信息利用不充分，缺乏對信息的加工和處理，無法真正通過業財融合的方式使企業管理者做出正確決策。其次，多數企業基層員工專業水平及職業素養欠佳，缺乏全局意識，不愿承擔企業發展所需要的額外工作，缺乏與其他部門的流程銜接；同時其對于現有工作疏于檢查與監督，致使信息輸出質量較低，減緩了企業業財融合開展進度，導致預算方案無法落實徹底，阻礙了企業戰略規劃的實施。

（二）企業業務部門與財務部門的工作目標存在差異，績效分配標準模糊

在企業中，業務部門的關注目標在于為企業增收獲利，其通常會忽略費用及運營成本，績效考核的分數也僅依據年銷售訂單收入或利潤的百分比計算；與之相反，財務部門則較為關注如何為企業提示風險和節稅增效，通常無業績考核指標。這就導致在企業進行業財融合的過程中，業務部門不會投入大量時間去完成財務部門要求的工作，其會減少對與業務關聯不強指標的關注，尤其是業務推進后期往往需要申請額外經費，而財務部門為節稅減費一般會限制業務部門支出，導致兩者很難達到平衡，影響了業財融合的效果。此外部分企業的績效指標制定簡單粗暴、因素單一，未將預計數據與實際發生結果比較切割分析，如僅將業績完成變化的原因歸集到單一因素變化或市場變化等，未責任到人，績效分配模糊，致使績效指標發生變化時過分依據經驗，嚴重的會造成判斷失誤，導致獎金錯發或漏發，短期內會影響財務管理水平，長期下去會阻礙企業精細化財務管理的推進。

（三）企業內控方式粗獷，風險識別能力較薄弱

當前形勢下，較多企業缺乏自身內控運營經驗與風險識別經驗。首先，內部控制并未貫穿至企業運營全過程，未涉及所有部門及各層次人員影響，在執行業財融合時，輸出的數據信息并未得到有效保障，且管理層亦可能不執行相關的控制，對數據質量無監管，為節省人力成本會一人多職，導致內部控制失效，這些問題均影響了財務報告數據的可靠性，以及相關經濟活動的效率和效果。其次，公司內部識別潛在風險能力較薄弱，識別測算方法單一，且部分公司內部存在潛在的舞弊行為，如傳遞虛假信息、貪腐等情況，這些問題均會嚴重影響企業對風險識別的控制與判斷，影響業財融合對財務決策分析的數據輸出。

（四）企業人力資源分配效果欠佳，缺乏數字化信息交互平臺，大數據處理效率低

在企業現有的財務組織工作結構中，基層財務人員通常會占用較多時間處理繁雜而重復的基礎工作，如憑單錄入、發票統計、合同錄入等，其無法掌握財務數據的來源與全貌，以及這些數據與關聯的業務數據的關系與影響，同時也無額外精力去進行財務預算、成本分析等管理決策類工作的學習，長期看來無法形成公司優質的人才儲備；從企業財務信息關聯性與準確性看，多數企業因財務信息系統價格昂貴、試錯成本高而選擇放棄使用大數據平臺，轉而使用大量的人力管理，出現信息賬實不符時需要花費大量時間解決問題，同時形成的數據無法追溯，無法責任量化，使財務分析結果的準確性受到質疑；從商業循環角度看，企業未能搭建涵蓋收入、支出、生產、人力資源、客戶關系、項目管理和財務等諸多領域的信息化平臺，無法使得業務與財務信息實現全方位交互，財務分析較為局限，阻礙了業財融合的推進與發展。

