基于項目全生命周期閉環管理的投資評價的構建與實施
——以首鋼集團為例

首鋼集團有限公司戰略發展部

一、基于項目全生命周期閉環管理的投資評價的構建與實施背景

（一）落實國資監管要求，實現國有資產保值增值的需要

新時代深化國企改革新階段，國資監管部門從管企業到管資本，對國有資產保值增值、防止國有資產流失提出更高要求。國資委的投資管理制度和加強京外和境外投資管理的通知要求強調進一步嚴控非主業投資，進一步強化投資風險防控，建立國有企業全過程投資風險管理體系，提高投資風險防控能力。首鋼已建立完備的投資管控體系，為更好地落實投資控制，下一步需依托管控體系著力在實現項目全生命周期閉環管理上下功夫，重點圍繞投資戰略布局、投資制度要求，開展專業管理和監督考核評價，穿透監管，促執行防風險，推動實現企業轉型愿景，從根本上促進國有資產增值。

（二）落實集團發展戰略，優化資源高效配置的需要

首鋼“十四五”時期總體發展目標按“3+2”安排，當前階段是集團“提升效益效率，打好高質量發展基礎”戰略的關鍵時期?；趯暧^環境、主要行業的分析結果，深入分析自身的優勢與劣勢以及“十四五”期間面臨的外部機遇和挑戰，首鋼圍繞注重資源高效配置、注重效益穩步提高、注重改善資產質量、注重極低成本運行、注重資金高效運轉、注重對標管理、注重代管責任、注重總部健康運行八個方面展開戰略部署。投資業務作為資源配置的核心舉措，必須堅持戰略導向，嚴控投資規模，杜絕舉債投資。一是要堅持主業投資，確保資源優先布局集團戰略方向。二是要強化投資效益，以效益、效率為導向強化資源約束理念。三是要深化投資項目全生命周期管理，建立“權責利”機制。在新階段發展戰略的要求下，亟須“眼睛向內”緊盯投資管理這一中心環節，通過科學有效的評價方法解碼戰略布局、約束投資行為，推動企業在投資計劃管理、投資控制、項目達產達效管理等方面優化提升，加強制度管理意識，強化投資項目管理，確保投資真正成為促進戰略目標實現的有效手段。

（三）聚焦企業投資問題，打通投資制度落地最后一公里的需要

首鋼投資管控以“發展戰略-投資規劃-投資計劃-項目全生命周期管理”為業務主線，構建權力清單、管理制度、風控手冊“三位一體”的制度體系，搭建橫向協同、縱向貫通的投資管理信息化系統，支撐制度落地，其作為北京市國有企業第一套全類型全生命周期投資管理系統，秉持“集中不集權，分權不分散，放權不棄權”理念，符合國資監管的趨勢，走在國內前列。充分的放權有效激發了企業活力，提高了企業市場主體意識，同時也對大體量投資活動的監管提出更高的要求。首鋼組織機構體系龐大、產業布局分散，使得首鋼投資業務數據量冗多繁雜，這些問題也淹沒在海量數據中，想要實現“管起來”，需要精準采集投資數據和信息，加以綜合整理，還原出業務本質，對標制度要求，形成具有指導意義的評價模型，打通理念到實踐“最后一公里”障礙，助力集團投資制度“真著陸”“穩著陸”，進而實現項目全生命周期閉環管理。

二、基于項目全生命周期閉環管理的投資評價的構建與實施主要做法

緊緊圍繞實現全生命周期閉環管理的核心目標，聚焦投資活動中的問題，對比投資制度要求，走上“以評促查、以評促改、以評促優”之路。

（一）認清問題，確定“以評促查、以評促改、以評促優”工作思路

首鋼企業多、產業多、項目多的局勢，加之園區搬遷、企業轉型等因素沉淀的歷史問題多，新項目閉環管理不到位，多種因素疊加積累了一些投資活動的問題。投資管理制度頒發實施以來，企業投資管理水平有了長足進步，投資活動有了很大改善，但是制度執行方面仍然存在一些問題。主要表現在：一是投資計劃指導力不足，尚未建立計劃剛性約束意識，超計劃投資、新立計劃外項目問題凸顯。二是項目全生命周期管理不到位，投資風控意識不強，責任不夠明確。三是項目總投資管控力度有待加強，投資管理制度明確要求批準概算是項目建設實施和控制投資的依據，應嚴格執行，不得突破。然而在實際投資活動中，超概算項目未能杜絕。

