財務共享在加強中央企業財務管控中的應用研究

張曼璐 中國建材集團有限公司

引言

中央企業在關系國家安全和國民經濟命脈的主要行業和關鍵領域占據支配地位，是國民經濟的重要支柱。加強集團管控，對于中央企業實現協同效應、提高核心競爭力、優化資源配置等方面發揮著重要作用。財務管控是企業集團管控的中心環節，新時代下中央企業加大財務管控力度，通過財務創造價值，為管理者提供決策依據、業務支持及風險控制手段，是提升集團管控有效性的重要抓手，也是實現高質量發展的迫切需要。財務共享作為一種新型管理模式，伴隨信息技術的高速發展與升級優化，在中央企業財務管理實踐中得到了較廣泛的應用，并不斷取得突出成效。中央企業應加快財務共享建設，推動其在加強財務管控方面發揮更多管理效能。

一、財務共享概述

（一）相關概念

財務共享誕生于20世紀80年代，是企業管理和控制活動的重大創新，最早應用于西方國家，并于20世紀90年代逐步推廣至各大跨國企業和大型企業集團。從財務共享運作模式來看，其主要是在信息技術應用的基礎上，通過將不同業務單元中同質性、重復性、可標準化的操作性業務抽離出來，整合至統一的共享服務中心進行集中處理，從而實現優化組織架構、規范管理流程、降低運營成本、提升工作效率等作用的新型管理模式。當期，共享服務已成為大型企業集團普遍采用的財務管理模式，在上榜2022年《財富》世界500強的145家中國企業中，58%以上已完成或正在建設財務共享服務，其在助力企業集團降本增效、強化管控、防范風險以及推進財務轉型等方面的效能和優勢獲得了諸多實踐檢驗。

（二）中央企業財務共享建設發展現狀

2013年，在財政部和國資委的政策鼓勵下，中央企業財務共享建設開始呈現快速發展態勢。據公開信息，根據國資委最新央企名錄，98家中央企業中，55%以上已完成或正在建設財務共享服務。建設目的上，除降低成本外，多為實現財務標準化、加強財務管控、推動財務轉型等。運營管理上，多數中央企業財務共享中心運營時間較短，運營管理體系有待進一步完善，但相當一部分企業已逐漸關注財務共享中心運營管理機制的構建，推動管控向前延伸，并促進財務共享從成本中心逐步向利潤中心的轉型，實現價值增值。

二、新時代下中央企業加強財務管控的必要性

（一）推動企業做強做優做大，建設世界一流財務管理體系的需要

我國進入新發展階段，要貫徹新發展理念、構建新發展格局，實現高質量發展，要增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力。黨的二十大報告全文提出，要推動國有資本和國有企業做強做優做大，不斷提升企業核心競爭力，加快建設世界一流企業。中央企業要牢牢把握這一戰略方向，把握當前面臨的新形勢、新情況、新問題，加快實現財務工作的理念變革、組織變革、機制變革、手段變革，加強集團財務管控力度，打造與具有全球競爭力的世界一流企業集團相匹配的財務管理體系。

（二）挖掘數據資源價值，適應數字經濟大發展的需要

數據正在成為驅動經濟社會發展的新要素，是提升企業核心競爭力的關鍵動能。財務作為企業天然的數據中心，要充分發揮自身優勢，加強對數據資源的重視度和對數據信息的價值挖掘，將數據轉化為企業資產，進一步推動創新轉型。在數據采集與應用方面，傳統分級管理的財務管控模式下，通過人工收集、逐級匯總得到的財務信息往往較為分散且滯后，時效性和精準性不強，有的甚至無法反映子企業的真實業務情況，不易滿足組織決策需要。因此，借助信息技術強化財務管控，實現全級次企業數據匯總可視、集團內外部數據資源統籌協調，對提升財務信息的準確性、時效性、清晰性和前瞻性，具有重要意義。在數據共享方面，通過數字化驅動實現產融結合，打通各業務鏈條間的信息孤島，避免財務管理與業務活動溝通不暢甚至脫節，做好集團各級企業間內部信息的交換和共享，幫助集團提升決策精準性，也需要將財務管控的頂層設計作為前提保障。

