基于業(yè)財融合的國有企業(yè)全面預(yù)算管理

郭淑影 北京市地鐵運營有限公司線路分公司

經(jīng)濟市場的發(fā)展必然讓市場越來越多變，企業(yè)為了應(yīng)對多變的市場環(huán)境，必須要針對企業(yè)管理中的問題提出優(yōu)化方案。企業(yè)的經(jīng)營管理能力的提升需要企業(yè)財務(wù)管理理念與企業(yè)運行經(jīng)營相結(jié)合，即財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合。在新時期，深入推進“業(yè)財融合”，可以強化聯(lián)系，對企業(yè)的經(jīng)營過程進行有效的監(jiān)控，強化內(nèi)部的風(fēng)險管理；通過對企業(yè)經(jīng)濟資源的有效配置，可以盡可能地減少無效成本支出，提高財務(wù)管控能力，從根本上減少企業(yè)財務(wù)問題發(fā)生的概率，為國有企業(yè)長遠的發(fā)展做好鋪墊。

一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的背景

市場決定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，對國有企業(yè)來說，發(fā)展不僅需要結(jié)合市場，還需要充分貫徹黨的領(lǐng)導(dǎo)。全面預(yù)算管理工作是國企發(fā)展密不可分的重要內(nèi)容。地鐵運營企業(yè)是典型的國有獨資企業(yè)，其全面預(yù)算管理主要經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段，即計劃經(jīng)濟背景下的預(yù)算管理和市場經(jīng)濟背景下的全面預(yù)算管理。我國預(yù)算管理起步較晚，而地鐵運營企業(yè)的預(yù)算管理主要以“十二五”初期為界，“十二五”之前以計劃管理為主，預(yù)算編制主要基于歷史數(shù)據(jù)，由主要的生產(chǎn)管理部門編制，財務(wù)對業(yè)務(wù)的了解程度不夠，導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏合理性，預(yù)算管理流于形式，年度成本費用的發(fā)生常出現(xiàn)貼合預(yù)算的情況；“十二五”之后，地鐵運營企業(yè)為了更好地與市場經(jīng)濟運行機制接軌，強化企業(yè)內(nèi)部控制管理，提升集團所屬各分公司、子企業(yè)的市場競爭能力，開始著力推行全面預(yù)算管理。讓全面預(yù)算工作企業(yè)落實到各個工作環(huán)節(jié)中，真正發(fā)揮其重要作用，提高預(yù)算的科學(xué)性和嚴(yán)肅性。

地鐵運營企業(yè)在推行全面預(yù)算管理的初始階段，遇到的一大難題是業(yè)務(wù)與財務(wù)銜接不夠緊密，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門相互抵觸，在一定程度上制約了全面預(yù)算管理的實施進程。經(jīng)歷了近十年的探索與應(yīng)用，地鐵運營企業(yè)通過凝聚員工思想共識、完善全面預(yù)算組織管理、創(chuàng)新全面預(yù)算管理方法等手段，在企業(yè)全面預(yù)算管理方面取得了一定成效。但是，隨著國有企業(yè)改革的政策推出，我國經(jīng)濟市場發(fā)展速度過快，國有企業(yè)逐漸不能適應(yīng)快速發(fā)展的市場環(huán)境，企業(yè)如何從自身挖潛，提升治理能力，成為企業(yè)面臨的又一難題。為了解決這一難題，地鐵運營企業(yè)不斷尋找各種方法，在大量的資料中查詢發(fā)現(xiàn)，全面預(yù)算管理是影響國有企業(yè)發(fā)展最大的工作環(huán)節(jié)之一。企業(yè)可以通過整合全面預(yù)算不符合發(fā)展的問題，制定相應(yīng)的優(yōu)化政策。在業(yè)財融合的觀念下，不斷推進企業(yè)內(nèi)部精細化管理和業(yè)財深度融合，將財務(wù)管控前移至業(yè)務(wù)端。進行更為全面的業(yè)財融合管理，讓企業(yè)在發(fā)展過程中用財務(wù)控制業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)引導(dǎo)財務(wù)。因此，業(yè)務(wù)與財務(wù)的結(jié)合，是一個雙贏的局面。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