在深入了解現階段管理痛點、難點的基礎上，充分考慮現有技術支撐條件，堅持“實際、實用、實效”原則，亟須建立一套系統性、全面性的評價分析方法，一套完全基于信息化系統實現的，依據投資管理制度，將企業投資管理活動關鍵環節指標化、數字化、量化，以評價模型科學反映企業投資管理水平，通過事先預警、事中調度、事后評價全過程管理，有效促進企業投資管理能力提升的工作方法。以評促查、以評促改、以評促優，切實規范投資行為，防范投資風險，將投資項目管理與制度要求緊密結合起來，打通投資管理制度全面落地“最后一公里”。

（二）完全基于信息化系統實現

在數據化轉型背景下，堅持數據分析平臺化、業務管理智能化。搭載投資管理系統，建設基于聯機分析處理技術的多維分析平臺，底層數據倉庫建模、深挖數據價值，上層可視化分析、全自動實時評價，實現評價數據全部源于系統、評價結果如實反映業務實際。

1.搭建多維分析平臺，實現可視化分析

首鋼集團投資管理系統于2018年4月上線，橫向貫通財務預算、核算、資金，項目管理、資產管理等業務域，縱向應用至集團全層級所有并表企業，管理投資項目4600余項。在集團投資管理系統基礎上，建設基于OLAP（On-Line Analytical Processing）聯機分析處理的多維分析平臺（圖1），支撐投資評價閉環落地。數據倉庫是分析平臺的核心要素，是一個面向主題的、集成的、相對穩定的、反映歷史變化的數據集合。業務系統是OLTP模式，以支撐業務活動為導向進行底層設計，具有數據體量大、位置散的特征。數據建模是把業務現實映射到數字邏輯的過程，優質的數據模型能高度抽象業務活動，有效整合不同業務線零散數據，建立數據模型，深層次挖掘還原業務本質，為上層分析提供有力支撐。

圖1 多維分析平臺

構建面向主題的三層模型。注重底層模型設計，以挖掘數據價值為導向，建立ODS-＞DW-＞DM三層數據模型，從源數據清洗轉換到多維聚合匯總，逐層整合，形成投資計劃與完成、項目審批、項目進度、項目投資與資金、項目效益實現、項目后評價六大主題數據模型。良好的底層設計不僅有益于實現量化評價指標，支撐評價分析模型落地，還為將來可持續性深層次數據挖掘打好基礎。

靈活應對組織調整。評價分析是依據首鋼管理組織架構對企業投資管理行為進行綜合評價，組織主數據因組織層級變動、股權新設、股權變動等因素不定期更新，可能造成平臺及要素單位的組織范圍、項目范圍變化，進而引發評價結果的不準確。對此，在同步主數據組織更新的基礎上，打破分析平臺技術屏障，增加時間相關性，精準還原任一時期組織結構，據此動態形成評價標準，得出評價結果。此外，在集團主數據平臺發布的組織架構基礎上，為適應分類管理要求設置虛擬匯總節點并根據規則在版本迭代過程自動生成。良好的組織擴展、適應能力，進一步保障企業精準把握當下實際情況落實管理。

