關于企業集團財務管理模式優化的思考

練淑君

（惠州市交通投資集團有限公司，廣東 惠州 516008）

在社會經濟進一步發展背景下，很多企業發展過程中都逐漸呈現出規模化發展的趨勢，不僅在業務板塊方面做出了拓展，同時資產規模以及自身的財務模式架構都出現了質變，并且愈發復雜化。在這樣的背景下，如果依舊沿用以往采用的財務管理模式，則一方面對于風險的管理能力難以滿足實際需求，另一方面也導致管控僵化，并進一步引發后續的財務危機問題，企業集團運行時也會出現績效考核效果達不到預期、職能定位不夠準確、權責劃分工作難以細致開展等問題，對于企業長期發展十分不利。在這樣的背景下，就需要進一步結合企業集團自身實際情況，建設結合企業運營現狀與發展需求的管理模式，提高企業集團應對市場競爭的能力，強化對子公司管控。

一、企業集團開展財務管理工作的意義及常用模式

（一）企業集團財務管理工作的意義

企業集團主要是指運營過程中通過資本將不同的母子公司進行連接并形成的主體，企業集團當中，占據主體地位的企業通常為在國民經濟當中具有良好的經濟基礎的大企業，子公司和母公司以及其他成員機構之間通過約定集團章程來確保行動具有一定集約性，能夠共同應對市場風險波動問題，因而有著良好的發展效果。在企業集團當中，通常財政權力相對集中，但如果財權過度集中，則會導致子公司運營過程中沒有足夠的發展動力和創新意識，對于企業集團長期發展十分不利。而企業集團運營過程中，由于母公司在進行決策時有著鮮明的優先權，這就會導致一旦母公司決策失誤，就會導致企業集團整體運營出現問題，對于后續企業集團進一步發展十分不利，因而不利于企業的現代化發展。

因而在這樣的背景下，應當進一步結合企業集團實際情況，有效開展財務管理工作，分散決策風險、提高運營效果、激勵子公司開展創新動力、規范產權的管理，最終為企業集團進一步提升市場競爭力、獲得更多市場份額提供基礎。

（二）企業集團財務管理工作的常用模式

1．集權型管理

集權型財務管理模式主要是指企業集團運營過程中，母公司對于整個企業集團的運營決策有鮮明的優先性，同時能夠一定程度上控制子公司的經營，與此同時子公司的運營決策權力相對較小，這樣的管理模式能夠有效調配子公司運營過程中所需要的資金流，同時要進行行政管理時，效率也顯著較高，對于企業集團的統一管理有一定幫助。但與此同時，應用該種管理模式時，由于母公司掌握著絕大多數的決策權，因而很多情況下進行決策時僅僅會考慮母公司的意見，這就導致母公司一旦出現決策失誤的問題，就會引發企業集團整體面對嚴重問題風險。除此之外，該種管理模式應用過程中，要對產權進行管理時也常常會出現十分復雜的問題，影響規范化產權管理工作的開展，對于企業制度的規范化發展、現代化發展十分不利。

2．分權型管理

分權型財務管理模式應用過程中，母公司和子公司各自負責自身的生產經營管理過程，母公司僅僅保留對子公司進行重大財務變動的決策權，這樣一來子公司運營過程中由于所獲得的利益與自身發展息息相關，因而會表現出鮮明的創新性，同時子公司進行問題決策時，也會從自身角度考慮，決策風險在這一模式應用下被得到進一步稀釋。但是該種模式運行時，由于不同子公司之間相對獨立，因而很容易產生子公司為了追求作用自身的最大利益而對企業集團整體運行過程造成嚴重損害，與此同時母公司運營過程中也難以對企業集團整體進行協調和調控，對財務的管理能力顯著弱化，有時即使子公司運營出現了重大問題，母公司也難以及時發現并采取措施加以解決，對于企業集團的長期發展帶來負面影響。

