核電企業人才管理機制的分析與優化

唐明杰 江蘇核電有限公司

黨的二十大報告指出，人才是第一資源。中央人才工作會議強調，要全方位培養、引進、用好人才，加快建設世界重要人才中心和創新高地。人才是企業創新發展的第一資源，建設高質量人才隊伍是國有企業贏得競爭主動的根本需要。

當前，核電行業正處于“戰略機遇期”，做強做優核電對實現“雙碳”目標、優化能源結構具有重要意義。行業的擴張發展、技術發展，需要更多的人才資源投入，從現有行業人才資源供給情況看還無法批量引入社會通用人才，因此，提升核電企業人才管理水平是行業發展的戰略需要。而以往的人才管理各模塊呈現“孤島”狀態，把崗位作為主體，“人”作為崗位的客體，各人才管理環節條塊分割明顯，忽視了對人才的全過程培養。

一、核電行業發展情況

黨的二十大報告提出，要積極安全有序發展核電。根據中國核能行業協會發布的《中國核能年度發展與展望(2020)》中的預測數據顯示，到2025年，我國在運核電裝機達到7 000萬千瓦，在建3 000萬千瓦；到2035年，在運和在建核電裝機容量合計將達到2億千瓦；核電建設有望按照每年6至8臺機組穩步推進。核能將具有更加廣闊的發展空間。按照此規劃估算，未來核電人才需求強勁，據初步估算未來每年核電企業人才需求在5 600人左右，并且還有可能進一步增加。

一直以來，核電行業堅持自主創新和安全高效發展，已掌握三代、四代核電技術，我國已躋身核電技術先進國家行列。隨著國內外環境深刻變化，核電企業越來越重視設備國產化、卡脖子問題攻關，高水平人才引進、培養已成為企業人才培養和科技創新的核心。伴隨著行業發展、技術創新，核電人才需求呈現聚焦高水平人才、以高校畢業生為主、需求數量大、專業素質要求高等特點。在行業快速發展的大背景下，各核電企業需要構建更加系統全面的人才管理機制。

二、核電企業人才管理機制發展歷程分析

通過對某核電企業人才管理機制分析發現，隨著核電機組建設運行、隊伍發展壯大，該核電企業人才管理機制逐步完善，呈現以下特征。

(一)企業人才管理機制發展歷程

第一階段：單通道人才管理機制。此階段企業戰略目標主要是實現一期工程機組投產發電。企業面向社會和系統內部引進了大量優秀人才，通過從無到有的工程項目建設、機組順利商運，鍛煉、培養了企業人才隊伍，并逐步形成了選拔項目建設表現突出的員工擔任各級干部的單通道人才管理機制。

第二階段：一個“半”通道人才管理機制。此階段企業戰略目標主要是一期工程安全穩定運行、二期和三期工程建設，企業主要通過校園招聘引進了大批優秀大學畢業生充實員工隊伍。企業人才管理初步進入多元化，發布了相關制度明確主管崗位聘任管理，面向一線選拔了一批技術技能水平扎實的技術技能主管。

第三階段：多通道人才管理機制。此階段企業戰略目標主要是生產運行、工程建設、國內外市場開發同步推進，企業人才隊伍進一步擴充，各類專業人才梯隊形成規模。企業完成崗位職級薪酬一體化套改，實施“五通道”職位發展體系，技術技能人才成長通道基本貫通。

第四階段：系統化人才管理機制探索階段。此階段企業戰略目標主要是群堆管理模式下的多元化發展，隨著內外部環境變化，企業探索實施更加靈活、更加貼近業務實際的系統化人才管理機制。

(二)基于企業戰略的人才管理機制優化方向分析

從該核電企業人才管理機制發展歷程可以看出，人才管理機制隨著組織戰略目標的變化而持續調整，清晰的業務戰略是企業引進、培養、使用好人才的前提。該企業發展至今，現處于業務最廣泛、管理最復雜時期，業務范圍涵蓋了項目前期開發、建造與調試、生產運行等范圍，還兼顧國內外市場開發業務，并且外部環境正在發生深刻變化，企業戰略發展對人才的需求更為旺盛。