2.建立系統聯動機制，實現評價結果實時生成

投資業務活動隨時隨地發生，投資管理系統前端接收業務數據，通過系統間觸發及定時機制，分析平臺實時更新評價結果。評價結果完全基于集團投資管理信息系統數據全自動生成，一方面徹底轉變傳統人工統計耗時費力的管理模式，提高評價結果的時效性、降低人為干預的結果偏差度。另一方面極大提升評價報告出具效率，通過企業在投資活動監管模型上的分值計算結果，協助管理人員快速找到問題點，實現評價報告快評快出，問題全覆蓋不遺漏。

系統層面三層穿透，由表及里直擊痛點。堅持問題一貫到底，建立三級顆粒度評價分析分析機制。一是集團及平臺層級：以管理組織架構為基礎，以所授權力為依據，以業務評價得分為結果，樹形結構概覽企業投資管理總體情況。二是企業級，按評價分析模型五維度展開，分級、分項體現評價指標總分、扣分、得分情況，將問題落腳到具體評價事項。三是項目級，逐一對應評價事項，穿透分析扣分項目清單，將問題明確到具體項目的具體事項。業務評價分級展開，縱深推進，有利于形成一級抓一級、層層抓落實的監督工作格局。

（三）緊扣制度，將投資活動關鍵環節指標化、數字化、量化

投資管理制度規范發展戰略-投資規劃-投資計劃-項目全生命周期管理的方方面面管理細則，企業讀懂、用通難度大。評價指標基于問題導向，明確重點管控范圍，精準對標制度要求，將投資活動關鍵環節指標化、數字化、量化。促進企業有針對性查找管理短板，高效推動與制度對比找差、持續改進。此外，賦予指標體系生命力，結合年度重點任務實現動態迭代，推動任務更快更好落實。

1.緊扣制度要求構建評價模型

聚焦集團投資關注重點領域，評價指標落腳在五個方面，分別對標投資管理制度，突出差距和不足。一是投資計劃管理，監督年度投資計劃資金控制情況，監督新立項目與計劃偏差。二是項目進度管理，從初設、開工、竣工驗收、后評價四個大的管控節點入手，細分9項評價事項，精準監控項目實施到投后管理的各個過程。其中初設、開工、投產三個階段的進度監控對標可研決策預計完成日期，投產后竣工結算、決算、項目審計、轉固、整體竣工驗收的進度以及后評價進度按照投資管理制度時限要求進行監控。三是項目投資控制，瞄準決策批復總投資核查項目總投資控制情況、超批復重新可研的情況、項目執行過程概算調整情況。四是項目效益實現，參考決策“承諾”的經濟效益，考察項目實際投產后經濟效益兌現情況。五是系統規范使用，按照投資管理制度要求，完成項目關鍵環節后10日內進行投資系統備案。系統規范使用重點關注備案不及時問題。

綜合幾方面內容，形成“五維度、十指標、十六評價事項”的投資評價模型（圖2）。既有益于明確指出在投資活動中集團的關注重點，發揮引導作用，也有益于突出表現企業投資管理狀態，為各級管理層掌握投資動態提供數據支撐，實現定點突破，整體提升。

圖2 投資評價模型1.0

2.結合年度任務迭代評價模型

為推動年度重點任務更快、更好的落實，結合企業投資活動中仍然存在的問題，在1.0版投資評價模型基礎上，進行兩方面升級迭代，評價模型邁入2.0階段（圖3）。

圖3 投資評價模型2.0

加強項目外部手續管理。以往的投資項目手續合規方面存在一定問題，建設用地規劃許可證、施工許可證、安全環保等外部手續缺失現象時有發生，對項目后期執行、資產合規產生很多負面影響。為落實集團風控指引要求，推動企業增強外部手續合規意識，摒棄手續可以后補的錯誤思想，嚴格按照規范辦理各項外部手續，投資管理系統新增“外部手續管理”模塊，要求項目決策前須完成外部手續辦理計劃編制工作，投資評價開展手續合規跟蹤，評價模型新增外部手續管理指標，將未按計劃完成外部手續項目納入扣分管理。

