縣域農商銀行支行行長勝任力模型研究

□陳玲 羅井峰 陸姝娟

農商銀行作為縣域金融的主力軍，始終與縣域經濟同頻共振，在推動縣域經濟高質量發展和鄉村振興中發揮著重要作用，同時實現自身的高質量發展。而縣域農商銀行的基層支行作為一線網點，如何在激烈的同業競爭中脫穎而出，以優質高效的金融服務贏得市場，直接關乎農商銀行的生存發展和良好社會形象的樹立。因而，基層支行行長在農商銀行經營管理中有著非常重要的地位，其勝任力強弱一定程度上決定著縣域農商銀行的發展。

縣域農商銀行支行行長隊伍現狀

近年來，某地區縣域農商銀行黨委高度重視支行經營管理人才隊伍建設，通過內培外引等方式選拔培養了一大批支行行長。但通過對該地區縣域農商銀行160 名基層支行行長的調研發現，總體存在以下三個問題：一是管理經驗不夠豐富。隨著農商銀行業務的快速發展以及對干部人才培養的重視，農商銀行支行行長隊伍結構得到進一步優化，整體呈現知識化、年輕化趨勢，潛力和活力較為充足，但管理經驗整體相對單一，任職年限較短，任職不滿2 年的支行行長占比達38%。二是培訓系統性不夠強。部分農商銀行因為業務規模相對較小、員工總量也較少，所以沒有成立相應的培訓機構，專門從事培訓的人員也較少，在員工培訓上投入不多，特別是中層管理人員，在晉升轉崗等關鍵時點沒有進行專業培訓，使其管理知識和方法相對缺乏。三是帶隊伍能力不足。結合員工滿意度調查問卷情況，通過對其中支行員工滿意度分析發現，員工在個人發展方面的滿意度較低，如“因工作出色完成而受到上級單獨或公開表揚”“在過去六個月內有人和我談及個人進步”“在工作中我的意見受到重視”等問題在調查問卷中得分最低。這說明部分支行行長在內部管理、團隊建設等方面方法欠缺，支行行長綜合管理能力急需提升。

農商銀行支行行長勝任力模型構建

在構建支行行長勝任力模型之前，需明確模型的搭建方向，勝任力模型最終是促進農商銀行改革發展，在這個過程中需要與所在農商銀行的企業文化、戰略規劃高度一致，才能確保方向的正確性。因此，在著手構建之前，首先對農商銀行主要領導進行訪談，通過訪談了解農商銀行對勝任力模型的方向性需求：支行行長隊伍既要能打勝仗，又要能帶隊伍；既要有解決當前問題的能力，又要有長遠發展思維；既要注重經營管理，又要兼顧黨建和企業文化。其次在勝任力特征設置上要盡可能量化，確保在測評運用上能夠客觀評價。然后在模型的框架結構上，可以因組織不同而有所不同，本次模型框架共分四個部分：第一維度、第二維度、第二維度特征釋義、第二維度特征分級（A、B、C、D）。第一維度和第二維度，也就是本文所說的勝任力素質項或素質特征，主要通過訪談和問卷進行提煉，第二維度釋義和分級擬定后通過征求意見進行校正。

——提煉維度。基于農商銀行戰略規劃、企業文化和崗位職責內容，初步提煉第一維度為經營管理、客戶服務、團隊建設、風險合規、自我管理、黨建文化等6 個方面，形成農商銀行支行行長勝任力素質六邊形初步模型。然后再對第二維度進行初步擬定，擬定過程不需要過多的講究精準，只需把所有認為可能的素質項作為第二維度，待下一步再進行聚焦和提煉。

——收集信息。這是最關鍵的環節，主要通過訪談和調查問卷的形式，對支行行長勝任力素質項進行聚焦。共分兩步：第一步是關鍵事件訪談。首先從支行行長中抽取績優、績普、績差三類支行行長各15 人作為研究樣本，主要用于訪談提取三類支行行長的素質特征。同時選取30 名支行優秀員工代表作為訪談對象，主要用于驗證和校正。在訪談前，分別擬定以支行行長和支行員工為訪談對象的訪談提綱，提前一對一發給訪談對象，給予2—3 天的準備時間。通過一對一訪談后，綜合所有人的談話內容，在預先擬定的維度中，根據詞頻高低進行聚焦或補充，形成第二維度的大概范圍。第二步是問卷調查。根據第一步確定的第二維度大概范圍，制作支行行長勝任力要素調查問卷，調查范圍擴大到農商銀行各層級員工，包括高管、中層和普通員工，通過360 問卷調查進行再次聚焦，這一步主要是為彌補行為事件訪談樣本量不足的缺陷。為更加全面反映支行管理上存在的問題以及勝任力要素特征分級需要，同時還搭配了員工滿意度調查問卷。兩份問卷同時發出,參與問卷調查940 人，參與率達86.5%，確保了問卷調查信度和效度。