3．集權與分權并行管理

集權管理和分權管理相結合，通過結合企業集團發展實際情況來調配集權與分權各自的權重比例，在確保母公司能夠靈活集中調配企業集團整體運營過程中的財務管理工作的同時，進一步激發了子公司自身運營時的創新動力，對于企業集團的長期發展有良好的促進作用。同時該模式具有更強的適應性，能夠結合市場變動，及時有效改善企業集團運營過程中存在的問題，克服了集權或分權管理模式下企業集團常見的問題，對于企業長期健康發展有重要意義。

二、當前企業集團開展財務管理工作時常見問題

（一）總部戰略定位問題

企業集團實際運營過程中，母公司的戰略定位是否足夠清晰，會直接影響到企業集團的整體發展效果。當前市場經濟形勢下，企業集團發展效果較好，速度較快，規模增長迅速，但與此同時產生的問題是職能部門沒有及時更新自身有關信息，相應管理模式的建構效率也較差，職責劃分工作開展始終難以跟上發展步伐，與此同時權限設定等配套工作的開展也始終難以有效進行，這樣就導致部門之間溝通聯系存在嚴重阻礙，企業集團要及時強化各部門之間的信息聯絡，也往往會因為其不同部門之間存在的嚴重的信息不對稱問題，導致部門聯絡難以有效開展，導致企業集團實際管理效果始終難以有效提升。

企業集團實際運營過程中，母公司作為企業集團整體運營的決策者，應當明確企業集團整體的戰略規劃，其作為企業集團運營過程中的“核心”，在資產管理、人力資源管理等方面做好統籌，并在后續執行過程中發揮自身監督作用，在制定好戰略目標的前提下，沿著戰略目標發展方向不斷落實發展。但是目前實際開展財務管理工作時，部分企業集團母公司沒有做好戰略定位有關工作，導致遇到關鍵問題時也難以進行有效統籌協調，對于企業集團整體運營效果產生負面影響。

（二）財務控制的一體性問題

財務控制工作開展時，企業集團面臨的最大問題是母公司和子公司之間沒有進行足夠協調，導致各自為政的情況發生。企業集團運行過程中，財務控制機制是否完善，運行是否有效，會直接影響到企業集團整體資金運行效率。企業集團的組成成分包含很多具有一定聯系性的企業，因而其財務工作開展時往往具有鮮明的復雜性，需要進一步控制對財務控制工作的開展，提高財務控制效率，確保財務控制工作能夠體現在企業集團運行發展的各個方面當中。但是目前很多企業集團實際運行時沒有充分注重財務控制工作的開展，即使進行財務控制工作，也更多聚焦于失誤發生后采取措施進行彌補，而沒有做好提前預防和事中控制，一方面導致財務控制工作開展十分被動，另一方面也導致財務控制工作難以形成閉環，對于提高財務控制效果而言十分不利。

與此同時，很多企業集團運行過程中，將財務控制工作的周期設定為每年進行，目標也是圍繞每年的收益進行，這就導致遠期規劃難以得到重視。除此之外，很多企業集團進行財務控制工作時，更加注重對目標的實現，而沒有充分重視實現的過程，導致財務控制工作開展時，做出了計劃，但沒有翔實可行的策略，或評價標準方面沒有做好指標的統一化，預算與業績之間的關系難以清晰把握，對于企業集團的運行十分不利。

（三）風險管理問題

企業集團相較于傳統企業而言，有著更大的業務覆蓋面，因而也面臨了相對傳統企業更高的風險問題，如果風險管理工作難以有效開展，就很容易導致企業集團運營過程中出現重大損失的情況發生。

目前，部分企業集團沒有充分重視風險管理工作，甚至個別企業集團完全沒有設置專門的風險管控部門，僅僅依靠市場部門的業務分析作為數據基礎，依托財務部門進行簡單的可行性分析。在這樣的背景下，由于風險分析數據基本通過財務部門進行處理，因而風險也基本限定在了財務工作的范疇當中，導致進行風險分析時，客觀性和全面性都難以保障，風險管理工作的開展面臨重重阻礙。

