沒有客戶結構，業務規劃就是“鬼話”

王賽

德魯克說：“最健康的增長不僅是客戶的增長，而且是企業在客戶錢包份額中的增長。”在今天這個數字化時代，圍繞“客戶”來進行增長的公司越來越多，騰訊、小米、字節跳動，它們業務的增長線都建立在客戶之上，而不是簡單的新產品或新業務的疊加。

缺失客戶的支撐，增長的業務設計就會從規劃變成“鬼話”，無法落地，這是大多數公司在執行戰略規劃時所碰到的窘境。這就需要企業關注在增長視角下的客戶結構。什么是客戶結構？客戶結構是指企業在客戶層面能夠持續推動公司業務增長的要素組合，它包括客戶的交易動因是什么（客戶需求）、合理的客戶構成層級是什么（客戶組合）以及依據客戶還可以做哪些增長衍生（客戶資產）。

客戶結構有三個構成部分：客戶需求、客戶組合以及客戶資產。

我們先看客戶結構的第一項要素——客戶需求。菲利普·科特勒在其著作《營銷管理》中對營銷做過一個精簡的定義：有利可圖地滿足客戶的需求。更多地滿足客戶的需求則意味著在客戶錢包份額中的增長，因此，圍繞如何滿足客戶需求來獲得增長是企業增長中的一個原始命題。那么到底什么是需求？如何挖掘客戶需求？

在2004年，盧浮宮一年有670萬名游客，這個數據從2001年開始一直停滯不前，于是法國政府開始思考如何實現增長，并請來了咨詢公司。咨詢公司從各種維度給出了很多的方案。有人提出先研究盧浮宮的670萬名客戶都是什么類型的，并建議如果發現大部分客戶來自東亞，可以重點獲取這個類型的客戶，比如和中國以及日韓的旅行社合作，保證每個來巴黎的游客都能進一次盧浮宮。也有人提出，法屬殖民地尤其是北非一帶，經濟增長迅速，可以嘗試把這些地區的人吸引至法國，帶到盧浮宮來參觀旅游——這叫找到新市場。另一批顧問發現，現有參訪者年齡大部分在35—45歲，他們是核心人群，約占65%。這也說明新一代年輕人來盧浮宮越來越少了，在這個假設下，盧浮宮的品牌是否應該進行年輕化改造？于是他們建議，可以請當年最紅的法國樂壇小天后艾莉婕給盧浮宮代言，激活新一代的人群。還有人建議，在盧浮宮中設置很多咖啡館，讓更多人能多花時間在盧浮宮……

其中有一個建議非常有意思，這個建議是細分，即通過細分客戶的需求來進行“客戶錢包份額的滲透”。比如數據顯示，法國當地25—45歲的人平均去過盧浮宮7次，而歐洲其他國家的游客去過1—2次。于是盧浮宮就在考慮，能否把這些客戶的需求進行深度細分，通過細分，以激發多次進入盧浮宮的需求，將以前的低頻客戶變成高頻客戶？而實現客戶錢包份額的增長，關鍵在于如何為客戶提供更多服務來滿足其更多需求。

通過細分，盧浮宮從已有客戶中找到樣本，記錄他們的行為數據，深挖其潛在需求并設計產品或服務予以滿足。例如，一些人對《圣經》很感興趣，就可以為他們單獨開一條盧浮宮《圣經》游覽線路；一些人對兵器感興趣，就可以為他們開一條兵器游覽線路；還有一些人對達·芬奇感興趣，盧浮宮也可以相應地為他們開一條達·芬奇游覽線路。這樣，通過數據分析與深挖客戶需求的策略，可以把一次性的觀光，細分成可以多次參與的可拓展的產品和服務。這種策略管理的核心，在于用數據對原有客戶的需求進行深挖，通過滿足其潛在需求實現對客戶錢包份額的滲透，撬動增長。最后，盧浮宮沒有用代言人、渠道合作、廣告推廣的策略，而是采用了這些最簡單的做法，當年業績增長了30%。

定義市場，本質上是定義需求。滿足需求，才能讓業務的增長存在可行的基礎。在這個過程中，想象力、創造力和邏輯分析框架一樣重要。企業應該時刻謹記：需求是客戶之所以變成客戶的根本原因，是增長的起點。

從增長的維度，我們可以將客戶分為五種：天使客戶、基石客戶、規模客戶、利潤客戶以及長尾客戶。

天使客戶

天使客戶也是種子客戶，是在品牌最初的階段就認同企業，并且愿意提供一些建設性意見的人，也是企業在市場開發初期的第一批客戶。他們通常包容性較強，不會對產品有嚴苛的要求，但是如果產品與他們的預期相去甚遠，他們會棄之如敝屣。

