國有企業(yè)業(yè)財融合中的問題及舉措

高瑞錦 杭州金投資產(chǎn)管理有限公司

一、國有企業(yè)業(yè)財融合的價值分析

(一)促進國有企業(yè)提質(zhì)增效目標的實現(xiàn)

在實施業(yè)財融合的過程中，必須充分了解業(yè)務(wù)部門的供應鏈狀態(tài)，才能有效地推動企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。部分國有企業(yè)日常經(jīng)營與管理都是實行部門責任制度，即財務(wù)與業(yè)務(wù)部門在整體企業(yè)發(fā)展目標的約束下，保持著相互獨立相互銜接的關(guān)系，僅關(guān)注本部門的工作內(nèi)容與工作績效，缺乏對彼此的關(guān)注與了解。以投資類國有企業(yè)為例，其業(yè)務(wù)部門需要面向合作企業(yè)開展資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)拓展等工作，而財務(wù)管理部門，則需要承擔國有企業(yè)自我的資產(chǎn)、財務(wù)管理工作。其雙方在執(zhí)行工作的過程中都未能根據(jù)彼此工作中的重點內(nèi)容、業(yè)務(wù)風險等進行識別與規(guī)避，極易引發(fā)單位內(nèi)部矛盾，甚至可能影響到整體企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量。因此，企業(yè)的財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員也應結(jié)合起來，加強雙方之間的溝通了解，共同分析并應對企業(yè)的資源風險。在進行投資與經(jīng)營活動時，應加強對企業(yè)的財務(wù)管控能力，并應用業(yè)財融合的方案，提升財務(wù)管理的效果，從而有效地控制成本，帶動企業(yè)整體的經(jīng)濟效益。

此外，業(yè)財融合的財務(wù)管理方式可兼顧各方利益、將業(yè)務(wù)與財務(wù)更好地結(jié)合起來，業(yè)務(wù)人員也可以將各個環(huán)節(jié)中的成本費用、市場變化、經(jīng)營風險等信息整理成數(shù)據(jù)，再分析產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營中各個環(huán)節(jié)的價值，并將信息數(shù)據(jù)分析準確反映給財務(wù)人員，使公司的資源得到合理且更高效的運用，從而更好地把控企業(yè)在各個環(huán)節(jié)中的經(jīng)濟價值，有效加強了各部門之間的溝通交流，從而提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率，以達到企業(yè)提質(zhì)增效的目標[1]。

(二)促進國有企業(yè)管理水平的提高

企業(yè)在財務(wù)管理的過程中，應該以價值管理為主要方向，就是對投資以及其經(jīng)濟價值進行評估。由于國有企業(yè)在投資時，普遍存在決策時間長、沒有合理的信息反饋等問題，因此，若要使企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展，就必須將業(yè)財融合引進財務(wù)管理中。業(yè)財融合需要充分整合雙方的工作信息，基于彼此共同的工作與發(fā)展需求，落實更全面、高質(zhì)量的工作模式與管理體系。這種互相參與、相互促進、相輔相成的工作模式，不僅能夠有效減少傳統(tǒng)業(yè)財工作中的沖突與矛盾，同時能夠提升兩部門工作人員的綜合素養(yǎng)，以及各項工作的管理、執(zhí)行效果。憑借業(yè)財部門之間的有序合作、相互發(fā)展，提升整體企業(yè)的管理效率與質(zhì)量。

(三)促進國有企業(yè)風險管控能力的提升

在市場經(jīng)濟的不斷變化下，國有企業(yè)所面臨的風險程度也隨之增加。在傳統(tǒng)管理模式下，國有企業(yè)防預及應對風險能力不足，包括執(zhí)行制度不嚴格、政策的不斷改革、經(jīng)營管理不完善、業(yè)務(wù)人員缺乏財務(wù)知識等，都會在一定程度上增加企業(yè)的風險程度。有效的風險防范能夠提升企業(yè)的綜合實力，因此，應積極落實業(yè)財融合策略，打破傳統(tǒng)財務(wù)管理模式，從財務(wù)角度出發(fā)，看待整個企業(yè)的生產(chǎn)價值，可有效防范財務(wù)風險，對于財務(wù)人員來說，應實時掌握企業(yè)信息，了解企業(yè)資金的使用情況，確保每一筆資金的用處，充分地將財務(wù)的管理內(nèi)容融入到業(yè)務(wù)中去，了解是否有資金去向不明以及不必要資金流出的現(xiàn)象發(fā)生。將財務(wù)人員的工作深入到業(yè)務(wù)工作當中，從而促進業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的緊密聯(lián)系，在互相協(xié)作的情況下，提高國有企業(yè)的信息透明化程度，對彼此進行監(jiān)督，從而促進企業(yè)的發(fā)展，有效避免國有企業(yè)對風險管控不足而產(chǎn)生不必要的經(jīng)濟損失。

