關系導向視角下企業人力資源管理建構研究

■陳 超 山西省招標有限公司

引言：良好的員工關系能使組織在高度分化的同時，對具有差異化特征的子部門進行順利整合。但是，在動態變化的環境下，以往傳統的企業人力資源管理體系，無法協調企業組織內部的不同子部門。而關系型協調理論可以從縱向層級和橫向關系的角度進行員工關系協調，利用優化后的績效考核機制、招聘制度等開展企業人力資源管理實踐。因此，企業應積極建構關系導向型企業人力資源管理體系，提高組織的部門分化與整合，從而促進組織績效的提高。

一、關系型協調理論相關概述

關系導向的企業人力資源管理以關系型協調理論為核心，該理論主要解決組織單位中團隊成員實現動態協調過程中出現的問題。在任務工作推進過程中，員工難免遇到不確定因素，且工作任務往往具有時間限制。在該情況下，協調的員工關系能夠促進任務的順利完成。將關系型協調理論應用于企業人力資源管理中并建構相關體系機制，能夠有效區別于以往傳統的基于協調合作理論的企業人力資源管理體系。關系型協調理論更注重組織單位成員之間基于角色不同、問題解決導向的溝通與交流，強調問題解決過程中成員之間共享知識、目標及相互尊重的關系。因而，關系型協調理論強化了員工間的關系搭建過程和溝通過程，成員關系更加協調，最終促進組織任務目標的達成。

就目前理論研究現狀來看，關系型協調理論的核心觀點主要有兩種：一是強調組織單位成員之間共享知識、目標和相互尊重的角色關系的建立，在共享知識、目標且相互尊重的關系下，組織成員在開展某項任務或工作時的效率將有所提高，成員間關系韌性增強，從而保證各項工作的及時性和有效性。二是該理論注重企業人力資源管理中的關懷性關系，且落實方式正式，主要以健全的組織設計為依托，將關懷性關系嵌入到組織角色中，進而促進程序化協調機制和人際協調耦合，促使關系協調具有可復制性、可拓展性和可持續性，同時兼具動態性、及時性和涌現性。具體體現在企業人力資源管理中的人才招聘和雇傭、角色績效評價和獎勵、基于邊界跨越者和領導的關系型工作設計等。

關系型協調理論，主要是對組織內部員工角色的互惠性關系進行塑造，增強成員間關系調整能力的動態化水平。與此同時，通過圍繞關系型協調理論建構企業人力資源管理機制和體系，能夠以角色關系為基礎開展工作，即便工作人員出現變動也不會影響協調機制，使其得以繼續發展。

二、關系導向下企業人力資源管理的作用機理

在以關系型協調理論為基礎的企業人力資源管理系統下，其主要目的是促進組織員工共享目標和知識技能，且在工作推進過程中相互尊重，以此實現有效合作，推動組織效能的提高。在該系統下，其作用機理如下。

1.知識共享意愿與親社會動機作用機理

在新發展戰略背景下，企業人力資源管理注重員工潛能和創造力的挖掘，這是組織單位開展創新活動和提高發展優勢的基礎保障。歸根結底，無論是潛能、價值還是創造創新力，其最終都落在員工內在動機上。當基于關系導向的人力資源管理工作開展時，知識共享意愿平衡了員工價值和組織內在動機間的關系。尤其從自我決定理論的角度來看，當員工在組織中以自主需求為基礎開展各項工作時，更為重視知識共享的樂趣，進而產生共享行為。另外，親社會動機也發揮著顯著的正向調節作用。所謂親社會動機，主要是根據組織中一些員工在沒有獎勵的情況下依舊出色地完成工作任務，即想為他人付出。親社會動機作為關系導向企業人力資源管理系統的作用機理之一，其能夠正向調節員工內在動機和知識共享意愿，使其具有良好關系。從動機性信息加工理論的角度來看，當組織單位內部員工形成親社會動機后會將目光轉向他人，這種積極心理能夠有效提高員工創造力。而且，親社會動機還能夠以知識共享意愿作為中介充分發揮自身的調節效應，進而對員工創造力產生更強的作用效果。由此可見，知識共享意愿的中介作用，可以促進員工不斷產生新穎的工作思路和方法，且對工作任務保持較大興趣，使員工主動與他人進行知識共享，與關系導向的企業人力資源管理實踐形成良性循環，為組織單位激勵員工創造力提供新思路。

