基于勝任力素質模型的人才建設優化

鐘仁揚 廣西桂物機電集團有限公司

一、企業背景

GXGW是廣西壯族自治區政府直屬大型國有企業——GXLO集團(前身是GULZ集團，中國5A級物流企業)下屬全資二級子集團，是其旗下三大子集團之一。其企業歷史可以追溯到1953年，公司前身是GXJD公司，成立于1962年10月，是全區知名的機電設備品牌企業。2015年12月，公司整合了GXLO機電板塊的8家企業，注冊成立了GXGW公司，2018年5月更名為GXGW集團有限公司。總部位于廣西首府南寧市。公司業務主要分部在南寧、柳州、桂林、北海、欽州、貴港、百色等各主要城市。

截至2020年，公司目前擁有二級子公司10家、三級子公司12家，在職員工400多人。是自由貿易試驗區內最早經營汽車機電業務的企業，是廣西汽車旅游協會會長單位，廣西新能源汽車推廣應用示范創建首批示范點。

GXGW集團主營業務涵蓋汽車生活廣場開發運營、整車品牌4S店、新能源汽車、汽車快修連鎖服務、二手車交易及市場服務、汽車綜合業務、物業租賃服務、汽車租賃、汽車保險及金融服務等。以搭建現代汽車生活服務平臺，做汽車生活文化潮流的引領者為企業使命，致力于打造西南地區最具影響力的汽車生活服務商。GXGW集團以“五象汽車生活廣場”運營和汽車文旅產業平臺建設為抓手，整合汽車服務資源要素，籌劃建設南寧、桂林、梧州三個大型汽車生活廣場，總建設面積達1 100多畝。

目前已經建成的南寧五象汽車生活廣場項目位于中國(廣西)自由貿易試驗區南寧片區東風路50號，占地面積232.15畝，總建筑面積約20萬平方米，項目全面延伸“汽車生活+”服務業態，構建了涵蓋整車展銷、汽車后市場、汽車服務、汽車倉儲物流、用戶體驗、主題商業等汽車全產業服務鏈，打造一個貫穿線上線下，服務網絡覆蓋全區的一站式的智慧型汽車產業綜合服務平臺，將建成廣西首屈一指的學車、看車、售車、養車、換車、休閑娛樂、綜合配套及服務于一體的汽車主題文化綜合體。同時GXGW集團還將汽車的行業資源優勢與廣西豐富的旅游資源深度融合，將汽車主題文化綜合體項目建設與汽車露營、汽車賽事、汽車文創等結合起來，深度參與汽車文旅目的地建設，整合汽車服務資源要素，搭建引領新的汽車消費方式和汽車生活方式的“一站式”智慧型汽車綜合服務平臺，拓展汽車旅游周邊產品產業，延伸汽車生活服務產業鏈條，開創廣西汽車文旅產業新格局。

二、勝任力素質及勝任力素質模型理論

勝任力素質是從組織戰略發展的需要出發，以強化組織企業的經營競爭力，以提高工作業績為目標的一種新穎的人力資源管理思維。勝任力素質的應用起源于20世紀五十年代的美國，當時國家在選拔外交官的過程中，發現以智力作為選擇標準并不能甄選出真正優秀的人才，希望能夠發現一種能夠真正識別高工作績效人才的方法。哈佛大學教授麥克利蘭參與了這項工作。理論學界公認，戴維·麥克利蘭教授在1973年正式提出勝任力素質。他認為：區分某個個人在工作上能否獲取優良的工作業績績效，除了考察其特定崗位所必要的知識、技能外，更大程度上是取決于其內隱其中的人格特質、動機及價值觀等，他稱為“勝任力”的要素。