除此之外，一些企業集團對于風險預警沒有足夠重視，沒有設置結合企業業務范疇及運營實際的風險預警體系，導致企業集團運營過程中難以及時發現風險問題，只能等到風險切實發生并損害企業集團利益后，才能后知后覺做出應對，對于企業集團長期發展產生負面影響。

（四）預算實施管理問題

企業集團進行財務管理工作時，預算管理的有效開展能夠激發子公司的創新意識，進而提高企業集團整體運行效益。但目前很多企業集團實際運行時，沒有針對性地設置預算管理部門，預算管理工作開展時，也常常是母公司設置預算標準，而后子公司財務部門結合當年財務報表進行設置上報，其中的審核流程形同虛設，而且管理體系建設不夠健全，導致難以確保預算的精準性，母公司也難以掌握子公司的預算編制真實性，導致預算編制工作的開展實效性顯著較差。

（五）權責劃分問題

企業集團規模不斷擴大、業務范疇不斷擴張的背景下，子公司的規模數量也在進一步增長，在這樣的背景下，企業集團應當進一步明確不同職能部門的權責界限。但一些企業集團實際運行過程中依舊進行集中管控，采用傳統的管理模式對不同職能部門進行劃分，這就導致其運行過程中難以對新拓展的領域進行有效管理，同時很容易出現集團強行審批管理子公司的工作細節，子公司在運營過程中僅僅負責對母公司做出的決策加以執行，主動性顯著較低，企業的微觀治理工作開展也始終難以開展，對于企業集團的長期發展十分不利。

（六）資金運作效率較低

財務管理工作開展時，資金的運作效果會對財務管理工作開展效果產生直觀影響，資金在財務管理工作中起到決定性地位，同時資金管理也是財務管理中一個重要的組成成分。因而企業開展財務管理工作時，應當充分考慮到資金暈妝有關內容，合理對資金進行籌劃和應用，確保資金能夠得到充分利用并在此基礎上優化集團資源應用效果。

社會發展背景下，企業的發展相對較快，發展狀況較好的企業集團往往也會在資金數量方面出現快速增加的情況，常常是集團與項目客戶、與材料供給、與下屬集團等之間都會出現十分頻繁的資金往來，這也進一步加大了企業集團進一步強化資金利用效果的難度，很容易在資金運轉過程中出現由于部門溝通不及時而導致的資金分化問題，具體體現為企業集團面臨資金短缺問題而只能通過貸款等方式獲取實時資金，但與此同時還會出現將閑置資金存入銀行的情況。存款貸款工作開展時，也需要合理運作資金，確保經濟效益能夠得到進一步提升。

三、進一步優化財務管理模式的策略

（一）企業集團針對性設置戰略導向型總部

企業集團運營過程中，為確保戰略規劃以及決策工作的有效開展，可以建設以戰略制定為核心工作目標的集團總部，確保后續戰略工作開展時能夠發揮指揮作用，結合戰略目標的具體執行過程來分解各子公司所需要具體開展的工作。

集團總部的建設與應用應當具有足夠前瞻性，從全局角度把握企業工作開展的各個方面，并通過深入研判市場形勢以及企業集團自身實際情況，靈活調整自身發展方向以及具體發展策略，并進一步為企業的長期發展指明方向，提高企業集團整體運行效益。在此基礎上，企業集團總部的設置也能夠進一步推動子公司在后續運營過程中不斷落實發展方向在業務范疇內的部分，確保企業集團戰略目標的實現，企業集團總部對分公司的定位應當足夠明確，確保企業集團整體結構能夠提升集團盈利。

在這一理念下，應當適當對子公司運營發展方向進行調控，如果子公司的運營發展與企業集團整體運營過程之間出現嚴重偏移，集團總部可以及時發現相應問題并對原因進行剖析，在此基礎上進一步修正子公司運營過程和發展方向，并結合市場實際情況來動態化引導企業戰略修正，確保企業集團上下能夠保持一定的一體性。

