價值鏈視角下新能源汽車制造業成本管理問題及對策研究

王耀民

（延安大學， 陜西 延安 716000）

0 引言

傳統的成本管控模式局限于生產環節，難以適應市場競爭的發展，立足于價值鏈的成本管理更有助于發現成本管控的薄弱環節，以達到改善企業競爭力的目的。針對新能源汽車制造業，伴隨退補政策持續深化，行業步入“微增長”時代，如何通過系統地剖析內、外價值鏈成本管理，及時明確問題并加以破解，對于降本增效、幫助車企高質量發展富有深刻的現實意義。為此，本文選取新能源汽車明星企業W 股份作為案例分析對象，綜合內、外兩個視角，圍繞研購產銷四個環節、橫向縱向兩個脈絡，系統剖析新能源車企成本管控潛在的問題，在豐富相關研究的同時，為新能源車企改善價值鏈成本管理提供有益的借鑒。

1 新能源汽車制造業價值鏈成本管理概況

1.1 新能源汽車制造業概況

歷經十幾年發展，我國新能源汽車制造業初具規模，成為戰略性支柱產業。一大批自主品牌涌現，三電等關鍵技術取得重大突破，新能源技術規范與基礎設施建設得以持續完善。同時，隨著“國補”政策退坡，行業內部橫向競爭加劇，洗牌加速，兩極分化與兼并重組更趨常態化；產業縱向視角下，供應鏈整合水平低迷，核心部件廠商在價值鏈中居強勢主導地位，較整車企業有著更大的自主性。由于行業增速放緩，銷售端發力效果受限，強化成本管控對車企發展至關重要。

1.2 新能源汽車制造業價值鏈成本管理特點

新能源汽車制造業資金、技術密集度高，相較于傳統汽車產業，其價值鏈成本管理凸顯三個特點。其一，供應鏈安全風險更高，采購成本管控難度更大，包括“三電”在內的核心零部件普遍外購，在與供應商的博弈中處于弱勢地位；其二，研發環節技術門檻高，資金投入巨大與回收周期漫長，缺乏對研發活動的精益管理，將陷入“低端”鎖定，對后續價值鏈產生持續負面影響；其三，行業發展由政策驅動向市場主導轉變，深耕營銷、售后，對于構筑品牌壁壘尤為關鍵。

2 新能源汽車制造業價值鏈成本管理問題分析——以W 股份為例

W 股份作為我國智能電動車制造新勢力，秉承“用戶企業”的經營理念，積極完善技術布局、優化售后體系，逐步成長為新能源汽車制造的明星企業。隨著業務規模、品牌知名度的快速躍遷，價值鏈多環節的成本管理暴露出一系列嚴重問題，近年來出現“越賣越虧”的怪象。為此，本文綜合價值鏈內、外兩個視角對這一問題展開系統剖析，為推動新能源汽車企業穩健發展提供有效的對策。

2.1 基于內部價值鏈的W 股份成本管理問題分析

新能源車企的內部成本管理是一個涵蓋研發、采購、生產、銷售多環節的完整價值鏈條。針對成本管控問題，可圍繞研發政策、采購效率、產能利用以及營銷模式展開分析。

2.1.1 研發投入產出失調，原料采購效率偏低

新能源汽車行業當前整體處在成長階段，經營現金凈入流偏少、研發投入需求較大，同時，上游供應鏈安全問題相對突出，車企“囤貨、保供”意愿趨于強烈，其研發過程的精益化管理以及原材料的預見性采購面臨嚴峻挑戰，具體見圖1。

圖1 W 股份研發與采購環節成本管理分析

由圖1 可知，W 股份近5 年的研發投入產出效率持續走低，庫存物流存儲成本不斷攀升，嚴重加劇了企業運營負擔。一方面，W 股份研發投入策略過于激進，連續多年近乎營收40%并不斷擴張，由于缺乏精益管理、忽視效率產出，研發資本化比例走低，大規模費用化攤銷成為虧損的關鍵誘因，也進一步惡化了資金鏈斷裂風險，2020 年一度徘徊在破產邊緣；另一方面，W 股份采購預測能力薄弱，欠缺與車載芯片、激光雷達等核心配件廠商的深度捆綁、聯合攻關，試圖以“粗放型”高儲備采購模式來緩解交付延期問題，不僅擠占營運資金，也帶來了巨大的潛在機會成本。

2.1.2 規劃產能利用不足，期間費用增長過快

新能源汽車行業的產能利用率兩極分化嚴重，頭部車企銷量高產能緊缺、腰部及以下車企交付遇冷產能閑置，隨著行業步入“微增長”時代，車企“清庫存、推新品”的營銷競爭常態化，期間費用的管控難度急劇攀升，具體見圖2。