要實現(xiàn)企業(yè)的精準(zhǔn)研判和決策，必須建立科學(xué)、合理、有效的預(yù)算管理方式，找出企業(yè)在新時代發(fā)展中一系列的工作問題，找到問題有助于快速解決問題，因此本段主要通過查詢資料和企業(yè)發(fā)展了解目前企業(yè)全面預(yù)算中的問題。下面將對企業(yè)全面預(yù)算管理中的問題一一進行分析。

(一)信息化程度不夠的預(yù)算管理

隨著改革開放步伐的加快，我國所實行的社會主義市場經(jīng)濟制度獲得了極大的成就，人民的物質(zhì)財富和人民的生活質(zhì)量得到了極大的改善。但是，這也使市場競爭更加激烈，公司的運營方式發(fā)生了巨大的改變。在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，企業(yè)的全面預(yù)算管理是否需要加強信息技術(shù)的應(yīng)用，構(gòu)建完善的信息平臺，已經(jīng)成為制約企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵。但是，由于我國不少國有企業(yè)依舊沿用傳統(tǒng)的預(yù)算管理方式，缺乏足夠的實踐經(jīng)驗，因此，在實施全面預(yù)算管理的過程中，缺乏對全面預(yù)算管理系統(tǒng)的支持，導(dǎo)致對企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展不利。當(dāng)前，我國大部分國有企業(yè)還沒有形成一個統(tǒng)一的信息管理體系，各種信息平臺層出不窮，形成了一系列的信息孤島，造成企業(yè)在經(jīng)營活動的前端和末端存在信息差異，導(dǎo)致預(yù)算工作過程所需要的信息數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，或者不及時。另外，我國經(jīng)濟已進入高速發(fā)展階段，企業(yè)的運營管理要求部門之間加強信息共享，以便企業(yè)對市場變化快速反應(yīng)，精準(zhǔn)決策，若沒有數(shù)據(jù)信息平臺，勢必增加我國企業(yè)的信息交流與共享成本，很難適應(yīng)新形勢下國企改革與發(fā)展的需要。

(二)不健全的全面預(yù)算管理體系

在當(dāng)前的市場競爭中，企業(yè)要迅速地適應(yīng)變化的內(nèi)外環(huán)境，增強自身抵御風(fēng)險的能力，必須創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營理念，首先需要優(yōu)化的就是全面預(yù)算管理工作，預(yù)算管理工作內(nèi)容十分復(fù)雜，想要有條不紊地進行，制定合理的管理體系是尤為重要的，把全面預(yù)算融入到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，將體系建設(shè)規(guī)范化、完備化，才能保證預(yù)算工作的全面性和準(zhǔn)確性。通過資料調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)不少的企業(yè)了解預(yù)算管理的重要想，在實施的過程重形式輕實質(zhì)，重編制輕管理，對全面預(yù)算管理形同虛設(shè)，造成預(yù)算管理時常出現(xiàn)偏差，根本不能發(fā)揮其真正的作用。例如：財務(wù)管理的評價和反饋機制不夠健全，績效不高。完善的績效考評體系，是激勵職工工作積極性的一個重要制度保證。當(dāng)前，我國國有企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時，往往會遇到評價指標(biāo)與實際情況不相符的問題。另外，由于預(yù)算信息反饋機制的不健全，致使預(yù)算管理制度建立不完全，或者不適合企業(yè)當(dāng)下的發(fā)展?fàn)顩r[1]。

(三)全面預(yù)算管理滯后現(xiàn)象突出

企業(yè)的預(yù)算管理沒有得到有效的實施。預(yù)算管理是一種有效的管理制度，能夠有效地分配企業(yè)資源，同時還可以盡可能的減少企業(yè)的經(jīng)營費用。全面預(yù)算管理有別于財務(wù)預(yù)算，它涉及企業(yè)的各部門、各崗位人員、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的工作，需要各部門的協(xié)同配合。但是，目前一些崗位人員對全面預(yù)算的理解還不夠透徹，認(rèn)為只有財務(wù)部門才能完成預(yù)算的編制，從而造成了整體預(yù)算管理的低效。同時，一些企業(yè)的管理者對全面預(yù)算管理也有一些誤解，缺少合理的計劃與安排，通過財務(wù)數(shù)據(jù)反映出的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀往往是滯后的，這不僅影響到全面預(yù)算管理的順利進行，更有可能給企業(yè)的正確決策帶來不利。