視頻會議軟件Zoom就有一批具有冒險精神的嘗鮮者作為天使客戶，這讓它能夠讓自身最大的優勢——用戶體驗得以不斷提升。而且一旦早期用戶使用自己喜歡的產品，他們就會主動加以傳播擴散。Zoom選擇了在硅谷正中心懸掛廣告牌、增加品牌曝光度的方式來吸引早期用戶，這些用戶可以免費使用產品，而硅谷中不乏愿意嘗試新鮮科技產品的人。正是由于這樣一批天使客戶的推薦和傳播，推動了Zoom用戶的高速增長：2013年，參加使用Zoom進行視頻會議的人數為300萬；2014年，這個數據為3000萬；2015年，這個數據增長到了1億；如今，使用Zoom進行會議的用戶，平均每天超過100萬人。

基石客戶

天使客戶并不能保證企業有穩定現金流收益，所以企業必然要構建客戶組合中的第二項——基石客戶。基石客戶是支撐一個企業或者平臺穩定運營的客戶，他們是企業的成長底線。

B站（嗶哩嗶哩）就是一個非常依賴基石客戶運營的視頻網站，它的用戶定位為ACG（動畫、漫畫、游戲）愛好者群體、Z世代人群。由于B站的商業模式是典型的PUGC（用戶創作內容）模式和社區模式，因此能夠長久穩定地創作作品的UP主就是其基石客戶。為了幫助UP主創作好的內容，對于新UP主，B站會給他們提供教學，引導他們創作高質量內容；對于已有一定經驗的UP主，則將他們納入現金激勵計劃，提升他們創作高質量內容的動力；對于頂級UP主，則為他們提供VIP服務，使他們對廣大用戶的影響最大化。通過基石客戶提升整體客戶留存度，B站擁有了相當高的用戶留存率及用戶黏性。

規模客戶

規模客戶是企業想要迅速增長時必須獲取的一類客戶群體。這類客戶群體可能單體收入貢獻度并不大，但是其大體量是企業提升整體營收的主要來源。

對于抖音來說，它的用戶就經歷了從小規模市場到大規模市場的轉變。起先，抖音的用戶由網紅型種子用戶和喜歡音樂潮流的年輕人構成。這些網紅有一批追隨型用戶和瀏覽型用戶。而現在的抖音用戶則從19—45歲都有分布，用戶從“年輕”進階到了“普遍”。抖音的用戶增長策略分為兩個部分：產品打磨期和產品發展期。在產品打磨期，抖音通過不斷調整產品發展策略，來驗證用戶激活的有效手段，以保證用戶來后有留下的欲望。產品發展期，抖音則開始了大規模的拉新，具體手段主要為贊助綜藝節目，實現品牌的大規模曝光。

和抖音的用戶增長相似，今日頭條的用戶也經歷了從“年輕”到“普遍”的增長過程。如今今日頭條的規模用戶畫像為19—40歲，多為男性用戶，月活躍用戶人數超過2.5億，用戶日活躍時長為76分鐘，流量數據龐大。今日頭條的用戶運營圍繞垂直人群進行產品定位，以用戶分層作為主要增長手段進行拓展，將用戶分為導入期用戶、成長期用戶、成熟期用戶、休眠期用戶、流失期用戶，對不同層級的用戶制訂了具體的營銷策略。

利潤客戶

有規模也要有利潤。利潤客戶是對企業提供利潤溢價的客戶，是企業凈利潤最主要的貢獻客群。

陌陌就非常依賴它的利潤客戶。陌陌的營收中，有73%來自直播營收，24%來自增值服務營收（會員訂購、虛擬禮物等），同時陌陌上每月消費超過5000元的用戶貢獻了陌陌總營收的一半。而這些用戶大部分為21—35歲的男性，他們有一定的社交需求，所以愿意為了社交需求花錢。這樣的利潤客戶也具有較高的用戶留存率，這得益于陌陌APP內豐富的娛樂內容。陌陌的社交業務、視頻業務和直播業務之間互相引流，也是陌陌為這批利潤客戶不斷創造符合其需求的消費場景的結果。

長尾客戶

互聯網領域有個很有名的理論叫“長尾效應”，長尾市場也叫利基市場，指的是單個市場規模不大但是總體量卻很可觀的一種現象，而長尾市場中的客戶，就是長尾客戶。與規模客戶不同的是，長尾客戶非常分散，卻可以在數字化時代聚合在一起，形成需求客戶群。互聯網的發展使得企業可以充分利用長尾效應帶來的便利，把原來需要高投入但是產出較小的客戶聚攏起來，起到聚沙成塔的奇效。

天使客戶、基石客戶、規模客戶、利潤客戶以及長尾客戶構成了一家企業合理的客戶組合，它們的不斷疊加使得企業的增長基礎越來越牢固，建立在客戶之上的增長區間亦越來越大。

我們再來看客戶結構的第三個要素——客戶資產。客戶資產是指通過與客戶的良好關系的維持，創造出客戶的終身價值，進而使之轉變成企業或組織能夠予以測定并管理的財務性資產。

