醫院財務內控中全面預算管理的運用分析

臧蕾 萊西市經濟開發區衛生院

引言

對于現代醫院運營來說，財管的價值不言而喻，為了強化醫院管控力度，使自身保持發展穩態，需提高對財管的關注度，控制某些風險問題的爆發概率。并且財務內控和預算管理具有密切聯系，可以說，只有高效執行全面預算，才能為醫院優化自我管理提供助力。但全面預算管理內容復雜，運行流程煩瑣，容易出現諸多阻力因素，削弱財務內控執行成效。所以，本文對醫院財務內控下，運用全面預算管理的路徑展開討論，期望對醫院平穩經營有所幫助。

一、醫院內控下全面預算管理現狀

第一，醫院部分管理人員預算認識淡薄，使預算管理落實力度不足。為了在財務內控中發揮出全面預算的作用，讓資金使用率與決策準確性平穩上升，應該有全體管理者的支持。而現實卻是部分人員被過去預算觀念影響，忽略全面管理，加之醫院在此類工作上投入的人力和物力較少，進一步限制預算管理落實效果的發展。以整個管理組織體系來講，包含決策、計劃和執行三個層面，其中決策應當處于核心位置，預算管理需以全局角度協助醫院作出決策。

第二，基于醫院財管普遍現狀來看，很多管理人員相對強調經濟效益，看輕財管工作，甚至直接把預算管理安排給普通財會人員，很顯然這會降低預算編制和管控的實效性。同時，醫院預算管理未能嚴格根據設定流程協調，使管理過程混亂，編制方法滯后，工作者專業水平差。再加上一些制度方面的缺失，導致在實際管理中忽略對預算方案的可行性評估，現實資源消耗情況和預算內容產生明顯偏差，這對于醫院穩定運營比較不利[1]。

二、醫院全面預算管理運用價值

（一）利于完善財務內控

醫院財務內控中，全面預算管理占據關鍵地位，既能優化醫院內控機制，又可以協助建立內控基準、執行考評工作等。過去的內控制度不能適應當代醫院運營需要，加之現行管理體系不全面，沒有完整的運行程序，相關工作者也比較懶散，財務內控實際效率也就很難得到提升。但在實行全面預算管理后，能夠進一步完善財務內控機制，使相應內控成效與質量有效提高。

（二）規范財務內控考核

在醫院運營中，根據業績考核結果，可以評價其發展水平，只有全面、健全考核機制，才能對在職人員工作情況進行合理評估，是人員薪資報酬和職位晉升的重要依據，并且還是激勵人員主動工作、探索的主要方法。所以，醫院應當構建全面預算工作機制，其中要涵蓋編制、實施與考評等若干管理環節，對各個科室、人員行為加以約束，保證工作效率以及經濟效益。并且利用全方位評估醫院運營績效和發展狀態，盡早發現管理缺陷，使財管人員明確內控問題，積極采取應對措施，提升財務內控效果。

（三）加強醫院成本控制

財務預算管理中，成本是比較重要的分析對象。良好預算成本管理，有助于優化醫院影響力，增加市場占有率，并且還能為醫院合理化擴張予以支持。加強成本核算，還可深度執行成本責任制，改善醫療資源分配方案，控制整體運營成本，優化經濟效益。全面預算管理模式下，醫院能通過招標渠道完成物資采購，引入行業前沿技術，提升各類疾病治愈率，縮短患者入院周期。同時，通過預算管理，強調投入和產出，注重庫存管理，合理省去部分存貨成本，使相關管理工作更加精細。

（四）提高部門間協調性

醫院開展全面預算管理，包含各項組織工作事項，覆蓋范圍廣。不同于醫院原本各部門獨立運行的模式，缺少必要交流，使內部運行效率低下。在全面預算支持下，依托于統一規范，引導財務內控體系下各個部門參與交流溝通，在為醫院省去更多經營投入的同時，提高整體運轉效率。除此之外，全面預算管理起到內部協調的意義，既滿足了醫院不同科室的溝通需要，又可以優化改善資源分配，使預算管理得以展現出基本的作用，消除醫院運營中的某些隱患，提高實際醫療水平。

三、醫院發揮全面預算管理在財務內控中作用的路徑

（一）重構管理組織體系

一方面，統一人員組織認識。醫院實施預算管理期間，部分工作具有表面化的問題，這主要是由于院內領導對此關注度不足，未能建立起完善的頂層預算體系。為消除此類問題，需加緊統一人員意識，了解全面預算價值與緊迫性，讓院內高層參加編制與實施預算，掌控決策權，變成預算管理中的關鍵節點，借此保證預算計劃與醫院戰略目標相適應[2]。同時，全員參加是必要的，統籌激發所有科室開展預算管理的積極性，從思想意識層面體會預算管理，在技能維度熟練執行全面預算管理。