全面預(yù)算管理是對企業(yè)進行資源優(yōu)化分配的一種規(guī)劃行為，同時也是一種預(yù)測、控制和決策的管理活動。但是，在傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式中，財務(wù)部門往往會根據(jù)年度的績效來確定下一年度的預(yù)算指標(biāo)。在此模式下，當(dāng)市場供需形勢發(fā)生變化時，傳統(tǒng)的預(yù)算管理很難適應(yīng)市場的變動，導(dǎo)致預(yù)算管理滯后。由于預(yù)算與市場的這種關(guān)系，使全面預(yù)算管理在很大程度上無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而使企業(yè)失去了發(fā)展的機遇。

三、基于業(yè)財融合的企業(yè)全面預(yù)算管理

當(dāng)今，現(xiàn)代化的管理企業(yè)已實現(xiàn)從目標(biāo)型預(yù)算管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略型全面預(yù)算管理，做到了對上承接企業(yè)戰(zhàn)略，對下聯(lián)系企業(yè)各項業(yè)務(wù)。業(yè)財融合是企業(yè)全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)變升級的重要途徑，是以業(yè)務(wù)管理的思維開展財務(wù)工作，通過業(yè)務(wù)規(guī)劃和制定經(jīng)營目標(biāo)來推動企業(yè)效益目標(biāo)的實現(xiàn)，是將財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有效銜接并加以分析，更加真實可靠地反映企業(yè)經(jīng)營狀況，幫助企業(yè)正確決策，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。下面將借鑒現(xiàn)代化的管理企業(yè)基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理經(jīng)驗，以幫助國有企業(yè)在改革進程中順利轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

(一)建立以業(yè)財融合為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理體系

以業(yè)財融合為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理，在實踐中遇到了一些困難，因為企業(yè)的內(nèi)部操作過程十分復(fù)雜，涉及的范圍很廣，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)、運營和財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)，從全局的角度來看待整個企業(yè)的運行，找到問題所在，抓住問題的根源。正確、科學(xué)地預(yù)算管理體系，尤其是以業(yè)財融合為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理體系是保證企業(yè)預(yù)算管理工作有效實施的關(guān)鍵。國有企業(yè)在健全和完善業(yè)財融合的全面預(yù)算管理體系過程中，應(yīng)注意以下幾個方面：一是科學(xué)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，合理劃分職能部門和職責(zé)分工。通過層級管理，明確各職能機構(gòu)的預(yù)算管理的職責(zé)和管理權(quán)限，上下通力協(xié)作，各司其職各負其責(zé)，共同為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。二是建立規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程。通過健全和完善流程體系，更好地理解企業(yè)的整體發(fā)展，制定出更系統(tǒng)、更專業(yè)的操作規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，為員工提供明確的操作指引，助推企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。因此，在建立和完善企業(yè)預(yù)算管理體系的過程中，必須堅持三個原則：一是可執(zhí)行，在健全和完善企業(yè)預(yù)算管理制度中，各項條款都應(yīng)具有可操作性、可執(zhí)行性，避免一項操作多個標(biāo)準(zhǔn)。二是可監(jiān)督，健全的制度必然要有專門的監(jiān)督機制，并形成一套完整的監(jiān)督體系，以保證整個體系的順利運行。三是可持續(xù)運作，以業(yè)財融合為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理體系，不僅要考慮業(yè)務(wù)，還要考慮財務(wù)問題，要保證各過程中各環(huán)節(jié)的順利實施，并具有一定的管理作用。在初步設(shè)計預(yù)算管理機構(gòu)框架時，應(yīng)當(dāng)考慮到防止任何一種系統(tǒng)的修改對正常的經(jīng)營和財務(wù)管理過程產(chǎn)生影響，同時建立一種適當(dāng)?shù)姆答仚C制，對相關(guān)規(guī)則進行優(yōu)化和修改，以保證整個體系的可持續(xù)運轉(zhuǎn)。