（三）堅持系統觀念精準施策，防范化解重大風險的需要

當前我國經濟面臨增長速度換擋期、結構調整陣痛期和前期刺激政策消化期“三期疊加”的挑戰，外加新冠肺炎疫情帶來的沖擊，各類重大風險高發易發。在未來，中央企業面臨的內外部環境會更加錯綜復雜，對財務工作也提出了更高要求。中央企業財務管控要堅持系統觀念，突出底線思維，精準識別和有效防控流動性風險、市場輸入性風險、金融風險、合規風險、舞弊風險、境外風險等各類風險，確保筑牢企業發展的安全底線。

三、財務共享對加強財務管控的作用

（一）規范企業制度與流程，加快標準化建設進程

財務共享通過“一本賬、一套規則”來實現財務管理諸多方面的規范統一，具有促進企業財務管控提升的先天優勢。財務共享建立的重要前提是統一標準，首先，要統一集團全級次企業的核算體系，包括企業會計科目、會計政策、會計估計等基礎要素，集團總部負責制定全級次企業統一執行的會計制度，規范各類財務報告標準。其次，要規范業務流程，通過梳理子企業各個板塊、各類業務，歸納匯總出同類業務的標準化流程，識別各類業務報批、審核、復核等關鍵流程節點，并進行相應的流程重塑和再造，減少冗余環節，制定并固化對應的程序和步驟，確保后續系統流程的規范運作。財務共享的流程梳理、歸納和重塑，潛移默化地推動了企業財務管控標準化的建設進程。

（二）構建集約化管控模式，提高企業運營效率

在財務共享模式下，企業將分散在眾多業務單元的重復性工作，集中于專業統一的技術平臺中完成，在財務管理過程中能夠起到降低成本、提高運營效率的作用[1]。在降低成本方面，共享中心員工能夠處理若干單位、相似崗位的多項業務，從而在業務量不變的情況下縮減業務人員數量，降低人力資源成本；此外，財務共享中心可以獨立于核算主體運行，通過選址能夠降低平臺運作成本，推動企業實現集約化管控。在提高運營效率方面，財務共享借助各崗位職能優化和流程簡化，消除了低效、無效的作業環節，減少了重復、非增值的作業量；同時，在業務和核算規則的標準化和集中化處理過程中，財務共享充分應用了ERP、供應鏈業務、影像系統、合同管理系統、銀企直連、線上報銷等現代化信息處理方式，業務處理時間得到大大縮減；財務共享打破了傳統工作流程、地域和空間限制，將財務管理人員從處理事務性工作中解放，從而有更多精力投入財務管理核心業務中，促進企業運營效率提升[2]。

（三）強化內控防范風險，提升會計信息質量

財務共享通過統一流程、集中結算和獨立核算，將內部控制與合規經營充分嵌入日常財務管理流程中，可高效、迅速傳達落實集團財務管理相關政策與制度要求，同時在基礎審核方面即可杜絕違反政策或舞弊的情況出現，能夠有效發揮管理前置和管控前移作用，強化財務管控力度。此外，將業務單元的審核、支付及核算等業務職能集中上收，可以減少執行偏差，降低人員操作、判斷失誤等造成的錯誤，同時便于總部相關職能部門和內審部門集中檢查或監控，降低運營風險，夯實財務核算準確性，提高會計信息真實性和可靠性。

（四）提升數據分析能力，發揮信息資源價值

在信息時代，利用大數據技術對財務信息進行分析已經成為企業管理模式轉型、加強管控有效性的重要手段。一方面，財務共享實現了財務的標準化、流程化和信息化，提升工作效率，降低運行成本。另一方面，依托互聯網、移動應用、云計算、大數據和人工智能等技術，能夠起到提升企業財務數據采集、處理和分析能力的作用。財務共享不僅僅是交易處理中心，還正在成為企業的數據資源中心[3]。財務共享能夠通過整合各類數據資源要素，多角度、多維度分析提煉，圍繞管理需要，將有效的數據信息和分析結果主動推送給相關各層次財務人員和業務人員，充分提升數據利用效率和應用水平，真正讓信息資源實現價值變現。

四、財務共享模式下中央企業財務管控優化措施

（一）強化資金集中管控，加快司庫體系建設

財務管理是企業管理的中心，資金管理是財務管理的核心。2022年初，國資委發布了《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》，要求“力爭2023年底前所有中央企業基本建成‘智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠’的司庫系統，所有子企業銀行賬戶全部可視、資金流動全部可溯、歸集資金全部可控”。