推動財務集成工作。業務和財務管理口徑不一致、數據不一致等與財務對接問題一直對業務管理有極大困擾。企業投資完成數據需要業務人員手工填報到投資管理系統，數據不準確、不及時的問題明顯。為落實集團“兩會”關于“嚴格投資剛性約束，實現投資和資金系統聯動，把權力賦予流程”工作要求，戰略發展部聯合經營財務部、財務共享中心、資產管理中心等單位，優化集團投資系統與財務一體化、共享等系統集成，實現投資項目總投資與年度投資計劃剛性控制。為推進與財務系統集成工作，督促業務人員與財務專業對接，投資評價模型新增投資完成數據提報及時性以及數據準確性指標，將投資完成數據未按時提報、核算或資金口徑數據不準確的情況納入評價。

（四）評價模型科學反映企業投資管理水平

首鋼下屬全資、控股、參股企業500余家，其中并表企業300余家，投資涉及包括鋼鐵業、礦產資源、園區服務、房地產等眾多產業。設計評價模型綜合扣分機制，在評價范圍上下功夫、在統籌兼顧上下功夫，確保評價結果真實、客觀，對企業具有指導意義。

1.企業和項目全覆蓋

評價企業范圍覆蓋平臺公司、直管單位、要素管理單位及其他一級授權管理單位，各企業得分為本企業及項下企業的綜合得分。評價項目范圍覆蓋投資管理制度頒發以后立項的全部固定資產投資項目，包括企業投資和代管項目，充分體現企業代管責任。力爭橫向到邊、縱向到底，監控到組織體系上的每個“分枝”的每顆“果實”。

2.戰略價值和體量差異全考量

按照企業投資活動中出現的問題與集團戰略的契合程度、對集團產業轉型升級的影響程度、時間緊迫程度、問題嚴重性等維度綜合考量，差異化賦予五個評價維度分值權重，督促企業堅持戰略導向，快速補齊短板。企業總分100分，按權重分配指標分值。此外，首鋼組織體系龐大，企業體量差異大，評價方式充分考慮企業特點，結合評價指標業務特性，采取“事項+百分比”綜合扣分制，體現不同體量下企業的綜合管理狀態。

（五）事先預警、事中調度、事后評價的全過程管理

事后評價懲罰不是投資管理評價的初衷，為促進問題高效解決、制度切實落實，建立事先預警防范、過程跟蹤監督、事后督促補救的全過程全領域監管，提高監管效能。緊盯投資計劃指導力不足、項目全生命周期管理不到位、項目總投資管控力不夠的管理短板，推動苗頭風險防范到位、問題原因剖析到位、整改措施執行到位，真正落實以評促查、以評促改、以評促改。

1.配套預警關注短板事前風險防范

任何風險都有一個從萌芽、累積到最終爆發的過程，如何做到抓早抓小抓苗頭是防范化解風險的重要一環。對此，堅持風險防范觀，立足于早、立足于小，緊盯苗頭性、傾向性問題，圍繞短板問題，設計實現預警指標監控。

針對投資計劃預警。在投資單位層面，設置累計投資達到年度計劃安排的90%時，啟動亮黃燈預警，提示有突破計劃苗頭，防范風險發生。累計投資突破年度安排時，啟動亮紅燈報警，提醒風險發生，抓緊補救，及時控制后續項目支出。

針對項目進度預警。以項目全生命周期為主線，分兩類進度指標進行監控，初設、開工、投產環節對標決策計劃進度，投產后結算、決算、項目審計、轉固、整體竣工驗收、后評價環節對標制度時限要求。對此，進度預警在未執行環節距離超期1個月時開始預警，超期轉為報警，直至本環節被推進完成，此報警項可被銷項。

針對項目總投資預警。從核算、資金支付兩個口徑進行項目總投資監控。當累計投資完成達到項目總投資90%開始預警，突破項目總投資執行升級為報警，說明項目建設實施和控制投資未嚴格執行，警示及時按照制度管理要求，履行合規概算調整審批流程。