勝任力素質可以將一項工作中有業績優異的任職者與表現平庸的工作者區分開來，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能。至20世紀80年代，戴維·麥克利蘭教授與他的工作團隊，經過長時間的實踐研究，提煉并形成了21項通用素質要項，構成了勝任力素質詞典的基本內容。由于辭典設計考慮到廣泛應用性，因而缺乏精確性，對于特定行業，特定崗位的專業性要求來講，關聯性不夠；但以此為基礎，后續幾十年的實踐中，勝任力素質模型得到了進一步的完善與發展，形成了多種勝任力素質模型理論。

勝任力素質模型，是指擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任特征的總和。其中較為著名的就是合益集團(Hay)提出的冰山模型。該模型對素質模型的構成要素進行明確的定義，從六個方面進行的分類和描述，具體包括知識、技能、社會角色、自我形象、動機及個性。冰山模型對于后續管理實踐產生了很大的影響，它形象的展示了人的復雜性和內隱形。勝任力素質模型中，位于冰山上面的知識、技能不過是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、個性品質、動機等才是預測個體未來績效的重要因素。

在勝任力素質模型的發展過程中，特別是在引入中國實踐的過程中，優化后更具有實踐性的勝任力模型也逐漸廣泛應用起來。優化的勝任力模型大多在冰山模型的基礎上進行歸納概括，根據應用范圍進行簡化。比較流行的是三大模塊的表達，分為知識、技能(或能力)、職業素養三大模塊。其中技能(或能力)模塊包括了冰山模型中關于技能(即熟練運用知識完成某項具體任務的能力)和自我形象概念認知、社會角色(分析問題、溝通表達能力)的結合；職業素養包含了深層的動機和個性，包括員工從事崗位所具備的思想道德、意識和行為習慣。雖然勝任力素質模型在實踐中不斷優化易操作，但是其內涵外延仍然非常豐富，需要大量的日常觀察實踐才能應用到位。

三、當前現狀和問題點

從業務經營來看，公司戰略方向是著力于打通產業鏈上下游，整合周邊資源，建立以汽車生活為核心的產業生態。因此對于人力資源的要求也逐步提升。從組織規模來看，不僅員工人數不斷提升，崗位任職要求、學歷經驗背景都在不斷地提高。在這樣的背景下，使得當前人力資源管理工作中的問題暴露出來，對于業務快速增長的支撐性不足。

(一)人力資源規劃不清晰

從企業發展歷程來看，集團公司擁有悠久的經營發展歷史，曾經歷過國家經濟政策調整變化的各種階段，并根據不同階段的經濟政策導向調整經營發展思路，相應的組織人才建設思路和人力資源規劃工作也經歷過多次變革。

當前集團公司正處于經營多元化，發展迅速，需要對市場響應及時，因此要求人力資源規劃工作需要做在前面，以確保人才團隊搭建培養任用的科學性，對于戰略落實產生足夠的支撐。但現階段來看，公司發展戰略重點在擴張擴建及多元化經營上，對于人力資源的重視和規劃性稍有不足。這將導致集團公司整體人才體系建設，在初始階段缺乏科學系統的引導，以至于影響公司的未來發展。

(二)人才測評任用標準制定不到位

隨著經營業務的快速發展，人力資源招聘的需求越來越來。當前從招聘來看，人員招聘流程已經初步建成，條理清晰，執行高效。對于招聘崗位的甄選評估方式也進行了規范的設置，需先經過筆試，面試等方式，根據崗位要求設計筆試試卷，可以對候選人基礎文化能力，智力進行測試和篩選。由于業務發展變革迅速，對于需求崗位的工作職責定義持續變化擴展，導致基于崗位職責任務的勝任要求也一直處于不斷變化中。缺乏系統規范勝任力評估，將可能導致招聘甄選工作的失效，特別是在針對關鍵核心崗位的招聘任用時，面對智力素質、學歷經驗背景良好的任職者，是否能夠在特定工作任務下在特定崗位表現出良好的績效表現，不能起到理想的預測作用。