結合當前核電行業發展形勢，基于企業戰略需要，核電企業人才管理機制優化方向分析如下：一是核電技術自主化研究、核能利用多元化已成為行業發展的新賽道，掌握關鍵核心技術、占領多元化發展先機將是核電企業保持領先優勢、實現跨越發展的關鍵所在，因此，需要盡快聚集、培育一批高水平科技創新人才保障企業未來可持續發展；二是核電技術特點和人才培養模式決定了人才的供應主要集中在行業內有經驗人員和各重點高校畢業生，因此盡快引進重點高校的優秀畢業生是企業保持長期人才競爭力的關鍵因素之一。

三、核電企業人才管理機制優化分析

在當代人才管理理論和激勵理論基礎上，圍繞企業人才體制機制建設、高水平人才培養與引進，設計一系列人才管理機制，系統提升核電企業人才管理能力，具有一定的科學性和實踐性。

(一)建立系統化人才管理制度體系

根據中央《關于深化人才發展體制機制改革的意見》，堅持聚天下英才而用之，深入實施人才強企戰略，遵循社會主義市場經濟規律和人才成長規律，破除傳統的人才發展思想觀念和體制機制障礙，解放和增強人才活力，構建科學規范、開放包容、運行高效的人才發展治理體系，形成具有國際競爭力的人才制度優勢。

分析來看，系統化人才管理制度體系可包含如下內容：第一，堅持黨管人才：堅持黨對人才工作的領導，發揮企業黨委總覽全局、協調各方的領導核心作用，切實推進人才優先戰略，為企業人才隊伍建設提供堅強的政治和組織保障。第二，建立人才管理大綱及制度：洞察企業全局、智慧人才管理，建立企業發展需要的人才管理體系，包括人才管理原則、人才建設目標、人才管理職責劃分、人才管理的各個環節及對應的管理制度，作為企業人才管理的總綱，指導各項具體人才管理業務。第三，系統完善人才管理應用級制度：根據人才管理需要，系統建立人才分類分級、人才引進(包括高層次人才引進)、人才培養、人才調配使用、人才評價、人才激勵相關制度，其中人才激勵制度應注重與有關科技成果轉化、股權激勵、職業經理人等試行辦法進行銜接，提高人才激勵的靈活性。第四，補充完善人才管理基層數據：根據人才管理需要，積極開展外部對標活動，推行契合實際的人才管理工具，例如：運用大數據開展人才畫像、人才信息庫、獎勵榮譽信息庫、人才測評信息庫等，各類數據應能融會貫通，呈現每個個體的特點。

(二)優化以校園招聘為主的人才引進機制

人才引進質量關乎人才管理的根基。結合核電企業人才引進的主要特點和重點需要，抓住提升校園招聘人才引進質量這個主要指標，堅持市場化引才，采取切實可行的招聘方式。

優化企業校園招聘策略。運用信息化手段，建立“規模化、標準化”線上線下相結合的招聘模式，涵蓋微信宣傳、標準化招聘、校企互動交流、訂單培養等環節，擴寬重點院校畢業生待遇提升路徑，擴大企業對優質生源的吸引力，達到提升人才引進質量的目的。同時，以“核”為特色，通過舉辦“核電夏令營”“校園核電周”等活動，進一步增強校企合作關系，推動打造在重點高校中有影響力的雇主品牌。

依托創新平臺引進外部高水平人才。通過建設并運作國家級博士后科研工作站等創新平臺，引進博士研究生等外部高水平創新人才，同時聯合高校博士后流動站培養企業博士后。依托博士后培養，形成團隊效應，帶動企業內部人才培養，形成正面導向作用。此外，開展外部高層次人才引進工作，引進與企業相關的外部高校、科研院所的高層次人才，并依托柔性引進人才開展各類攻關活動，共同推進“卡脖子”等問題攻關。

(三)構建企業人才庫優化人才培養使用

通過制定企業人才分類分級標準，可以分領域、層級建立人才庫，管理領域人才以內部培養為主(部分也可以外部引進)，技術技能領域以內部培養和外部引進相結合的方式進行培養；再分年度制定人才培養目標，引導人才向上發展，為企業持續培養高水平人才提供路徑。

內外結合建立人才庫。內部人才庫是對內部人才進行系統的分類分級管理，發現和識別內部優秀人才，重點建設“人才造血”功能。可以根據人員年齡、崗位、技術技能水平，制定人才分析標準，建立起符合企業業務發展實際、評價體系合理的精準人才評價分類標準。外部人才庫是吸引和整合外部人才，拓寬引進渠道，集聚企業業務發展需要的各類型外部人才，為戰略發展、科技創新提供外部智囊支持，重點建設“人才輸血”功能。