2.客戶承諾

所謂客戶承諾，主要是指顧客希望保持長期交易關系的心理狀態，解釋了這種心理背后的深層次心理動因，當該理論機理作用于組織單位人力資源管理工作時，能夠為提高員工忠誠度提供實踐指導作用。尤其在關系導向工作設計中，其能夠有效塑造員工間聯系和互動的工作結構，提高員工間交流頻率、持久性、深度和廣度。以目前相關研究為例，Gittell、Caldwell等學者的研究結果表明，區別于傳統強調個體的高績效工作系統能夠增強員工之間溝通的緊密性，從而逐漸形成協調的關系。從案例研究結果來看，共享知識的實踐和公私合作組織的關系協調，均可以提高組織單位的任務績效。這主要是因為員工對成員工作積極性的感知，獲得了有關情感、規范等方面的承諾，進而使關系型合作發揮正向調節作用，對工作績效的提高產生積極影響。

從基于人際關系學派的人力資源管理實踐到以社會資本理論的企業人力資源管理實踐，再到當前的關系導向企業人力資源管理實踐，均深化了社會資本等理論方法在此項管理工作中的應用。可以說，以關系型協調理論為基礎的組織人力資源管理實踐，能夠指明組織化和社會資本結構化的發展方向，促進組織結構功能的轉變，進而推動組織發展目標的實現。

三、關系導向視角下人力資源管理建構路徑

從關系型協調理論的角度來看，企業人力資源管理實踐的重構主要針對日常管理工作和關系要素，相關人員要充分掌握社會網絡和社會資本理論在人力資源管理中的應用，進而有效將企業人力資源管理與組織績效進行有機結合。關系導向的企業人力資源管理的建構途徑和措施如下。

1.人才選拔

在組織中，員工無論是分工還是協作都存在相互依賴、相互沖突的特點，而基于關系導向的企業人力資源管理主要目的是改善員工之間關系，依托于提高員工處理人際沖突和任務沖突的知識和能力，增強員工關系和工作行為及協調性。對于當前時代背景下的企業人力資源管理而言，管理理念、方式都具有極強的現代化特點，因此，在建構圍繞關系導向的企業人力資源管理實踐機制時，要注重員工間關系的橫向協調，即做好員工相關特點的分析工作，從而保證員工和工作相互匹配的同時，使員工們在相對協調的情況下完成工作，解決矛盾。

在以往傳統的企業人力資源管理系統下，挑選員工主要考慮其工作能力、知識儲備、工作經驗等，缺乏對員工性格、做事風格等方面的考量。因此，企業人力資源管理人員應從建立員工間的關系入手，掌握員工做事風格、情緒控制能力、人際關系能力等，綜合考慮各項要素后挑選人才完成某項任務或工作。為進一步提高員工關系橫向協調的可能性，企業人力資源管理人員應引導員工認同組織文化，利用合理的組織分配提供跨部門工作機會，幫助員工獲得跨部門工作經驗的同時，實現員工關系的有效協調，促進組織整合不同員工的能力，為后續管理工作的開展奠定良好基礎。總而言之，在構建以關系導向為基礎的企業人力資源管理機制時，管理人員要注重塑造員工與其他人員之間的聯系和互動，進而促進管理機制工作結構特征的形成。例如，提供員工間相互聯系和交流的機會，從而誘發作用機理，具體體現在服務動機、同理心、情感承諾等。

2.團隊化工作設計

在大多組織單位中，內部領導者往往主管工作流程、任務標準、目標制定等，員工則根據自身所在的職能部門開展工作，同時受到不同程度的管理和約束。當組織單位內部的職能部門權力相對較低時，將會影響組織單位整體技術效率和專業能力，尤其是關鍵工作相關部門和流程部門，若是其權力過低，組織單位靈活性、針對市場變化后需要呈現的反應速度等均會變慢。因此，在以關系導向為基礎建構人力資源管理時，還應在橫向協調的組織中，適當增加自身職能范圍以外的工作。例如，主動參加單位問題解決小組等，將自身轉變為跨職能協調角色，從而實現不同職能部門和工作的有效整合。在該情況下，企業組織員工將會得到相互協調各自工作的機會，在管理人員有效領導和員工高水平的問題處理能力下，跨職能團隊內部員工將逐漸掌握跨職能溝通技巧，這在一定程度上能夠促進工作的成功。而且，團隊領導人員還可以從中獲得多職能工作經驗，不僅能夠促進員工對領導者信任關系的形成，還推動員工處理沖突矛盾能力水平的提升，無論是領導與員工還是員工之間，其信任關系將會更加牢固。

以劉善仕等人開展的關系視角下的企業人力資源管理為例，在致力于員工合作關系建立和維持方面，企業人力資源管理要注重合作型人力資源管理體系的塑造，同時結合社會資本理論，增加組織員工合作能力實踐、合作動機實踐和合作機會實踐，從而依托于員工之間合作能力、動機的提高和發揮空間的擴大，促進組織單位合作績效的形成與提升，充分發揮關系導向的企業人力資源管理的優化、重塑作用。

