企業集團財務管理及風險研究

鄭東偉 深圳市聯銀小額貸款有限公司

隨著市場經濟的發展，不少企業已經從單個企業發展為企業集團，相比單個企業，企業集團的財務管理更加復雜，也更加重要。企業之間互相的激烈競爭已經是市場經濟的普遍情況，也正是因為企業之間的相互競爭才促使相關技術快速的發展，倒逼企業提高管理水平。企業面臨著外部環境可能惡劣的變化，其內部環境也存在不少的挑戰，企業如何應對這些挑戰，成為企業面臨的一個重要課題。企業集團由于其是多個企業組成，集團內部有多個層級，單個企業處于不同行業，單個企業處于全國各地，甚至處于全球各地，因此，提高企業集團的財務管理水平，已成為提高企業集團經營管理水平的重中之重。企業集團為了保證自身的財務活動能夠順利運行，并達到設想的財務目標，需要對企業的財務制度和流程進行一系列的改革，采取更加先進的措施，管理好企業集團的風險。如果企業集團想要進一步提高經營管理水平，就要對財務管理有一個正確的認識并加以重視，努力提高集團財務管理的能力，企業集團的財務管理水平應該注意與時俱進，不能落后于現代企業的步伐。加強集團財務管理特別是財務風險管理，對企業集團的未來發展具有著極其重要的意義。

一、企業集團財務管理概述

(一)企業集團財務管理的概念

企業集團的概念產生于20世紀50年代，首先在日本發展起來。當時的企業集團是指由多個獨立法人組成的經濟聯合體。

企業集團組織形式的建立，改變了傳統單一企業組織的內部結構關系。由于企業集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業集團管理中的地位更加突出。從單一企業經營到企業集團經營，其財務管理職能也將發生巨大轉變。

企業集團財務管理指的是集團在一定的整體目標下，符合集團的總體戰略，關于投資、融資和經營中營運資金以及利潤分配的管理活動。集團財務管理是集團經營管理的重要組成部分，是根據財經法規制度，按照財務管理的原則，組織集團的財務活動，處理財務關系的一系列管理工作。集團財務管理所覆蓋的范圍是較為廣泛的，一般包括財務戰略、全面預算管理、風險管理及內部控制、投資融資決策、成本管理、集團資金管理、集團績效評價等方面，企業集團財務管理依然以籌資管理、投資管理、分配管理、資本運營管理等為主要內容。一般來說，企業風險可以分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險和法律與合規風險，其中財務風險管理是一項重要的內容。

(二)企業集團財務管理的特征

企業集團根據其規模的大小、涉及的行業的不同、外部環境和內部環境的不同，財務管理水平的高低，采取不同的財務管理模式和方式，但是也存在著一些共同的特征。企業集團需要了解這些特征，結合自身的實際情況，采取不同財務管理模式，采用不同的措施和方法。

1.聯合性

企業集團是由多個具有法人資格的企業組成的集合體。這些具有法人資格的企業包括作為企業集團核心的控股企業以及具有法人地位的處于被核心企業所控制的子公司或者分公司。企業集團內各企業之間有著多種聯結方式，包括資本方面的控股、參股。在財務資金方面，存在著相互的融通；在技術方面，存在相互學習、相互授權、優勢互補、資源共享；在人事方面，存在著相互派遣和兼職；在采購、市場等方面存在著資源共享。

2.多單位性

一般來說，企業集團內部擁有兩個或兩個以上的獨立單位，有些大型的企業集團會有幾十個、甚至幾百個的子公司、孫公司、孫孫公司等，它們各自獨立經營又相互協調。

3.多層級性

企業集團內部存在母子公司關系、孫公司關系、孫孫公司關系、兄弟公司關系、聯營公司關系等多個層級的關系。這些單個企業在集團的地位和作用不一樣，它們之間的聯系程度也不一樣，有的聯系緊密，有的聯系松散，有的沒有聯系。

4.向心性

一般來說，控股母公司居于集團的核心地位和最高地位，它通過股權關系或經濟契約關系形成對集團內部其他公司的控制或影響。控股母公司是集團的決策中心、管理中心、指揮中心，其他成員企業則要遵循集團的統一戰略和政策。集團對不同成員企業采取不同的授權和管理，因此，成員企業也表現為擁有不同的權限和責任，其獨立性也各不相同。

5.多功能性

單個企業一般根據集團的戰略安排，完成集團的某項功能。例如，集團成立銷售公司，專門統一負責對集團的產品或服務的銷售；例如，符合條件的集團成立財務公司，專門統一負責對集團內各單位的資金管理。

