刷新經營系統的兩個抓手

我們談刷新經營系統，要有具體的抓手。有了抓手，才能真正把刷新之后形成的經營理念，轉化為現實的行動。從我的個人體會和大企業的一些體驗來看，有如下兩個具體活動可以作為抓手。

大家之前也對價值觀有一些理解，但今天講的這個體系和以前大家接觸的可能不太一樣。“科學管理”理論的奠基人之一哈林頓·埃默森說過：“清晰明確的理念體系是組織協同的基礎。組織的生命力來自從頂級開始到下一級能協調一致，共同推動組織的發展。如果組織中的人采用相異的理念，就會將組織作用于不同的方向，其結果一定會產生消極的負面影響。”

一個企業的組織，其力量建立在所有人遵循同一套價值原則的基礎上，如果這些人遵循同一套價值原則，大家看到的機會就具有一致性，去打仗的時候就有一致性。這種一致性是一個組織協同的基礎、存續力量的基礎。如果不具備一致性，企業家的想法和基層的想法不一樣，組織就會離散，力量就無法存續。從小到大的所有企業都需要這套理念系統，即便沒有系統的表達，但是經過長時間的磨合，形成了核心團隊，核心團隊成員之間的理念系統是具備一致性的。

越是有一致性的企業，越能表現出強有力的組織能力；越缺乏一致性，組織能力就越弱，人的心智資源容易被分散。

1.組織的三大問題和三大機制

當環境發生變化，需要再重新調整經營理念的時候，管理者可能無法完成同步調整，這時候組織就有可能發生離散。那么如何在環境變化的時候，根據環境讓管理者同步刷新這套理念體系？

華為在1996年就面臨這個情況，當時它的規模急劇擴張，原來這些人的評價、定工資、分配任務以及公司的大決策都是老板來定；而當人多起來，決策就開始離散，這個時候組織建設無非要解決三個問題。

第一個問題：組織的動力從哪里來？早期動力來自企業家精神，企業家發現機會，把人組織起來，帶著這幫人往機會上靠，去改變這些人的習慣、工作方式，把他們統一到機會上來。但是當體量開始變大時，組織動力僅僅依靠企業家個人的力量是不夠的，所以，如何根據市場機會的力量把這些人組織起來，這是第一個問題。

第二個問題：如何突破個人局限？個人的力量是有限的，所謂組織就是讓不同的人按照分工的方式形成互補，把所有人的長處加在一起。個人是有局限的，能力有局限，時間有局限。即便企業家再厲害，但很多事情沒在一線，沒有體驗，臨場信息不夠，這時候必須突破個人局限。怎樣讓不同的人都做出貢獻，超越企業家的個人能力邊界，這是組織的第二個問題。

第三個問題：如何做到大而不散、大而不僵、大而不亂，使組織仍然保持一個整體？即便體量再大，業務中也有內生的一致性，管理者的決策也有一致性。

建設組織本質上就是回答這三個問題，而解決這三大問題則需要三大機制。

第一個機制，利益機制。解決分錢、分譽、地位的問題，把錢分好了，從利益出發，只要圍繞著機會、圍繞著績效、圍繞著合作建立組織，就能把個人目標與組織目標統一起來，這樣就解決了利益機制的問題。

第二個機制，分權機制。把決策權力分配給那些專業的人、了解實際情況的人，即讓聽得見炮聲的人去決策，這叫分權。我們研究治理結構，研究組織結構，研究職位體系的設計，其實本質上都是理順權責機制，從而更好地去分權。

第三個機制，評價控制。這些人有了動力、有了權力，但是在組織里，每個人都會夸大自己的貢獻，都會有濫用權力的傾向，要讓他們為我所用，就需要評價機制。通過機制去評價其績效、能力、行為，看權力是否濫用、責任是否履行、貢獻是否到位。

這三大機制正好對應組織的三大問題：動力從哪里來？如何突破個人局限？如何做到大而不散、大而不僵、大而不亂？但是，僅僅設計這三大機制，問題仍然沒有徹底解決。機制在運行中很難實現絕對公平。比如華為鐵三角，三個人搞定一個訂單，一個搞定客戶關系、一個搞定解決方案、一個搞定交付，這三個人誰的貢獻大、誰的貢獻小？其實離開誰都不行。