另一方面，構建全面預算管理的組織結構，這是落實此項工作的關鍵保障。對于目前醫院管理組織體系單一、職能界限模糊等問題，需設置層次清晰的組織架構，并確認各科室部門的運行程序、工作事項。具體來講，醫院可以建立三層管理組織結構，分別是審議、管理與基礎機構。在各機構職責的基礎上，應有效落實各自的職能和作用，履行應盡義務，給開展全面預算創造良好的組織環境。

（二）引入信息技術系統

現代醫院財管需靈活運用信息技術，引入輔助管理的計算機系統。內控體系下，全面監測每個科室預算落實進展，在實際預算執行85%后，系統可以立刻提醒，約束支出會計相關賬務處理行為。同時，醫院還要強化預算管理機構和其他科室部門之間的交流，嚴苛執行預算變更審批標準。醫院管理系統中要確認預算調整原則，滿足科室間的協調，盡可能避免擴大總預算，并設置管理者和有關工作人員操作權限，形成完善預算數據系統，加強風險預警能力。

一是風險識別。醫院內部預算管理機構可以負責風險決策，根據醫院面對的系統化隱患加以識別，分出風險主次，確定管理方案，制定風險預警指標、風險級別、管控舉措等，分解到具體的部門，全方位、動態化控制預算實施過程。醫院按照預算編制計劃，綜合每項管理指標的干擾條件、大概率結果和誘因等，盡量把風險隱患提前識別與解決。二是風險控制。醫院預算并不是萬無一失的，也有一些風險問題，所以應該進行有效控制。為此，醫院各科室需定期分析預算完成進度和計劃指標的出入，把所得結果上傳到內部管理機構，對于建議調整的部分，需根據程序完成審批。依托于管理系統，執行有效的風控舉措，使預算和風險管理都能及時、高效開展。三是風險處理。在發現運營風險后，醫院需立刻啟動應急方案，盡快查明誘因與風險級別、發展趨勢等，做到耗用較短時間解決風險。具體可利用指標預警、動態監測、預算管控等方式處理風險點，必要時可使用專項基金，保持醫院正常運營狀態。

（三）健全預算管理內容

醫院發展過程中，為了運用好全面預算管理，應健全管理內容事項，對此要考慮兩個方面的問題。第一，分析過去全面預算的實際工作事項，嘗試參考其他同類型醫院的管理經驗，利用此種方法，盡量維護預算管理的全面性。財務內控中，可以把業務支出以及資金流動等信息歸納到預算工作中。例如，有關人員需詳細、完整記錄業務支出涉及科室、實際流向、經手人員等。后續倘若業務出現問題，便可根據記錄鎖定責任人，縮短事件調查的時間，并能預防濫用資金等類似的行為[3]。對于資金流動管理，側重于記錄和跟蹤管理資金應用，假設有異常會立即制止。第二，全面預算應和醫院當前相關管理需求相適應，基于此實現管理內容定制化設計。

如今很多醫院預算工作主要包含財務與簡單業務，為真正實現全面預算，建議基于業務預算與資本預算，將財務預算當成終極結果體現。分別來講，其一，業務預算可包含醫療收入與業務成本、管理費用。醫療收入就是從日常運營服務中獲得資金流入，主要來源于住院部與門急診，相關算法分別是：住院收入由每個床位日均收入和病床使用數量之間的乘積；門急診是門急診人次均收入和人次的成績。業務成本是按照不同科室特征，確認具體成本數值，包含藥品費用、工作者經費、固資折舊和攤銷等。科室部門管理費用由維修費、宣傳費、保潔費、辦公費等構成。其二，資本預算包含購置固資、基建項目兩類預算。固資購置主要是具體科室根據醫療服務需要，申請購入儀器設備等，總務科安排匯總管理，通過主管審批后，組織招標采購。基建項目則是基建辦按照醫院實際規劃而實施的一系列管理活動。其三，財務預算。該項預算內容能體現出醫院預計財務與運營情況、現金流量，涵蓋科教項目收支、預計資產負債、財政補助等。