2.月度調度聚焦短板事中過程跟蹤

評價分析以發布季度報的方式運行一年，各企業投資管理制度落實程度有很大提高，但普遍存在的最大問題還是項目進度問題。為進一步加強評價分析過程管理，建立月調度機制，專項解決進度問題。明確三條項目進度管控線，針對投資項目特點，采取分類管理方式，老項目老辦法、新項目新辦法，歷史項目應關盡關、加快竣工驗收，制度后拖期項目全年減少不低于60%，新立項目原則不允許拖期。三類項目按此原則部署年度任務，以三條管控線為核心設計調度報表直觀反映任務進展，此外，按月召開調度會議加強業務溝通，跟蹤任務達成，切實拉動企業在項目進度管控方面專項突破。

3.季度報告總結短板事后督促補救

按季度定期集團層面發布評價報告。從結果出發，督促取長補短，明確下階段發力方向，推進短板問題靶向突破，管理能力快速提升。

發布評價事項執行結果。反映評價期內各企業在投資計劃管理、項目進度管理、項目投資控制、項目效益實現、系統規范使用幾個方面突破管理要求、發生達到扣分級別的投資業務量。充分突出問題、暴露問題，督促企業抓緊補救，在下一階段靶向突破。

發布企業得分情況。分值量化企業績效，按得分值劃分優秀、良好、及格三個等級。通過企業量化得分，營造企業相互激勵、比績效、賽成效的良性競爭氛圍，有益于提高工作質量與工作效率，真正實現管理能力快速提升。

發布評價結果分析。分析結果定位于為反饋與改進，既是對上一個評價期的最后總結，也是對下一個評價期的有效開啟。分享評價期企業優秀做法，樹立標桿；總結重點關注問題的推進情況，依托業務數據支撐，量化企業指標達成，為下一步重點工作指明方向。

三、基于項目全生命周期閉環管理的投資評價的構建與實施效果

投資評價既是投資管理的“指南針”也是“試金石”，推動企業跟著問題走、奔著問題去，在扎實的研究中，將制度與管理實踐結合起來，將管理模式與管理方法考慮進來，通過以評促查、以評促改、以評促優的方法，將投資管理制度帶入投資活動中的方方面面，進而完成打通投資制度全面落地最后一公里的使命，真正落實項目全生命周期閉環管理。

（一）企業投資管理短板得以補齊

在業務評價標桿對照、正向激勵、反向懲戒的推動模式下，企業管理短板得以補齊。主要表現在：一是計劃剛性約束意識明顯提升。評價執行后，投資整體控制較好，投資完成率趨勢平穩。二是進度問題大幅改善。推進大量項目完成關閉，大批歷史項目完成收口。持續保持超期未評價項目動態清零，閉環管理實現良性循環。三是嚴控概算已步入正軌。評價后超概算情況明顯減少，評價期極個別出現超概算項目，均已落實概算調整審批要求。投資與財務集成已逐步上線，加強業務、財務溝通，將權力賦予流程，概算控合同、合同控付款的管理模式已逐漸形成，增加可研深度、增強投資過程控制已成為嚴控概算的新興模式。

（二）企業制度執行意識得以增強

投資管理評價實施以來，企業逐漸從單項目解決問題向制度化、常態化規范管理轉變。13家企業優化了投資管理職能，在集團投資管理制度基礎上，發布管理細則，規范業務行為。

（三）企業業務管理模式得以優化

投資評價結果完全基于投資管理系統數據按規則自動生成，評價模型與指標執行結果隨時可查。評價實施以后，企業針對評價問題，對比找差過程又重新審視系統數據，反向推動企業“抓緊補課”，學好用好集團投資管理系統，積極維護業務數據，不僅有效提高了數據質量，加速數據資產的形成，企業也逐漸實現從線下管理向以數據為核心的數字化管理模式轉變。在當前數字化轉型的浪潮中，數字化管理模式的轉變，必將助力企業順利上岸。