2.機制背后的難題：統一價值前提

機制能否發揮作用，表面上是基于客觀事實的選擇，即事實前提，包括贏不贏利、可不可靠、技術上通不通、投資上過不過得去、人的能力行不行等，而本質上機制發揮作用、產生力量的前提是，組織中的人認為它是合理的，這就是價值觀的問題，也是隱藏在機制背后的難題——價值前提。

機制能不能被大家接受，取決于背后這些人是不是認可，是不是有相同的價值觀、相同的價值排序。比如開發一個產品，到底是等成熟后才上市，還是先做到八成熟到市場上占坑，這就是價值判斷。對此，不同的人有不同的決策。

有一個做醫療器械的企業，早期產品質量很差，經常出現低水平的質量問題。我和老板說：“你是做醫療生意的，怎么能做不合格的產品呢？”老板說：“苗老師，你不知道，國外的進口產品做一臺手術需要7萬—8萬元，用我的產品做一臺手術只需要2萬元，8萬元的產品大多數老人是換不起的，很多人寧愿忍受痛苦也不換。但我們把成本降下來，很多老人都能換，縣級醫院就能做這個手術。雖然我的產品質量差點，合格率只有95%，但是也讓95%的人獲得了幸福。”我說：“那為什么不能把質量做好了再推向市場呢？”他說：“如果質量做好了，可能3年產品也推不出來，雖然只是合格率提升5%，可是難度太大了。我把現在這個質量水準的產品推向市場，于社會、于企業都是好事。”

類似于這個決策，背后就是價值觀在驅動，而不僅僅是量化決策。諸如此類的決策在企業里有很多，如果不統一管理人員的價值原則，大家不是在一個價值原則上去做事，老板就無法授權，一授權就亂。很多老板授權下去以后，因為價值觀不統一，很快就會對下面人做事的結果不滿意；這時候再把權收回來，下面人就覺得老板出爾反爾。組織經過反復折騰以后，就失去了信用。

所以，統一價值前提是一個企業生存的基礎。很多企業之所以能發展起來，是因為在背后無意識地建立了統一價值前提。當環境發生變化時，這背后的一系列價值原則都需要刷新，如果這種刷新不處于管理狀態，組織就會陷入混亂。

西方在20世紀用二三十年研究科學管理理論得出結論，第一條就是清晰明確的理念體系是齊心協力的基礎。所以一個企業的價值觀一定要清晰，否則每個人都有自己的理解，就會混亂。

3.刷新組織系統，企業家需要回答的六個問題

在環境變化時，管理者需要審視企業過去的做法是否已經過時，刷新組織系統需要企業家和管理者至少回答以下六個問題，從而調整經營基礎。

第一，如何重新定義機會和增長？

一些企業過去一直在增長，但目前事實上大部分企業都處于低增長狀態，那么經營目標應該如何調整？

一種是從增長到成長。原來的機會是宏觀的機會，現在的增長方式要向抓住結構性機會轉變。當結構性機會發生改變時，我們觀察環境、對市場的認知以及競爭規則也要有相應變化。中國的企業家原來做生意有個邏輯，即看哪里人多就做什么，類似農民種地的思維，人家種啥我種啥。這種邏輯在當時也成立，因為人多的地方市場大，在宏觀上有規模優勢，所以總能找到求生之道。但現在宏觀機會沒有了，如果還是依靠哪里人多往哪里走的邏輯，存活的概率就很低。這時候就需要重新思考業務機會，思考如何調整和變化。

對很多行業來說，現在機會少了，那還要去追求增長嗎？這時候如果還去定增長的目標，可能會不斷打擊團隊的信心。當然也不排除有的企業有結構性機會，那就可以去重新定義增長，原來是外延式增長，現在可以定義為內涵式增長。所謂外延式增長，類似豐臣秀吉式的增長，即擴展地盤、擴大規模；所謂內涵式增長，就是改變內部產業的質量，也可以提高贏利水平，提高核心價值和附加值。也就是說，從增長的概念轉變為成長的概念，去改善業務質量，拉近客戶關系。雖然增長可能沒那么快，但是可以連續發展。