關于客戶資產的計算方法，有諸多文獻和研究展開，而這里我想基于企業實踐性的反饋，將其表達為：

企業的客戶資產=客戶數量×單個客戶終身價值×關系杠桿×變現模式

先看公式的第一項客戶數量。這一項對于企業增長來說，其意義在于吸引新顧客，擴大客戶來源，維系忠誠客戶，減少客戶流失或者喚醒沉睡客戶，這比較容易理解。

而公式的第二項單個客戶終身價值，是指企業從該客戶持續購買中所獲得的利潤流的現值。對于企業來說，一方面延長客戶生命周期尤其重要，另一方面通過交叉銷售和向上銷售將客戶價值做深也是非常重要的布局，比如電商對客戶的深度價值挖掘很多是通過數據的智能推薦來實現的。在亞馬遜購買書籍時，書籍下方會展示“經常一起購買的商品”和“瀏覽此商品的顧客也同時瀏覽”的書籍，以推薦其他類似書目，提升客戶單次購買價格；英國Asos線上時裝零售商在顧客瀏覽一件商品的實物圖時，會將模特身上的其他衣物及飾品推薦給顧客，激發顧客的購買欲，實現交叉銷售；在蘋果官網購買手機時，網站會提醒消費者還可以購買各種配件如耳機、手機保護殼和無線充電支架等。

公式的第三項是關系杠桿，其核心是利用客戶的關系杠桿，使客戶主動擁護推薦，發動更多的人進行購買。這一點在中國市場上尤為明顯，滴滴、拼多多、美團都是利用關系杠桿實現裂變的先鋒。

公式的第四項是變現模式，變現模式直接決定了企業贏利點的來源和多寡。原有的客戶價值只是線性計算該客戶終身在購買企業的各項產品和服務時的綜合貢獻，但是客戶資產卻可以進行其他維度的變現，“變現模式”就是這些多贏利點變現的“上帝之手”。

雖然客戶資產的計算方式大同小異，但不同企業在客戶資產上布局的落點是不一樣的。有一次我去伊利的嬰幼兒奶粉事業部調研，伊利的高管見到我說的第一句話就是：“我們和其他快消品不一樣，市場打法肯定不一樣。”我立即反饋說：“沒錯，你們這個市場屬于‘高客戶流動市場’，如果學習某些高頻快消品那樣投廣告，可能贏利都蓋不過廣告費。”

什么是高客戶流動市場？就是這個市場的客戶不管是否滿意，他們都會流失。這有可能是因為產品使用頻率低，比如婚紗、房地產經紀；另外可能是因為產品耐用性強，比如冰箱或電視機；還有就是與目標市場受眾年齡段有關，比如嬰兒紙尿褲、養老社區等，即過了這個年齡時點，客戶就會流失。而伊利嬰幼兒奶粉就是由于目標市場的年齡段，呈現出“高客戶流動市場”的特質。

高流動率市場，客戶常變常新，總會有新的消費者進來，原有的消費者也會退出。這種業務的增長要不斷構建新的客戶群，并降低市場流動率，所以我當時建議伊利應該實施如下策略。

第一，提供一條遷移路徑。比如說嘉寶公司，是做嬰兒食品的——這也是一個典型的高流動率市場，不斷有新生兒進來，原有的幼兒退出。但是嘉寶公司在美國市場保持了65%的份額，原因是它通過市場細分，把嬰幼兒奶粉分為新生兒階段、支撐坐起階段、爬行階段、站立行走階段、學齡前階段，使得客戶生命周期能夠延長，在每個環節進行有效對接。提供遷移路徑的目的是鞏固客戶資產中的客戶數量，使客戶黏性時間變長，亦可提升客戶資產中的單個客戶終身價值。

第二，提供舊有客戶帶新客戶的連帶型“裂變”。比如在法國的電信市場，電信運營商Orange公司單獨針對中國留學生用戶，設計了原有客戶離網回國時對新客戶推薦辦理業務的獎勵機制。這種獎勵對雙方都能產生利益，這樣就實現了客戶池的穩固性更替，這里運用的即是客戶資產中的關系杠桿要素。

第三，建立社群，進行交叉銷售，增加新的變現模式。你會發現任何高流動行業的原有客戶肯定要比現有客戶多，但是他們的客戶資產可以進行橫向開發。比如像高端南極游的客戶群，可以與高爾夫球場、高端度假酒店合作，擴張其新的贏利點。

客戶需求、客戶組合以及客戶資產，這三者本質上揭示出客戶維度增長的關鍵：客戶為什么購買，客戶群如何疊加，客戶資產如何利用。正如著名硅谷投資人、《從0到1》作者彼得·蒂爾所言：“衡量一個企業是否具備天荒地老的價值，就在于看它手上究竟有多少客戶資產、客戶多寡以及客戶與企業深度綁定的關系。”