二、當前國企業(yè)財融合推進過程中存在的問題

(一)業(yè)財融合的意識有待提高

首先，在傳統(tǒng)的管理理念下，國有企業(yè)要求各部門之間必須分工明確，導致部門之間各自為政，相互之間的信息交流和工作往來較少，導致財務(wù)與業(yè)務(wù)的工作人員保持固化的工作思想，從而使業(yè)財融合達不到預期的效果。其次，企業(yè)對于財務(wù)部門僅是定位在核算、報稅、報銷、付款、制作財務(wù)報表等工作內(nèi)容上，使財務(wù)人員認為只需要做好這幾方面即可。導致財務(wù)人員缺乏對于業(yè)務(wù)部門的工作認知，不能深入到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的各項流程中，從而無法向業(yè)務(wù)部門提供相應的資金支持，影響了業(yè)財融合方案的發(fā)展。再次，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間存在一定的差異，對彼此的工作之間保留了建設(shè)性的意見，業(yè)務(wù)部門認為財務(wù)人員的規(guī)矩較多、工作掌握不夠靈活給業(yè)務(wù)人員帶來了額外的工作量，財務(wù)部門認為業(yè)務(wù)人員不注重風險防范、不顧投資回報、不按照制度規(guī)范工作流程，從而給企業(yè)帶來了財務(wù)風險。并且，財務(wù)與業(yè)務(wù)同處在一家企業(yè)的情況下，部門之間也會有一定的競爭，這都是由于企業(yè)缺乏業(yè)財融合的意識，從而使企業(yè)的發(fā)展受到了限制。

(二)人才培養(yǎng)力度需加強

企業(yè)的發(fā)展離不開人員管理，國有企業(yè)也應同樣堅持以人為本的管理理念，因此，人員的專業(yè)水平與綜合素養(yǎng)直接決定了管理的實施效果。并且，在國有企業(yè)財務(wù)部門人員結(jié)構(gòu)主要以會計型財務(wù)人員為主，缺乏能夠深入業(yè)務(wù)部門和推動業(yè)務(wù)發(fā)展的財務(wù)人員，雖然有少部分財務(wù)人員對業(yè)財融合有一定的了解，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，財務(wù)管理的內(nèi)容也逐漸復雜，很難制定合適的業(yè)財融合方案。而核算型的業(yè)務(wù)人員的主要內(nèi)容是制作財務(wù)報表、對企業(yè)的經(jīng)濟狀況制定分析報告并且需要開展定期預算、內(nèi)部審計、年報審計、上級檢查、不定期巡查、離任經(jīng)濟責任等一系列審計工作。但受到工作能力以及工作素養(yǎng)的限制，使得部分核算型業(yè)務(wù)人員在工作中不懂得利用先進的技術(shù)手段與概念模式完成工作，亦或是態(tài)度過于消極、松懈，無法高效率、高質(zhì)量地執(zhí)行工作，工作效果不盡如人意。并且由于國有企業(yè)的財務(wù)人員崗位相對穩(wěn)定，缺少一定的審核機制，從而使財務(wù)人員仍保持傳統(tǒng)的財務(wù)理念，其主要工作內(nèi)容以基礎(chǔ)財務(wù)會計為主，缺乏財務(wù)風險的防控意識，也無法將自身的工作與業(yè)務(wù)部門結(jié)合起來，導致企業(yè)的業(yè)財融合方案無法發(fā)揮其效果。此外，國有企業(yè)的財務(wù)人員僅僅針對于財務(wù)信息、財務(wù)報表、成本費用等工作進行簡單處理，對財務(wù)知識學習較多，缺乏對業(yè)務(wù)部門的運營活動知識，導致在業(yè)務(wù)部門開展投資或經(jīng)營活動使無法得到財務(wù)人員的協(xié)助[2]。