圖2 W 股份生產與銷售環節成本管理分析

由圖2 可知，W 股份近5 年的產能利用率呈下跌態勢，銷售及一般管理費用率大幅增長，潛在閑置成本不容忽視、企業盈利能力受到嚴重侵蝕。一方面，W股份處于高速成長期，為了加速迭代量產新車型，固定資產持有規模急劇擴張，在需求端遇冷的同時，包括折舊攤銷、財產保險、資產減值損失以及“兩金”占用等綜合閑置成本仍持續發生；另一方面，W 股份采用重資產的售后服務體系優化顧客體驗，以獨特的換電模式發掘市場價值，但換電站的運營費用龐大，“高端化”商業路線反噬嚴重，一度標榜的用戶服務營銷政策燒錢速度過快，企業運營處于亞健康狀態。

2.2 基于外部價值鏈的W 成本管理問題分析

新能源車企的外部成本管理包括與競爭對手的橫向比較分析以及與上下游相關主體的縱向比較分析，通過“見賢思齊”更容易找出成本管理短板。

2.2.1 對標同行頭部車企，多個環節存在短板

隨著需求疲軟與補貼退坡，新能源車企競爭趨于白熱化，頭部車企的研、購、產、銷多環節發展成熟，在成本管控方面具有較好的示范效應，具體見圖3。

圖3 W 股份與比亞迪成本管理橫向比較分析

由圖3 可知，相較于比亞迪，2022 年度W 股份研發成本占營收比重更低、營業成本與期間費用占營收比重更高。一方面，比亞迪作為業界龍頭，深耕新能源領域多年，核心技術儲備雄厚，實現了電池到電控、芯片到設備一條龍集約化的自研生產，有效壓縮了營業成本，依托品牌壁壘將期間費用控制在合理范圍內。另一方面，W 股份作為后發企業，業務模式不夠成熟，技術研發多點出擊、力量分散，而且研發管理粗放執行效率偏低，加大了資金鏈風險，由于核心零部件采購率較高，太多的供應商介入提升了技術整合與成本管控的難度。此外，重資產的營銷模式，固定性的銷售及管理費用占比過高，利潤空間受到進一步擠壓。

2.2.2 針對供應商與客戶，議價能力相對較弱

新能源汽車制造業技術密集度高，工藝繁瑣，除極少數頭部車企，核心部件研發普遍與整車制造相分離，隨著“國補”退坡，行業內“馬太效應”加劇，價格戰頻發，車企對于價值鏈上下游的議價能力受到較大程度的限制，具體見圖4。

圖4 W 股份外部縱向價值鏈成本管理分析

由圖4 可知，W 股份前五名供應商采購占比以及應收賬款占營收比重均呈上升態勢，供求兩端都處于弱勢地位。一方面，W 股份自研起步晚，缺乏必要的技術沉淀，關鍵性部件有賴于外部采購，而排名前五的供應商多屬業界龍頭，占據相當的市場資源配置及定價權，使得W 股份難以對采購成本進行有效把控；另一方面，W 股份銷售渠道與方式缺乏創新，受限于新一輪的融資對賭協議，營收需要達標，面臨沉重的任務壓力，被迫放寬銷售政策來吸引用戶、提升銷量。

3 新能源汽車制造業改進價值鏈成本管理問題的對策

3.1 強化研發合作，聯合攻關風險均攤

新能源汽車制造業技術、資金密集，研發投入高、回報周期長、失敗風險大，后發企業更需要謀求聯合攻關，對研發活動進行精益管理。一方面，加大與關鍵核心部件廠商的研發合作，緩解資金風險、降低技術門檻；另一方面，尋求產學研合作，獲取技術支持、厚植人才儲備。

3.2 優化資產管理，盤活閑置升級產能

新能源汽車行業迭代更新快，設備專用性強，閑置成本高，為了迎合市場需求，車企應優化資產管理，推動柔性化生產制造。一方面，及時淘汰落后閑置產能，避免持續造成閑置成本，增加車企運營壓力；另一方面，加快生產線智能化轉型升級，通過規?；圃鞂崿F“降本增效”。

3.3 深化價值協同，保障采購拓寬銷售

新能源汽車市場需求趨向于小批量、多批次、個性化，強化供應鏈協同是保障靈活高效按時交付的關鍵。一方面，選育優質供應商，針對特定市場結成聯盟，把控采購成本與質量；另一方面，拓寬銷售渠道，加大對市場的前瞻性預測，完善賒銷政策，提升購、產、銷運營的穩健性。