還有一種增長方式，如果企業不幸連成長都無法維持，還可以選擇堅持生長。所謂生長，就是無論再糟糕的環境，你都能活下去，保持旺盛的生命力，當這個行業開始復蘇時，你還能崛起。就像在茂密的原始森林里，底下的小樹一直在積蓄能量，有一天當一棵老樹倒下了，周邊的小樹有哪棵能夠盡快吸收陽光、占據空間，它就能成長起來，這就叫生長力。

第二，圍繞機會和增長方式的改變，企業是否具有匹配的核心能力？

機會和增長方式改變了，需要的核心能力和過去不一樣，比如原來需要的是復制能力、快速響應能力，現在要響應結構性機會，就要做品類創新，這種創新的核心競爭力從何而來？

第三，核心能力是否已經建立在組織上？

只有建立在組織上的能力才是可以管理、可以上升的。怎么把戰略上的核心能力建立在組織上，從哪幾個方面去建？

第四，組織系統是否具有柔韌性和敏捷性？

所謂柔韌性，就是當機會不斷變化和間斷時，組織能夠具有適應性。就像稻盛和夫講的“阿米巴”（變形蟲），組織也需要具備柔韌性。那么柔韌性從何而來？過去一些企業強調流程、強調硬性的規則，現在一些企業開始強調小的作戰團隊、強調劃小核算單元。其實劃小核算單元并不是本質，本質是每個核算單元里要有柔韌性，從固定化的組織變成團隊，而團隊之間具備嚙合關系，就有了柔韌性。那么企業怎么去改造自身的柔韌性？

第五，核心干部隊伍是否過硬和具有學習力？

當企業面臨的環境發生變化、增長邏輯要調整的時候，沒有現成的路，大家都不知道怎么走，這時候拼的就是核心干部隊伍對公司的歸屬感，他們是否愿意根據公司環境的變化去調整自己，獲得新的能力，這就表現為學習力。

每個企業其實都是一直在創業，去年做5000萬元，今年做8000萬元，明年做1億元，企業里從老板到員工都沒有經歷過新的規模形態，所以對大家來講企業一直在創業，要不斷解決一些過去意識不到的問題。在這種情況下，核心干部隊伍如果學習力弱、僵化，或者對企業的歸屬感不強，就只是打一份工，那企業應對環境變化的能力就弱。

第六，企業成敗的要素是否處于管理狀態？

這些要素一開始可能不成熟，達不到要求，那怎么通過管理讓它從不具備條件到具備條件，從不成熟到成熟，從沒有能力到獲得能力，一步一步變強，我們稱之為管理狀態。

以上就是企業在環境變化時刷新組織系統要解決的六個問題，解決了這些問題才能重構企業內部的組織系統和管理系統。

第二個要開展的活動，是熵減活動。“熵減”這個詞來自物理熱力學領域，這兩年已經被引入管理學界。物理學中的熱力學第二定律，又稱“熵增定律”，表明了在自然過程中，一個孤立系統的總混亂度（即熵）會不斷增加。熵積攢多了，系統就變得越來越沒有活力，最后就會死亡。組織內部同樣有一種熵，熵不斷減少，組織才會有活力。

1.推特、小米、阿里巴巴的熵減實踐

近幾個月全球范圍內，一些知名企業都在進行熵減活動，最典型的是馬斯克在推特的實踐。馬斯克是一個極負盛名的天才，他搞特斯拉、搞火箭發射，2022年10月又花440億美元收購了推特。推特很有人氣、很旺盛，內部人才濟濟，業務很成熟，用戶規模和活躍度都很高，但就是不賺錢，因為沒有贏利模式。馬斯克接管推特之后，先搞了三輪裁員。據說第一輪裁員特別夸張，7000人先裁掉一半；第二輪開始評估能力，凡是沒有業務能力的，比如不能寫代碼的，全部裁掉；第三輪再精準裁員。隨后，他開始重新設定業務規則，探索用戶付費的贏利模式。我認為這就是典型的熵減，把內部不適應這個企業增長和贏利的東西全都清理掉。對馬斯克而言，企業能夠活下去、能夠活得好，是第一位的。

再看小米的高層大調整。2022年12月，小米也在做大調整，一是把總裁換了，二是讓“老干部”退休，三是提拔年輕的副總裁。小米每次在業務困頓的時候都做人事調整。其實小米那些“老干部”也不老，剛剛50來歲，都是當打之年，那為什么要把他們換掉，讓更年輕的人上？