——分析聚焦。支行行長勝任力要素調查問卷實現了對訪談結果的進一步聚焦，要求問卷對象在每個第二維度勝任力素質中選出支行行長最重要的4 個能力要素，并按照重要程度進行排序，最終得出每個要素的綜合得分【綜合得分=（第一位比例×9+第二位比例×8+第二位比例×7+第二位比例×6）×該選項投票人/投票總人數】，根據綜合得分排名取前4個得分較高的要素作為第二維度，結果如表1。

表1 農商銀行支行行長勝任力素質統計表

以上聚焦之后，并不能完全按照問卷得分結果確定模型，因為雖然問卷參與度較高，但是因為人的復雜性，問卷對象在填寫問卷時也可能會受諸多因素干擾，影響結果客觀性。且沒有對問卷對象進行細化分類，因此，上述結果還需進一步校正。

——校正完善。主要通過問卷分析、個別溝通等形式進行校正，分兩步：一是結合員工滿意度調查問卷情況，對勝任力相關要素進行比對調整。例如，從滿意度問卷結果得知員工對個人發展較為關注，但支行行長對員工個人進步指導較少，員工對此很迷惘，這勢必會影響員工積極性和歸屬感。員工的個人發展和農商銀行的發展是緊密相連的，在支行行長勝任力要素得出的“員工關懷”素質項并不足夠具體和貼切，結合實際需求最后將“員工關懷”調整為“培養指導”。二是與主要領導溝通進行校正。基于農商銀行現狀及未來發展需要，結合與主要領導溝通情況，對勝任力素質項進行校正。例如，農商銀行各網點經營規模差距較大，而支行盈利能力是體現一個支行發展質效的重要指標，因此，經營管理中的“市場分析”調為“盈利能力”。針對當前支行行長隊伍年輕、管理經驗欠缺的現狀，農商銀行主要領導認為，支行行長應具備長線思維，避免急功近利，為了眼前利益而犧牲長遠利益。因此，將“目標規劃”和“資源配置”合并成“規劃配置”，增加“長線思維”等。通過以上程序校正，第一維度和第二維度調整如表2：

表2 農商銀行支行行長勝任力模型

——要素分級。維度確定后，進入分級環節，在分級前，需對第二維度進行定義，定義后再進行要素特征分級，一般可分3—5 個等級。本次模型按照優、良、中、差分為A、B、C、D 四個等級，主要通過調整要素特征范圍和用詞程度來區分等級，其中能量化盡可能量化，要素分級完成后（本文以長線思維分級為例），支行行長勝任力模型就已建立。見表3。

表3 農商銀行支行行長勝任力要素分級示例

農商銀行支行行長勝任力模型應用

模型搭建最終目的是應用。隨著支行行長在農商銀行經營管理中的地位和作用日益凸顯，支行行長勝任力模型也必將被廣泛運用于人力資源管理，最終推動農商銀行優化支行行長隊伍，提升人力資源管理效能。

——用于支行行長盤點。支行行長隊伍是農商銀行經營一線最重要的崗位，這支隊伍的整體素質狀況、勝任力水平需要動態掌握和不斷優化。支行行長勝任力模型包含了營銷能力、領導能力、管理能力等，基于模型制作的能力測評工具，能夠全面反映、客觀評價支行行長個人的優勢和短板，可以讓農商銀行更加準確地摸清支行行長隊伍狀況，從而有的放矢地對支行行長進行優化調整和配置，實現人崗匹配。

——用于支行行長選拔。傳統選拔主要考察候選人的學歷、年齡、工作經歷和業績等，對候選人素質、能力、態度、價值觀等深層次特征無從考察，也沒有科學測評工具，而這些內在“軟實力”對其工作業績及長遠發展影響較大。勝任力模型正是為支行行長這一崗位建立了“軟實力”標準，可彌補傳統選拔中的缺陷。根據勝任力模型各素質項設計測評內容，可較為精準地選拔出接近模型標準的高潛人才。

——用于支行行長培訓。支行行長的綜合素質決定支行的戰斗力。作為一線作戰的重要崗位，面對日益加劇的內外部競爭形勢，必須不斷自我提升，最有效的方法是組織培訓。支行行長的培訓需要從哪些方面入手，勝任力模型要素已經明確了目標和方向，根據各勝任力要素設計相應培訓課程或內容，具有很強目標性、系統性和針對性，能夠根據崗位所需、問題現狀針對性地開展相關培訓，靶向提升農商銀行支行行長勝任能力。

——用于支行行長考核。農商銀行的績效管理往往傾向于對支行行長工作業績的考核，而忽略對支行行長管理指標、個人素質能力的考核，這也是造成重經營輕發展的主要原因。勝任力模型當中的團隊建設、風險合規、黨建文化等維度都是關系農商銀行能否長遠發展和高質量發展的重要因素。因此，基于模型設計支行行長考核指標才是全面、科學的績效管理。