6.業務的多元化

企業集團往往業務是多元化的，如果是相關多元化戰略，那么不同業務之間還有著一定的關聯程度；如果是非相關多元化戰略，那么不同業務之間根本不存在關聯性。大型的企業集團，往往存在著很多不同的業務，業務之間往往天差地別。

7.經營的國際化

近些年來，我國的一些大型企業集團逐步嘗試國際化運作，在境外開立公司，并購境外企業。隨著我國“一帶一路”倡議的推行，我國的跨國企業集團越來越多。國際化經營面臨著不同的國際環境，有的國家的環境與我國有著較大的差異，跨國集團需要考慮的因素有：政治環境、經濟環境、社會環境、技術環境、生態環境、法律環境。

以上企業集團財務管理的特征，對企業集團的財務管理提出了新的挑戰，提高了管理難度和復雜度。如不及時提高企業集團的財務管理水平，將有可能給企業集團帶來損失，甚至是嚴重的損失。

二、企業集團財務管理實務中存在的財務風險問題

財務風險是在企業的各項財務活動中，因企業內外部環境及各種難以預計或無法控制的因素影響，在一定時期內，企業的實際財務結果與預期財務結果發生偏離，從而蒙受損失的可能性。下面，結合一些實際發生的案例，對部分財務風險的問題展開一些探討。

(一)籌資風險

籌資風險是指集團在籌資時存在的不確定性因素而給集團價值以致利益相關者帶來損失的可能性。

籌資是企業集團發展壯大的必經之路，其如若想要不斷地擴大自身的規模，那么其籌資能力是非常關鍵的。集團獲得資金，從而以此來達到擴大自身生產能力、占據更大的市場、獲取更多利潤，壯大集團實力的目的。有的資金則用來并購其他企業，從而達到擴大集團規模的目的。

在企業集團籌資管理階段也有著較大的財務風險，這些風險主要有：

1.負債率過高的風險

有的企業集團采取激進的融資政策，集團負債率太高，因此造成抵抗風險的能力很弱。比如我國的一些房地產集團，就是采取了激進的融資政策，一旦新的資金沒有融進來，現有的資金需要不斷的還本付息，自身的資本和盈利收入不能覆蓋需要還本付息的資金，集團的財務風險馬上就會暴露，發生債務違約。例如，恒大集團等一批房地產企業集團就是負債率過高而導致的財務風險，而萬科集團等一批房地產企業集團，因為其負債率不高，經營比較穩健，就沒有發生財務風險。由此可見，這些集團處于相同的行業，其經營模式也基本類似，在同樣的國家對房地產行業進行調控的情況下，因為負債率高低的不同，財務風險也就大大不同。因此，有的集團處于破產的邊緣，而有的集團的經營仍然比較正常和健康。

2.短債長投的風險

一般來說，長期投資需要匹配長期資金，由于長期投資具備有凈現金流往往需要較長的時間，而短期債務又是在較短時間內需要償還的，若集團采取短債長投的做法，就存在了資金錯配的財務風險。為了解決資金錯配的問題，有的企業采取了“過橋資金”的辦法，就是短期債務到期了，在市場借貸一筆過橋資金歸還了短期債務，然后在短時間內再借貸一筆短期借款。使用一筆又一筆的過橋資金，來達到將短期債務延長的目的。也就是所謂的“拆東墻補西墻”。但是，若因為政策環境、金融市場變化或者是集團自身的原因，一旦發生過橋資金借貸失敗，也就發生了所謂的“資金斷橋”了，集團馬上就會財務風險暴露，發生債務違約。還是以恒大集團為例，其存在了部分資金是短債長投的情形，而短債長投的財務風險是非常高的，房地產的開發周期往往需要3—5年，甚至更長的時間。當資金市場發生改變，恒大集團再也借不到過橋資金了，債務違約的財務風險也就發生了。

3.非法集資的風險

有一些企業集團，在合法資金無法融資或資金不足的情況下，就會設立一些所謂的投資公司、理財公司、財富公司等，向社會公眾兜售所謂的理財產品，采取這種方法進行籌資。這種籌資方式往往披上了“合法”的外衣，對投資人承諾較高的投資回報，以此來吸引投資者的資金。這種籌資方式就有可能涉及到非法吸收公眾存款或者非法集資了，這是違法犯罪的行為。某集團因為發行的理財產品無法到期兌付，給投資者帶來嚴重的經濟損失，甚至引起了群體性事件，對社會穩定造成了不利影響。最近幾年來，此類情況層出不窮，花樣眾多。也有很多人因此觸犯了法律而鋃鐺入獄。