因為小米在做戰略轉型，從過去的低端戰略轉向高端戰略。小米的產品之前是滿足收入低、有活力的年輕人群的需求，主打性價比；現在行業開始穩定，要增加利潤必須走高端戰略。但是從低端人群轉向高端人群，需求的性質、排序都會改變。而管理者已經被過去的邏輯高度馴化了，在往上轉型的時候，這些人在新的場景下想改變自身邏輯是很難的，每個人都很難從底層把自己的邏輯全部清理掉。所以小米搞人力結構調整。

阿里巴巴也是如此，阿里云戰略也開始做大量的高層調整。阿里巴巴本身是立足于做基礎設施的，但是阿里云和釘釘現在遇到了挑戰，不像原來支付寶、淘寶這種基礎設施性質的業務，現在這兩個業務遇到了企業微信、遇到了華為、遇到了字節跳動的挑戰，業務邏輯能不能走下去還不一定，所以阿里巴巴也在重構人力結構。

2.熵減：減掉慣性之中與環境變化不一致之處

企業面臨的環境發生變化時，要去清理組織中的熵，所謂熵就是慣性與變化不一致之處。組織是有慣性的，人都會沿著自己熟悉的路線去做事，組織里的文化一旦形成，就會按照固定的文化運行；組織結構一旦形成，每個人固守自身的位置，結構就很難調整，很容易板結，這些都是企業中存在的慣性。但是當外部環境發生變化時，慣性就會和環境產生不一致，轉彎轉不動，必須把這種不一致減掉，這就是熵減。而且這種不一致可能會存在于業務中。如果業務一直習慣于按照一種模式去運行，當環境發生變化時，業務結構就需要調整，要改變過去那些與新業務形態不適應的東西。

有一家服裝企業，主要做高端品牌，在行業內很有影響力，規模也很大，年銷售額有七八十億元。在服裝行業的互聯網線上模式沖擊下，這個企業面臨一個難題。老板認為高端業務一定要有豐富的線下體驗，認為線上的都是低端的，會導致品牌低端化，這種觀念造成該企業業務線上轉型困難。但是實體店受到的沖擊越來越大，業務結構不調整，肯定走不下去。

為什么西方的品牌企業持續越久，它的品牌力越強，能跨越不同消費趨勢的變化，而中國的品牌企業過幾年就換一茬？實際上業務背后最重要的是要與顧客的聯系節點同步，去做相應改變，而不是以一成不變的思維來經營。線上也可以經營高端品牌，而這個企業的問題就在于過于依賴過去的慣性。這是業務中的熵。

組織中人的重構、企業用人也需要熵減。當企業用慣了幾個熟悉的人之后，雖然他們與老板的價值觀一致，但是在過去的成功邏輯越來越強的時候，這些人反而表現出好像在兢兢業業但事情卻干不好，很“忠誠”地阻礙了企業的變革。

這就需要進行人的重構，這也是熵減。再比如文化的重構、價值觀的重構，企業刷新內部的理念體系，即組織結構的重構、機制的重構等，每一種重構之中都有一些熵減的活動。我不稱其為變革，因為變革很容易傷筋動骨，而企業把每個領域里的熵減掉，是可以常態化開展的活動。

今年媒體都在講相信和勇氣，我一直認為企業家在熵減活動里最需要勇氣，因為我們都不愿意擺脫過去的慣性。我們更應該去判斷自身的業務結構、組織結構、人才結構中存在哪些熵，勇敢地采取一些措施，將其耗散掉，如此才能夠刷新自己。

在一個不確定的時期，長期來看，我們要堅定信念，對做企業，對我們的人生，要有一個信念級的東西支撐我們。堅信自己認為對的事情，保持這種信念。中期來看，我們要保持信心，只要按照做企業的規律去做，總會走出一條路來。短期來看，我們要保持達觀，對于看不懂的事情，也秉持接納的心態。

在這個變化的時代，快不是重要的，觀察才是。我們需要在一個不斷觀察的過程中，根據環境的變化去做相應調整。（苗兆光，華夏基石高級合伙人、副總裁，華夏基石大師塾訓戰導師）