財務共享依據統一的流程和制度安排，對集團內部資金的審核、支付、流向進行集中管理。而司庫體系的建設，能夠實現集團全級次企業資金的流向可視、實時歸集和動態管理，有利于資金的內部調劑和使用，提升集團整體資金流動性、收益性與運作效益；通過司庫體系實現資金集中管控，還能夠擴大資金規模優勢，增加企業集團議價能力，提升話語權和主動權，降低外部融資成本[4]。因此，司庫體系與財務共享模式能夠在強化資金集中管控方面發揮協同作用，共同促進管理水平提升。

（二）以發展戰略為導向，加強全面預算管理

在管理要求不斷深化、細化的背景下，中央企業要加強全面預算管理的組織性、目標性、指導性、監控性、考評性，強化全面預算與發展戰略的對接，年度預算與經營管理的銜接，持續推進預算閉環管理，不斷發揮預算的戰略引領、價值引導和考核約束作用，有效配置各類資源，科學協調組織生產，加強過程監控，開展定期評價，適時糾偏糾錯，有效防范風險，提高經營質量，保障集團戰略和經營目標的實現。

一要強化信息共享，緊盯戰略目標。在財務共享的模式下，要進一步加強業務和財務等各類數據的有機整合，實現不同部門之間的信息共享，確保預算人員能夠更快速地獲取企業經營信息和相關數據，從煩瑣的數據收集、整理過程中解放出來，用更多精力投入解讀與分析各項數據所代表的公司經營情況及潛在的各項風險；同時要緊盯集團發展規劃，確保全面預算的編制更加符合集團戰略目標，提高預算指標引領作用。二要實施動態監測，落實滾動管理。在預算執行過程中，要利用財務共享相關模塊，對各項預算數據定期歸集分析，及時將各指標的執行進度予以反饋，預警風險數據，進而推動全面預算得到有效執行。三要聚焦經營目標，發揮考核引領作用。要緊密結合經營業績考核，注重效益指標在預算編制中的作用，充分發揮指標“風向標”、考核“指揮棒”作用，并據此確定相關責任部門的考核結果，確保實現預算閉環管理。

（三）完善財務人員分類管理，推動人才轉型升級

在財務共享模式下，企業實現了財務會計和管理會計的分離，傳統財務的基本職能發生了變化，進而推動財務人員的轉型升級。企業要對財務人員進行重新定位和劃分，實現向戰略財務、共享財務和業務財務三個方向的轉型[5]，構建分層次財務人才培養體系，培育高素質、專業化的財務管理人才。

戰略財務以企業內部管理為基礎，負責企業集團財務體系頂層規劃，包括企業全面預算、資本運作、風險管理、資源調配等諸多內容，是財務共享服務模式下財務管理的核心職能，在企業各項財務管理工作中發揮著指導性作用。戰略財務人員需要視野開闊，緊跟宏觀經濟動態，廣泛熟悉金融業務、投資并購、企業管理、法律合規等各方面知識，不斷培養戰略財務思維，全面提升整合資源能力，并參與制定企業未來發展戰略方案。共享財務是共享模式下企業財務核算的基本框架，是實現財務流程規范化、標準化管理，確保企業財務數據真實、準確的重要環節。對于共享財務人員的管理，要對其制定完善的培訓計劃，確保共享財務人員熟悉企業日常經營管理事項，避免與企業實際經營脫節；同時要明確考核與績效標準，處理好任務單據數量與質量的關系。業務財務是基層企業正常運轉的基本保障，在共享財務模式下，基層企業財務人員數量大大減少，要加快提升業務財務人員綜合素質，確保其在熟悉企業財務流程基礎上，深入企業生產經營活動，開展跨領域財務職能工作，為基層企業提供服務與保障。

結語

隨著互聯網、云計算、大數據等信息技術的快速發展，對于中央企業來講，財務共享作為信息技術與財務管理相融合的產物，為其加強財務管控力度提供了有力抓手。隨著中央企業做強做優做大的發展需要，企業集團要進一步強化財務管控力度，發揮財務共享職能作用，全方位持續優化管理手段，加快建設世界一流財務管理體系，為服務高質量發展提供強大動能。