(二)健全以業(yè)財融合為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理評估體系

實現(xiàn)以業(yè)財融合為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理的有效運行，必須建立一套規(guī)范化、流程化的評價體系。通過對企業(yè)的全面預(yù)算管理進行客觀、科學(xué)的評估，不斷提高企業(yè)的整體預(yù)算管理水平，遵循可持續(xù)發(fā)展。在編制預(yù)算評估體系時，必須堅持以下幾個基本原則：第一，統(tǒng)籌兼顧，突出重點。評價指標(biāo)采用定量和定性相結(jié)合的方法，定量的方法主要是各項預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果進行評價，定性的方法主要是對各業(yè)務(wù)部門執(zhí)行企業(yè)預(yù)算管理制度的水平進行評價。第二，要做到客觀、公平。根據(jù)考核指標(biāo)、評分標(biāo)準(zhǔn)和程序，對預(yù)算管理工作的各項檢查和抽查情況進行客觀的評價。從績效考核的內(nèi)容來看，績效考評主要是量化指標(biāo)，是對企業(yè)經(jīng)營貢獻的一種體現(xiàn)。通過績效考評，實現(xiàn)績效考評，充分發(fā)揮內(nèi)部人員的工作積極性和主動性[3]。

(三)建設(shè)高素質(zhì)財務(wù)管理團隊

以業(yè)財融合為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理的實施，關(guān)鍵在于如何使財務(wù)人員順利地完成職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)換，從而形成一支高素質(zhì)的財務(wù)管理團隊。使財務(wù)人員脫離原來的工作崗位，積極參與到公司的經(jīng)營活動中，為公司的發(fā)展做出更大的貢獻。高素質(zhì)的財務(wù)管理團隊，能夠帶來創(chuàng)新的管理思路和方法，更好的促進業(yè)財融合在企業(yè)財務(wù)管理中的運用。在業(yè)財融合背景下，要做好國企的全面預(yù)算管理，就需要強化預(yù)算管理的觀念，加強全員預(yù)算管理意識，確保全面預(yù)算管理工作順利進行；加強對企業(yè)全面預(yù)算管理的宣傳，凝聚業(yè)財合一的思想共識，使企業(yè)員工和管理者認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要意義，并能有效地激發(fā)員工的工作熱情，提高預(yù)算管理人員的專業(yè)素質(zhì)，培養(yǎng)高素質(zhì)的復(fù)合型人才，把全面預(yù)算管理的思想貫徹到企業(yè)經(jīng)營的各個方面[5]。

(四)提高全面預(yù)算管理的信息化水平

在業(yè)財融合的背景下，國有企業(yè)要做好全面預(yù)算管理，就需要加強信息化建設(shè)，提高全面預(yù)算管理的效能。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)銷售管理、采購管理、和生產(chǎn)管理，涵蓋企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算管理。因此，在全面預(yù)算管理信息化建設(shè)的過程中，要堅持業(yè)財融合的思想，把全面預(yù)算納入到經(jīng)濟活動的始終，以規(guī)范業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，統(tǒng)一信息收集、處理入口，實現(xiàn)事前、事中、事后全程監(jiān)控，保證全面預(yù)算管理工作的順利進行[6]。在建設(shè)預(yù)算管理信息系統(tǒng)的過程中，避免出現(xiàn)信息孤島；全面預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)涵蓋全部業(yè)務(wù)內(nèi)容和業(yè)務(wù)實施的全過程，確保預(yù)算管理程序的可操作性，實現(xiàn)預(yù)算申報、審核和審批的快速決策，避免延誤業(yè)務(wù)的正常運行；在設(shè)計建設(shè)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)時，應(yīng)充分考慮建立信息系統(tǒng)對預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算反饋、預(yù)算評價等方面的輔助功能[7]。建立一套切合實際工作需要、行之有效的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，可以提高企業(yè)的整體預(yù)算管理效能。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理對于國有企業(yè)日常的經(jīng)營活動的開展和公司財務(wù)的健康發(fā)展起到了積極的作用。但是，目前在競爭激烈的市場環(huán)境和政策引導(dǎo)下，以目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理方式已經(jīng)無法滿足國有企業(yè)的發(fā)展需要。企業(yè)必須要從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點，通過以業(yè)財融合為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理，促進企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期目標(biāo)和短期經(jīng)營計劃的有效落地，提高企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)管理水平，防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，促進公司的可持續(xù)發(fā)展。