(二)投資風險

投資風險是指投資項目不能達到預期效益，從而影響集團的盈利水平和償債能力的風險。

集團投資風險主要有三種：一是投資項目不能按期投產，不能盈利；或雖已經投產，但是出現虧損，導致出現財務風險。二是投資項目并無虧損，但是盈利水平很低，利潤率低于銀行存款利率。三是投資項目既沒有虧損，利潤率也高于銀行存款利率，但是低于集團目前的資金利潤率水平。

投資是拉動集團規模增長的引擎，它決定著企業集團的擴張速度。投資戰略即資金的投放戰略，是財務戰略實施的最主要推動力之一，對財務戰略實施的進度和最終結果產生重大的影響。

相比于籌資風險，企業集團更多的是發生了投資風險，投資失敗也往往給企業集團帶來嚴重的損失甚至是滅頂之災。

1.戰略選擇失敗的風險

投資項目，特別是大型的投資項目，往往涉及到集團的戰略選擇，而一旦戰略選擇失敗，所導致的損失也往往是巨大的。

集團戰略是指集團為了實現長期的生存和發展，在綜合分析集團內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。

企業集團投資的業務戰略，專業化與多元化是企業集團的兩種基本的業務戰略。專業化戰略是集中集團的所有資源和能力，發展集團所擅長的核心業務，通過專注于某個領域帶動集團的發展；多元化是將集團資源分散在不同行業，利用多元化快速擴張。

分別以恒大集團和萬科集團為例，這兩個集團的核心業務都是開發和經營房地產業務。但是，這兩個集團卻選擇了不同的業務戰略。恒大集團選擇了多元化戰略，集團有恒大糧油、恒大礦泉水、恒大汽車、甚至有恒大足球等，但是無一例外，恒大集團在這些業務領域的投資全部失敗，這明顯是選擇多元化戰略失敗的案例。萬科集團，選擇的是“專業化、精細化”的業務戰略，這明顯正是萬科集團選擇了正確的業務戰略，極大的推動萬科集團做大做強而且經營穩健。

2.投資環境分析錯誤的風險

投資項目需要集團進行投資環境分析，分為內部環境分析，外部環境分析。集團在做投資環境分析的時候，往往對內部環境是清楚的，但是對外部環境的分析卻沒有做好。外部環境分析包括宏觀環境分析、行業環境分析和經營環境分析。宏觀環境分析包括政治環境因素、經濟環境因素、社會環境因素、技術環境因素、生態環境因素、法律環境因素。

當今的國際環境風云變幻，一些國家對中國的投資采取了比過去嚴格的措施，甚至是敵對的態度。集團往往重視經濟環境因素和技術環境因素的分析，對其他因素的分析卻沒有很重視，存在忽視的情況。但是，恰恰是一些其他因素的原因造成了投資的失敗。

以我國某企業收購烏克蘭發動機巨頭企業馬達西奇公司受阻一事為案例，其因為忽略了對烏克蘭政治環境的分析，導致投資45億美元打水漂。據新聞報道，烏克蘭政府已經宣布將馬達西奇公司收歸國有化，這一行動給中國企業帶來十分巨大的影響和損失，隨后相關企業選擇向烏克蘭進行索賠，但是索賠受阻。

3.集團現金流量出現困難的風險

在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環節之一就是評估項目的現金流量。集團不僅僅需要評估單個投資項目的現金流量的情況，同時也要評估好集團現有現金流量的情況。既要評估好投資項目與集團的協同效益，也要評估好投資項目對集團資金的牽扯影響。

以寶能集團造車為例，汽車行業屬于需要巨大資金投入的行業，而且其投資回報期也較為漫長。寶能集團在自身現金流量并不寬裕的情況下，投入巨資到汽車行業中，進一步導致寶能集團的“失血”，暴露出嚴重的財務風險。據新聞報道，在造車未能盈利的前提下，寶能的房地產業務亦難以自行回血。多重因素的疊加導致寶能陷入負債累累的境地，資料顯示，截至2021年底，寶能集團總資產約4 300億元(剔除金融類資產)，有息負債合計為1 918億元，對外擔保余額308億元。

三、結語

企業集團的財務管理是一個循環往復的過程，從企業得到資金，將資金投入企業運營，到產品銷售，再到收到利潤，企業再次得到資金進行再生產。這就是一個大循環，必須步步謹慎，加強對財務風險的認識和判斷。為了壯大集團規模，加強集團實力，優化集團的產品和服務結構，提高集團的盈利水平，提升集團抵抗財務風險的能力，集團必須加強企業集團財務管理及實務控制能力。從本文探討的幾個案例中可以看出，企業集團財務管理及其風險管理的重要性。有關的企業集團也應該從中吸取教訓和經驗，進一步集團提高財務管理的水平。