入庫人才重點在于培養，配套設計了人才庫使用機制，按能力水平、專業精準匹配各類攻關項目，在項目與人才之間搭建聯通橋梁，通過項目攻關鍛煉、培養各專業人才。同時，建立數字化“人才庫管理系統”，通過線上管理形式創新日常維護流程，高效提升人才管理效率與質量，運用信息化的管理方式將各專業人才與各類創新活動緊密結合。通過信息系統可以清晰看到人才配置、人才基本信息以及所主導和參與的項目情況，逐步形成人才管理長效機制。

(四)建立適配各級人才的職業發展平臺

人才開發是人才管理體系的關鍵環節，是組織內所有人才的職業成長平臺，是組織戰略落地的源動力。按照企業人才隊伍建設需要和業務實際，可以建立多通道職位晉升體系，橫向劃分職位序列，縱向分布各個職級，每個序列均可以發展成長為與企業總經理同級別人才。為實現“優秀者脫穎而出”，還可以設置專項發展通道。

結合核電企業特點，可以設計五通道職位體系，建立以任職資格、行為標準、績效考核、業績表現為主導的職級晉升標準，從人才入職起提供全職業周期的“標準化”發展路徑。通過合理制定各序列各職級控制標準，創建標準“水滴形”人才梯隊模型，推動“水滴形”人才梯隊發展。一是合理規劃各層級人才晉升職數，通過組織職級晉升工作，促進“水滴型”人才模型逐步呈現。二是優化職級晉升評價標準，規范獎項榮譽評價范圍，破除“唯學歷、唯獎項、唯論文、唯專利”，引導人才立足崗位創新創效。三是分級組織晉級考評，向各用人主體充分授權，發揮用人主體在人才培養中的作用，充分釋放人才活力。

在全職業周期發展路徑之外，還可以建立“差異化”人才發展通道，使優秀人才能夠脫穎而出。例如，為強化優秀青年人才培養，可以面向校園招聘入職畢業生以一定比例選拔“潛在苗子”，對入選人才實施重點專項培養，一方面助推年輕優秀人才盡快成長，另一方面提升青年人才的關注度，為企業人才梯隊打好基礎。

(五)建立精準高效的人才精準激勵機制

根據核電企業業務發展、隊伍建設情況，利用當代激勵理論，可建立具有創新性、可推廣的精準人才考核激勵機制。

設計人才精準激勵機制。聚焦重大榮譽、技能競賽等“大價值”成果，按照成果水平、貢獻大小及含金量，在常規晉級規則之外，創新人才激勵舉措，建立職級激勵、浮動職級激勵、一次性獎勵等專項人才激勵機制。同時，精簡激勵申請兌現流程，按照“達到即激勵”原則，為符合條件人才兌現激勵政策，樹立激勵標桿，有效激發廣大人才創先爭優。

建立合理可行的考核評價標準，有利于人才良性競爭和有序流動，形成企業內部良好的人才環境。評價考核應側重如下范圍：突出考察創新成果，識別其結合具體業務創新創造輸出的成果；注重考察履責盡責，識別其解決所在專業內急難險重問題的實效；注重考察人才培養能力，主要看培養人才的數量和質量；突出品德評價，把品德作為人才評價的重要方面，確保德才兼備。在完善的人才考核評價基礎上，實施以價值貢獻為導向的考核分配機制，積極發揮考核激勵“指揮棒”作用，以價值評估將資源向“高精尖”人才、關鍵核心崗位人員傾斜。

(六)基于大數據的人才管理機制

積極運用大數據手段，收集整理各類人才信息，構建人才資源管理駕駛艙。對各個人才的數據進行整合、呈現，進行“人才畫像”打標簽，輸出各個專業各個層級的人才現狀，并標識每一位人才的情況。在進行人才培養、人才使用以及處理具體問題時，通過人才信息庫可以直接查找或自動推送合適人選；在進行人才評價考核時，信息系統可以結合人才以往取得的成就自動量化評分，既節約成本也精簡高效。

四、結語

人才是實現民族振興、贏得國際競爭主動的戰略資源。面對核電行業穩步發展的大趨勢，行業人才資源競爭將不斷加大，構建系統完善的人才管理機制，最大限度地發揮人的才能，充分開發人才的潛在能力，力求使“人盡其才，才盡其用”，將為核電企業乃至核能行業發展提供更有力的人才支撐。■