（四）合理設置流程方法

全面預算編制程序可分成“自上而下”“從下至上”以及“上下結合”三種，前兩種分別是相對集權與分權管理的模式，第三種則整合前兩者的特征，由高層確立醫院整體目標，基層則按照該目標與自身特征、客觀環境等制定本部門目標，逐層上報給預算管理機構細化協調。由此來看，“上下結合”模式可以在滿足醫院發展戰略的同時，保障基層科室的管理積極性。

良好的預算編制流程，可以保障管理工作的基本秩序性，選用適宜編制方法則是確保工作結果合理性與精準性的基礎。此處建議結合實際特色，靈活選擇編制方法，提升預算計劃的可行性。第一，對于醫院幾乎每年都會產生的成本，可以選擇固定成本支出方法，其和本年實際業務量沒有太大關聯，如固定資產折舊以及無形資產攤銷，直接按照各自存量與增量，實現精準預算。第二，變動成本可在一定區間內，由于業務量變化出現相應變動，例如藥品費與衛生材料費等。針對該類不穩定的成本支出，建議選擇彈性預算法。第三，醫院運營中產生的經常性支出部分，可以考慮運用增量預算法，如水電費與辦公費等。在常規運營狀態下，各個周期內通常不會有大幅度變動，直接參考最近幾年數據，預測當前年度金額即可[4]。第四，極少產生、沒有明顯規律的成本，如儀器使用費與咨詢費等，該類支出是否產生以及發生后帶來的影響均存在不穩定性，有關科室部門對此可選擇零基預算方式。

（五）健全預算管理制度

通過考核各科室預算計劃的落實效果，促使人員有意識落實追求預算目標，為全面預算構建制度保障體系。另外，獎罰分明的激勵體制可給之后年度的管理工作積累示范經驗，這是該項管理工作的終極環節。

一方面，考核制度。有效運用預算管理制度，不僅能激勵和約束人員行為，還有利于達成價值最大化的目的。醫院預算機構需完成年末預算考核任務，按照各科室實際預算執行進度和設定目標，利用財務信息統計整理，得到整體性評估結果，形成書面報告進行審核，與院內人事部門聯合落實獎懲方案。此處建議選擇BSC（平衡計分卡）與KPI（關鍵績效指標）相結合的方式，將整體考核內容分成內外部、財務和非財務幾個類別，把預算實施期間的反饋時效性、精準率、預算差異當成修正參數，面向醫院整體、醫療科室與機關部門，分別設立考核機制。

另一方面，激勵機制。關于考核激勵機制，可從時間與空間兩個層面詳細闡述。時間維度上，分成季度與年度，實現縱向評價醫院預算。其中，通過季度考核，督促與檢查預算按照計劃實施；利用年度考核選出優秀科室與個人，樹立學習榜樣。空間層面上，根據對醫院整體預算考核結果，把控總投入與業務動態，此部分需將財務指標作為主體，配以業務指標。而醫療科室是醫院運營活動的關鍵部分，對財務水平具有直接性的干擾，所以該類科室預算考核應需綜合運用財務和業務指標。醫院內機關部門主要是一些管理服務類科室，對其的考核可側重于業務指標。相關全面預算考核指標機制具體內容為：醫院整體考核方面需包含患者維度、內部業務（即預算準確率與藥品周轉率等）、學習和發展（指的是內部人員培訓活動成效）；醫療科室考核要按照自身工作與人員特點，設置財務和學習發展類的指標，而內部業務則應圍繞住院與門診經營項目設計，患者方面可設置“滿意度”指標；院內機關部門的考核指標可包含員工滿意度、工作效率、學習和發展。全面預算考核結果計算可細化分成基本指標與輔助指標兩類，前者類別權重為80%，后者是20%。最終考評分值計算等式如下：

A=∑（m/n）×Z×L×100%

B=∑（m/n）×Z×L×100%

C=A+B

D=∑（J×Z）/100

E=C×D

G=E×F

其中，A是指基本指標分值；m為實際數值；n為預算數值；Z是指標權重；L為類別權重；B是輔助指標分值；C表示兩類指標的綜合得分；D為修正系數；J是指修正值表數值；E為修正后的得分；F是否定指標分值，取值為1或是0；G代表考評的最終得分。醫院可按照預算考核結果，對具體科室與個人作出調節薪資水平、職位晉升等處理[5]。

結語

對于醫院財務內控來說，全面預算管理是一項重要工具手段，其可以優化醫院整體與具體科室的管理實效。在醫院走上現代化道路后，過去的預算管理模式與方法都很難滿足實際需要。所以，醫院需重構自身的管理體系，嘗試更新管理流程及方法，根據科室類別，進行預算考核，使全面預算管理得以有序實施。