（二）結合企業集團實際情況建設財務控制模式

為進一步優化企業集團內部管理效果，應當結合企業集團發展實際需求，選擇能夠滿足當前情況以及一定周期后發展需求的財務控制模式，并靈活落實，以提高企業集團運營效果。如果企業內部構成較為復雜，則還應當結合子公司的具體業務內容來開展具有差異性的財務控制工作。例如對控股子公司進行財務控制工作時，可以專門調派一位財務總監來強化財務控制工作開展效果。而對參股子公司進行財務控制時，則可以通過股權代表來進一步執行財務控制決策。對關聯企業進行財務控制時，可以結合其公司運行的具體特點來設置相應的規章制度以強化對財務工作的約束效果，進而確保企業集團整體利益得到保障。

目前個別企業集團逐漸在實踐中結合發展需求，設置“集中管理、授權經營”的模式以謀求更佳發展效果，能夠在提高財務控制效果的同時，確保企業發展具有足夠自主性，調動分公司運行的積極性。具體實踐時，企業集團作為利潤的經營中心和監控中心，同時分公司作為生產加工的具體場所，負責面向市場的生產經營。該種方式有效減少了企業集團與分公司進行交接時常見的資源浪費等問題。

（三）建設風險預警機制

企業集團運行過程中，對風險進行有效控制可以提高管理效果，避免出現不必要的損失。為強化風險管控工作有序開展，企業集團可以選調財務、法務以及投資等有關部門的專業工作人員組成風險評估小組，實時搜集企業集團母公司、各子公司運行過程中的業務數據、財務數據等，并風險其運行過程中可能存在的風險。除此之外，還應當結合風險管控機制的運行來對子公司及集團整體的發展方向進行進一步明晰。

（四）優化預算管理工作

企業集團運行過程中，應當對預算的審批工作進行進一步優化，通過指明預算領導部門，來針對性開展預算考評和預算分析等工作。在此基礎上，進一步明確財務部門在預算管理工作中的權責，協同母公司和子公司的預算編制工作，并設置預算編制的統一標準，提高流程和結果的規范性。此外，不同部門開展預算規劃時，還需要結合部門內部生產經營的實際情況來進行針對性的預算分析，并在后期執行過程中實時回報執行情況。

（五）建立資本回報價值體系

結合財務管理工作職能考慮，財務管理工作的核心內容在于對資本進行分配并對其加以管理，同時也是經過科學的投資規劃來進一步擴大企業集團利益。因而價值管理工作開展時，需要確保資本運作能夠始終圍繞企業集團的整體價值方向，通過合理規劃資本支出來進一步促進企業集團集約發展、科技創新，確保資源能夠得到有效利用。

具體實踐中，為進一步強化管理模式的運用效果，企業集團可以結合資本回報率以及經濟附加值等因素來規劃不同內容對企業價值產生的影響，設置一套完整的價值考核體系，并對企業集團內部的各個工作項目進行具體衡量把握，確保財務管理工作能夠進一步有效促進企業集團的價值提升。

（六）結合企業集團價值制定財務管理戰略

企業集團運營過程中，資本分配工作的開展應當結合企業集團整體財務戰略進行考慮，因而設置相應戰略時，應當充分考慮到預算管理工作中的風險性、收益性，全面考慮相應影響因素，并在此基礎上合理配置不同資本內容。資本結構規劃時，可以結合籌集資金等方式來有效調整企業集團的資本結構，并在此基礎上結合企業集團自身特點來有針對性地調整企業集團整體發展戰略。除此之外，企業集團可以通過調控股息或提高整體盈利等方式來進一步實現企業集團整體價值增長，進而不斷鞏固企業集團在市場中的競爭地位。

四、結束語

企業集團運行過程中，通過設置科學有效的管理模式，能夠解決目前企業集團運行過程中常見的資金調節問題，避免由于體量龐大導致的一系列管理問題產生，強化內部協調效果，為企業集團的長期健康發展帶倆正面影響。現在市場經濟進一步發展背景下，企業集團的內部管理工作面臨業務模式多元化、決策內容長遠化等挑戰，因而需要進一步優化管理模式，確保企業集團的長期有效發展。