3.團隊和組織內部激勵計劃

以往傳統人力資源管理體系下的激勵計劃主要是報酬激勵，該激勵機制將員工個人與職能部門甚至是組織單位的經營戰略發展目標相聯系，所以員工激勵最終總是以部門整體目標收官完成，這代表著員工個人與部門子目標的完成。在以關系型協調理論為基礎建構企業人力資源管理時，要利用個人薪酬和報酬的相互依賴性促使員工自發完成工作任務。從當前人力資源管理相關研究現狀來看，個人計件工資制度能夠有效促進個人工作效率的提高，但也會降低員工和工作質量之間的合作程度。因此，在建構以關系導向為基礎的企業人力資源管理時，要建立以團隊和企業為基礎的激勵計劃，以此促進組織單位內部協調，保證各項任務、工作在高水平合作下順利完成。尤其是在組織單位內部開展關系化工作情景設計，引導、促進組織內部成員主動建立雙向聯系的合作關系，同時輔以基于雙向關系的獎酬結構設計，進而使員工更加認同重構后的企業人力資源管理體系。其中，基于雙向關系的獎酬結構設計主要分為五方面：一是在進入工作狀態前，要求員工明確任務、工作目標，之后開展雙向交流。該環節使組織員工得以了解自身和對方的工作特點、需要、能力和素質，充分結合員工能力與特長，為后續相關工作的展開及任務的分配奠定良好基礎。二是管理人員了解員工需求和能力素質等方面情況后，給予員工較大空間，引導其各自選擇行為，并落實相應的能力目標的考核辦法，增強人力資源管理工作的針對性。三是開展階段性評價，為保證員工關系協調性，人力資源管理人員應根據目前取得的階段性工作成果與存在的問題進行及時評判，促使員工主動調整關系與工作方法。四是分配獎酬，最好在年終進行，工作成績的評價主體應多元化，即人力資源管理、工作負責人、組員的動力，進一步鞏固員工關系。同時，管理人員還要善于聽取員工對工作的評價，從而為組織績效提升提供信息支持。五是比較、再交流，要求員工從自身能力和完成的工作量等方面出發，判斷自身所得獎酬是否公平，之后根據結果開展建設性磋商，依托于良好的員工關系和全過程激勵模式，減少工作信息不對稱性，提高組織工作效率，促進人力資源管理的完善。總而言之，要在人力資源管理體系中構建關系型高績效工作系統，以關系型協調理論為基礎建立工作角色之間的互惠關系，做好基于關系能力的雇傭和培訓、關系型工作具體設計、跨角色沖突解決方案及跨角色績效評價和獎勵，進而促進關系型生產、領導、協作能力目標的實現，優化員工間的溝通質量，提高關系友好程度等。

4.績效評估

從當前績效評估發展現狀來看，其主要分為兩種，一是窄的績效評估，側重對組織員工所在工作崗位的職責評估和目標任務完成程度的考量。二是寬的績效評估，相較于以往傳統的績效評估，要立足于組織整體目標的優化在人力資源管理中落實寬的績效評估，避免員工過于注重自身子目標、忽略總體目標的現象，降低組織局部優化但整體下降的情況發生概率。在關系協調理論的導向下，組織單位的企業人力資源管理要正確認識到組織任務、組織員工的相互依賴性，科學分配責任，減少員工矛盾的產生。因此，為促進員工之間形成良好的組織關系，企業人力資源管理人員應做好團隊性工作設計，要求員工完成本職工作內容的前提下，主動與同組、不同組員工進行協調，提供溝通空間。在此過程中，為實現信息的快速、準確共享，企業人力資源管理構建還要結合互聯網，即落實基于網絡調整的企業人力資源管理實踐工作，在社會網絡理論和身份認同理論的融合運用下，設計與網絡密度呈正相關關系的開放的工作場所，以此調整企業人力資源網絡構成的人員主體和關系性質，保證在關系協調下設計強度相關的工作關系，進而提升員工對員工關系的認同和組織單位的認同，使員工更愿意接受組織單位的分配。

四、結語

綜上所述，以關系型協調理論為基礎的企業人力資源管理，注重工作場所高質量關系的“動力”特征，保留“資源傳遞”途徑的同時，從員工實際工作情景出發進行設計，結合自我決定理論提高員工工作的主動性。因此，在建構關系導向的企業人力資源管理實踐時，應結合員工基本需求，從人才選拔、獎酬設計、團隊設計等方面構建高質量工作角色關系，提高工作滿意度的同時增強員工主動性動機。