(三)人力資源培訓開發針對性較弱

當前培訓工作過程中，主要培訓資源傾向于投入在知識技能的培訓上。對于知識技能的培訓課程，內外部資源豐富，員工參與積極性高。但培訓需求調研不足，培訓成果評估工作有待改進。對于培訓資源投入后產生的員工能力提升，以及工作業績改善的結果評估還沒有切實的開展起來。

(四)人力資源激勵體系創新不足

績效管理及激勵制度是人力資源管理工作中的重要組成內容。績效薪酬體系是激勵員工更好發展的重要因素。績效薪酬制度直接關系員工利益，由于企業經營歷史悠久，各個歷史時期對應的不同激勵政策，至今有不同程度的沿用。部分由于歷史原因，暫時不能修改變更，在這樣的激勵制度引導下，基于當前業務戰略目標下的業績創造激勵性會出現不足現象。

四、搭建勝任力素質模型的方法

從人力資源管理管理意義上來看，提高員工團隊的工作績效具體是通過優化人崗匹配、優化人崗匹配、人盡其事。勝任力素質模型在人力資源管理中的應用范圍十分廣泛，幾乎各個模塊都可以應用到勝任力素質模型。勝任力素質模型的重要之處在于，它在崗位與人才之間搭建起了一條有效的連接紐帶。建立能夠帶來優秀工作績效的員工勝任力素質，包括動機、品質、自我認知等要素，建立起勝任力素質模型，將有助于員工高質量的完成工作任務，在招聘甄選、培訓發展、考核激勵以及人才發展上提出科學的指導。

搭建勝任力素質模型的步驟可以分為三個階段。第一階段在于提煉勝任力素質；第二階段需要勝任力素質關鍵行為整理呈現；第三階段，使其勝任力素質完整成型。

在勝任力素質提煉階段，實踐中發現常見并行之有效的方法是行為事件訪談法，也就是對員工進行采訪，讓采訪對象回想他們工作的主要內容，分享工作中遇到的問題和解決問題的辦法，以此作為基礎對于優秀績效表現的員工的勝任力素質進行提取。行為事件訪談法基于企業經營現實，立足于崗位工作的實際，能夠切實的反映出人力資源管理現狀。此外，對于企業經營戰略變化劇烈的情況，需要通過實施戰略對企業戰略的要求和企業能力要求，自上而下的推導出所需要員工的勝任力素質模型。這樣的做法是以澄清組織愿景、使命、戰略和核心價值觀為前提，了解組織架構中各個崗位的崗位角色與職責，以此作為基礎來推到建立，它會更加有助于組織目標導向性，勝任力素質提取更具有戰略支撐有效性。事實上，在更多的實踐中，應用到成熟的《勝任力素質詞典》的方法更為普遍。在過去研究機構和企業實踐中，形成的勝任力素質要素，可以為勝任力素質提取階段提供更多的借鑒和參考。為第一階段的勝任力素質提取工作帶來便利。

在提煉勝任力素質要素后，需要進行的重要工作就是將勝任力要素的關鍵行為進行整理，形成對于勝任力要素的定義和評級標準。對于勝任力要素的定義需要區分相關的內涵范圍的行為，澄清行為表現的適用邊界；旨在避免企業內部對于同一能力要素出現不一致的理解描述。定義完成后，可以對行為表現后采用分級界定描述。

最后一個階段，將整理描述的勝任力素質要素，與企業經營環境，組織架構及任職人員進行匹配，構建完成組織自身的勝任力素質模型。

五、基于勝任力素質模型的人才建設優化措施

在搭建完成員工勝任力素質模型后，人才隊伍建設管理工作便有了參照標準。為確保人力資源管理工作有效落地，需要實現勝任力素質模型與人力資源管理日常工作的有機結合，才能夠最大程度地發揮出勝任力素質模型的效用。