(三)缺乏完善的考核評價機制

國有企業(yè)中缺乏完善的考核制度，在財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的考核目標差異較大。以投資類國有企業(yè)為例，針對業(yè)務(wù)部門，其考核指標多與不同業(yè)務(wù)人員的投資總額、大客戶開發(fā)有關(guān)，而針對財務(wù)部門的考核則多為相關(guān)財務(wù)報表的真實性與即時性、成本預算編制質(zhì)量、稅收籌劃成效等有關(guān)。二者之間缺乏相互銜接、相互遞進的考核制度與指標，導致業(yè)財融合停留在了理論層面之上，雙方缺乏真正的配合與相互學習，嚴重影響到了業(yè)財融合的實施深度。除此之外，針對考核目標層面進行研究，部分業(yè)務(wù)部門的考核目標相對局限，僅能夠考慮到本部門的工作效率與效果，缺乏大局觀。且業(yè)務(wù)部門的考核多為本部門自審、自評，缺乏客觀性，反觀財務(wù)部門的考核目標就更具有全局性以及結(jié)果性等特點，例如，公司的實際經(jīng)濟利潤、投資增長比額等，財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的考核目標不統(tǒng)一，難以達到業(yè)財融合的效果。此外，國有企業(yè)的考核內(nèi)容著重于財務(wù)人員的工作態(tài)度以及企業(yè)的經(jīng)營指標，在這種的考核制度下，會使企業(yè)的工作人員將精力集中在考核任務(wù)上，從而對財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的融合效果產(chǎn)生一定的影響，使員工之間難以達到互相配合、相互協(xié)作的效果，這也使企業(yè)實施業(yè)財融合的方案失去了意義。

(四)信息化管理程度不高

隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，部分企業(yè)將信息技術(shù)引入到了自身的管理過程中，而信息化管理作為企業(yè)改革轉(zhuǎn)型的有效手段，可以根據(jù)企業(yè)實際的經(jīng)營情況進行細化建設(shè)，不但可以減輕財務(wù)人員的工作壓力，又能使數(shù)據(jù)信息達到更快速、更準確的效果。在此情況下，仍有部分企業(yè)沒有意識到信息化技術(shù)對于企業(yè)管理的重要性，首先，由于國有企業(yè)存在多種系統(tǒng)，但企業(yè)并沒有將這些系統(tǒng)進行整合，導致系統(tǒng)之間出現(xiàn)功能性不強的現(xiàn)象，因此，財務(wù)人員需要將信息技術(shù)切換于不同的系統(tǒng)，從而推進企業(yè)業(yè)財融合快速發(fā)展，其次，部分企業(yè)發(fā)現(xiàn)了業(yè)財融合中的問題，但并沒有對其整合，使數(shù)據(jù)系統(tǒng)的連接性能沒有得到解決。最后，由于企業(yè)的各個部門之間獨立存在，關(guān)鍵業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)沒能溝通共享，因此，會出現(xiàn)將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)直接轉(zhuǎn)化為財務(wù)信息的現(xiàn)象，從而導致無法順利實現(xiàn)業(yè)財融合的目標。

三、推動國企業(yè)財融合發(fā)展的舉措

(一)革新管理理念，提高業(yè)財融合意識

首先，國有企業(yè)應對業(yè)財融合方案進行宣傳，并且為企業(yè)的整體員工樹立正確的管理理念，提高業(yè)財融合的意識，打造良好的工作氛圍，使全員參與到業(yè)財融合方案中。在員工擁有融合意識以及良好的工作氛圍下，再建立相關(guān)的管理制度，以保障業(yè)財融合方案能夠順利進行。利用制度對員工的行為進行規(guī)范，調(diào)動全體員工推進業(yè)財融合方案的積極性。并且要加強部門之間傳遞信息的真實性，以及部門之間的協(xié)調(diào)性，注重橫縱式溝通，從而使財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間能夠?qū)⑿畔⒂行鬟f，避免因信息誤差對企業(yè)帶來的影響，從而實現(xiàn)高效率地傳遞工作的目標。