四、實施業財融合推進精細化財務管理過程中的對策及建議

（一）完善企業戰略目標，改善預算方法，創建高水平的財務隊伍

在全面推進企業業財融合發展的過程中，首先，企業應根據內外環境制定適宜推進的長期戰略目標，并將企業戰略與績效有效通過預算有機鏈接，從管理層出發，做好差異分析與預警，對目標進行分解落實和量化，自上而下的幫助業務與財務部門實現雙效溝通，也幫助員工了解企業需要實現的目標與愿景，使業財融合有的放矢。其次，在企業執行預算推進財務精細化管理過程中，預算應采用較多基層員工參與、并取得高層領導支持為基礎的混合式預算方法，避開自上而下預算編制方法執行力弱，以及自下而上預算編制方法目標偏離的問題，優化資源配置，量化預算指標，在兼顧戰略目標的同時，使高層和基層部門雙方均能提出可執行的方案，節約溝通成本，避免預算松弛問題的發生。最后，企業可聘請外部專業教授進行財務管理專業知識培訓，全面提成企業員工的個人素養，使其能熟練抓取關鍵信息，建立有效便捷的數據分析模型，加強責任心的培養，提高全體財務人員的研究水平及其對業務數據的挖掘運用，提出創新性決策，充分運用業財融合，不斷推進精細化財務管理在企業的應用。

（二）應用平衡計分卡或戰略地圖績效核算方法，細化管理，加強企業戰略執行力

企業需要使用恰當的績效核算方法，使業務領域與財務領域的工作內容相互滲透。平衡計分卡是將組織落實為可操作性的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系，其通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度來細化企業的愿景與目標，目的是建立戰略導向的績效管理系統，杜絕單純的財務指標考核，避免造成短視化弊端；同時其能結合客戶、內部流程及學習與成長三個維度平衡戰略目標，執行層面可操作性強，在員工層面也可以得到有效的溝通和換位思考，有利于使企業長遠規劃和組織資源保持協調一致。企業除使用平衡計分卡外，亦可使用戰略地圖績效核算方法進行績效核算。戰略地圖可以幫助管理層與員工進行溝通，并將企業目標同平衡計分卡進行細分，直至各部門整體目標趨同，最終形成可以了解個人行動的績效指標和目標，有效改善業績分配模糊及責任落實問題。如將客戶轉到低成本高利潤的分銷渠道以提高企業的運營效率等。

（三）完善企業管理制度與流程，提高企業風險識別能力

業財融合模式下的內控管理需要企業規范流程，提高風險防范意識，提高業財融合后數據分析的準確性和客觀性。在風險控制環境方面，業務部門應同財務部門建立合理的授權責任機制，合理有序的開展內部控制，不同層級需要進行必要的職責分離。從企業風險評估角度看，業財融合需要企業將業務部門與財務數據進行分析整合，預測企業發生風險的概率和嚴重性，若出現內部舞弊則應將關注重點定位于舞弊的根源上，在前端干預，以有效避免、減少舞弊行為的發生。從企業風險控制活動來看，應多開展預防控制的方法，如監督審查、多人授權、多人審核等，以具有較高的成本效益性。從企業信息與溝通角度看，業財融合的開展需要各個層級信息的支持及信息的多向溝通，以有利于內外渠道大數據的獲取和應用來滿足各方需求者的信息。

（四）加快財務智能化轉型，推動大數據數字化財務管理模式的應用

企業首先需要建立業務部門與財務部門數據廣泛交叉合集的大數據平臺，如建立ERP系統、機器人流程自動化或AI系統，將非結構化數據更正為結構化數據，確保業務部門與財務部門數據的可靠性和客觀性，為日后數據交叉及財務分析提供重要的支撐；企業也可在平臺上通過收入循環、現金循環等看到業務貨物流轉的情況，以及財務自身現金流的動向，以有利于定向維護客戶關系、確認行業變動以及市場波動；其次，企業需要使基層財務人員從繁雜的重復工作中解放出來，優化人力資源配置，提升其管理或戰略思考能力，使其能夠專注于更高層次的事物，主動帶動業財融合的推進與精細化財務管理的發展。

五、結束語

企業實行業財融合，推進精細化財務管理是未來企業財務轉型的必然趨勢及重要手段，有利于企業強化成本管理，落實戰略執行、預算管理及績效考評機制，實現可持續發展。在執行工作開展過程中，企業應因地制宜優化戰略決策，提升整體財務分析水平，加大人才建設及儲備，專注發展企業核心競爭力，提高企業行業地位，實現業財融合和精細化財務管理在企業內部的全面應用，以助力企業實現戰略愿景與使命。