(一)人力資源規劃的優化

人力資源規劃是人力資源管理開展各項組織活動的起點。人力資源規劃的好壞關系著整個公司人力資源管理效率和成果。通過勝任力模型理論，可以了解到基于工作分析的職位與職責要求因素只是表面，能力素質特征才是高績效的關鍵。基于勝任力素質模型的人力資源規劃優化工作，需要從公司總體戰略方向出發，構建與強化員工核心勝任力素質要素，提升人力資源管理手段和措施，保障公司戰略發揮實際效用。通過勝任力模型，公司能夠有目的的進行組織架構建設，關鍵核心崗位設置等重要工作。總體來看，人力資源管理效率和準確性可以憑借依托勝任力素質模型進一步提升。利用勝任力素質模型進行人力資源規劃，將使得公司人力資源增值，實現公司的快速提升跨越。

(二)招聘甄選流程優化

勝任力素質模型是區分績效優秀任職者與表現平平者的標準，應用勝任力素質模型進行員工選拔，可以確保更好地進行人崗匹配。基于素質模型的招聘工作，將可以企業發展戰略為明確指向，關注致力于對企業成功最為重要的人才素質進行甄選任用。因此，在日常招聘工作中，除了通過傳統的甄選評估方式(例如面談、試題考核等)來確定應聘者是否具備關鍵崗位勝任力素質外，有效的基于勝任力素質的招聘甄選，還可以考慮增加實際案例分析，實戰項目管理、群體討論、心理測評等方式可以最大程度地反饋呈現個人勝任力素質，以此作為判斷識別符合特定工作崗位和角色的要求，從而在工作中實現高績效的依據。基于勝任力素質模型的招聘優化工作，既能夠體現企業的中長期戰略，又能確保企業錄取到適合的人員在工作中展示穩定的高績效表現。

(三)績效激勵體系的優化

基于勝任力素質模型的績效激勵體系，是依據勝任力素質模型的成果，將勝任力素質要素引入考核管理工作，成為科學考評的一部分。除了對日常工作中工作任務完成情況考核外，基于勝任力素質模型的考核工作還需要以其為素質模型中的素質要素作為考評對象。根據員工在各個勝任力素質要素項目上的行為表現觀察，判定評估該任職人員是否達到預期的目標，對具體的行為進行客觀的評估，以及將組織愿景、價值理念及組織期望的行為融入到日常的工作中，當一個員工的行為表現與勝任力素質模型相符時，相應的優等評級，薪酬調整、晉升發展的措施也會同時關聯實施。

(四)人才隊伍建設優化

勝任力素質模型提出了作為優秀高績效人才的界定條件。有效識別高潛質的培養對象，為其提供成長和發展的機會，將更有利于建設穩定發展的人才梯隊，科學系統地開展人才發展優化工作。

面對當前經營發展高速擴張的時期，公司規模不斷擴大，逐年批量引入應屆校招畢業生群體。為提升校招應屆畢業生綜合素質，加快人才發展進度，需要開展針對應屆畢業生招聘培訓的人才發展計劃，為這一群體建立健全培養發展體系，為公司經營發展提供生力軍。在應屆畢業生的招聘選拔中，可以引入科學系統的智力、體力、心理測評等手段；在入職后開展系統性的入職培訓和輪崗計劃；在輪崗計劃中實行導師輔導制，幫助新入職應屆畢業生完成輪崗見習工作。開展隨崗培訓考核工作，通過工作指導和定期談話，強化未來崗位勝任力素質要素短板，助推新人快速成長。

與此同時，中高層管理人員是企業中實施各項發展理念和推動實施的主要力量，在企業架構當中具有重要作用。依據勝任力素質模型構建的后備人才培養體系。除了傳統的知識技能學習外，實踐經驗也會發揮了重要的作用。通過實踐輪崗的做法，有針對性的選拔績效優秀的中層干部到集團總部、各兄弟子公司或是平行職能部門短期任職，熟悉各級單位工作流程，提升思維決策層次，提高管理實戰水平。有效針對勝任力素質模型中內隱要素提升實踐創造條件。■