(二)強化人才培養(yǎng)，提高綜合素質(zhì)

在以人為本的理念下，人才是國有企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，在企業(yè)實施業(yè)財融合的制度下，兩個部門的工作人員都發(fā)揮了一定的作用。因此，企業(yè)需要培養(yǎng)大量既懂財務(wù)又懂業(yè)務(wù)的復合型人才，從多個方面提升工作人員的專業(yè)性。第一，開展針對性的培訓，引導財務(wù)人員學習業(yè)務(wù)知識，促進財務(wù)人員向管理會計方面的轉(zhuǎn)型，引導業(yè)務(wù)人員學習財務(wù)知識，提升業(yè)務(wù)人員的財務(wù)意識，使二者之間相互交流，共同成長，為企業(yè)培養(yǎng)更多的全能人才。第二，在開展相關(guān)培訓的基礎(chǔ)上，通過實踐的方式學習管理知識，讓財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門相互換崗，從而增強對彼此工作內(nèi)容的了解，以及互相商討給予對方可行性的建議。第三，完善人才培養(yǎng)，國有企業(yè)應通過多種方式為財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員提供學習專業(yè)知識的機會，并通過外部招聘，為企業(yè)儲備業(yè)財融合素質(zhì)水平較強的管理型人才。

(三)建立完善的考核評價機制

績效考核是國有企業(yè)加強管理的常見手段，建立一套完整、科學的績效管理體系，可以帶動企業(yè)的全體員工向著企業(yè)的發(fā)展目標前進，為了充分發(fā)展業(yè)財融合制度，就要使財務(wù)人員從大局的角度出發(fā)，充分地掌握業(yè)務(wù)部門的工作內(nèi)容，同時，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門不能只限制于本部門的考核，需要對其進行制定綜合的績效標準，比如，對財務(wù)部門設(shè)置產(chǎn)品項目的前后評價差異，對業(yè)務(wù)部門設(shè)置利潤、回款率的考核內(nèi)容，從而使財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門更好地融合，為國有企業(yè)的發(fā)展共同努力、貢獻力量。

(四)強化信息管理系統(tǒng)的應用

為了促進國有企業(yè)業(yè)財融合的發(fā)展，就必須將信息化系統(tǒng)引入到企業(yè)的業(yè)財融合中，在原有的信息化系統(tǒng)上進行優(yōu)化，從而打造一套全新的一體化業(yè)財融合信息化系統(tǒng)。國有企業(yè)可以在系統(tǒng)中強化各個流程的審批工作，將財務(wù)審核與業(yè)務(wù)審核相融合，實現(xiàn)系統(tǒng)之間信息直達的效果，再將企業(yè)之間各個業(yè)務(wù)的模塊進行整合，將模塊之間的數(shù)據(jù)口徑進行統(tǒng)一化，建立從業(yè)務(wù)到財務(wù)全過程的反饋機制和數(shù)據(jù)鏈條。如資金結(jié)算系統(tǒng)、物資采購系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、設(shè)計采購系統(tǒng)、財務(wù)保障系統(tǒng)等。

(五)組織在管理體系中落實業(yè)財融合

各部門之間的統(tǒng)一對實現(xiàn)國有企業(yè)的整體決策起到了重要的作用，為了使國有企業(yè)中財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門更好地融合，就不能把兩個部門分別對待，要將其看做一個整體，并要平衡業(yè)財之間的融合程度，在融合的過程中要保持平穩(wěn)性和合理性，才能更好地實現(xiàn)國有企業(yè)之間的業(yè)財融合。此外，要求在國有企業(yè)中，業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員之間加強交流，相互了解，可以建立業(yè)財融合的管理小組，協(xié)同業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門更好地完成工作，引導兩個部門共同發(fā)展，從而保證國有企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性[3]。

四、結(jié)語

綜上所述，優(yōu)化業(yè)財融合的策略對企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，企業(yè)應改善傳統(tǒng)的管理理念，讓全體員工樹立正確的經(jīng)營意識，將業(yè)財融合貫徹落實到財務(wù)管理模式中，以保障企業(yè)能夠規(guī)避財務(wù)風險，因此，不僅能提高企業(yè)自身的競爭力，又能帶動企業(yè)整體的經(jīng)濟效益，從而促進我國國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。