高科技企業(yè)研發(fā)人員績效管理體系優(yōu)化設(shè)計研究

田 方 楊曉丹

（航空工業(yè)第一飛機(jī)設(shè)計研究院，陜西 西安 710089）

一、引言

對于高科技企業(yè)來說，高標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)研發(fā)能力是保持高水平企業(yè)競爭力的核心，而技術(shù)研發(fā)能力的高低則取決于研發(fā)人員的績效水平。面對日益激烈的市場競爭環(huán)境，高科技企業(yè)可針對其研發(fā)人員建立科學(xué)的績效管理體系，有效提升研發(fā)人員積極性和自我驅(qū)動力，提升研發(fā)效率，降低人員流失率，整體提升研發(fā)人員的績效水平，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)新產(chǎn)品、新技術(shù)的持續(xù)發(fā)布，推動產(chǎn)品質(zhì)量和效益的快速提升，不斷提升企業(yè)競爭力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。與傳統(tǒng)的普通員工不同，研發(fā)人員在工作方式和工作產(chǎn)出上具有特殊性，有時性格表現(xiàn)有特殊之處。因此，探究適用于研發(fā)人員特點(diǎn)的績效管理體系非常有必要，對于有創(chuàng)新研發(fā)需求的高科技企業(yè)具有實(shí)踐意義，且具有提升到理論的價值。

二、相關(guān)概述

（一）知識型員工

1959年，彼得·德魯克提出了知識工人這一概念，認(rèn)為知識工人（知識型員工）一般是靈活運(yùn)用信息和知識等內(nèi)容完成工作的，他們精通一些概念并擅長運(yùn)用在工作中。在對知識型員工研究的過程中，學(xué)者認(rèn)為：（1）知識型員工一般從事的是對信息的處理和思維的歸納工作。（2）相較主要使用雙手的操作型員工，知識型員工更擅長使用大腦創(chuàng)造財富。（3）知識型員工一般從事的是腦力集約的工作，要求其發(fā)揮創(chuàng)造性。（4）知識型員工除了使用自己的創(chuàng)新思維和知識儲備進(jìn)行工作外，特別強(qiáng)調(diào)可以為組織創(chuàng)造物質(zhì)上和非物質(zhì)上的新價值。（5）知識型員工可以通過運(yùn)用知識提升產(chǎn)品的價值。

知識型員工指那些通常依靠經(jīng)驗(yàn)、知識、技能等，為組織創(chuàng)造財富和價值的人，在工作形式和工作內(nèi)容上具有明顯特征，如專業(yè)能力強(qiáng)、個人素質(zhì)高、看重自我成長、學(xué)習(xí)欲望和能力強(qiáng)、期望獲得成就、追求自主性和精神認(rèn)可、重視公平等。

研發(fā)人員一般指依據(jù)企業(yè)發(fā)展需求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、應(yīng)用開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)人員，他們通過運(yùn)用各種專業(yè)能力或知識，針對企業(yè)發(fā)展需求或市場需要，開發(fā)各類新型服務(wù)或產(chǎn)品，屬于典型的知識型員工。

（二）績效管理

20世紀(jì)70年代，學(xué)者們逐漸提出了績效管理的概念，并開始應(yīng)用于人力資源管理實(shí)踐中。學(xué)者的主要觀點(diǎn)包括：（1）績效管理主要是對企業(yè)的組織績效進(jìn)行管理，應(yīng)包含績效規(guī)劃、績效改善、績效考評。（2）績效管理主要是對員工個人的績效進(jìn)行管理，主要從員工的工作產(chǎn)出、潛力兩個方面出發(fā)，制定具體的評估和獎勵懲罰辦法。（3）績效管理工作應(yīng)該把企業(yè)和員工結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)干預(yù)員工的具體工作，融合基層員工、管理人員、企業(yè)整體三個層級的內(nèi)容。（4）績效管理是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定標(biāo)準(zhǔn)，然后組織企業(yè)員工達(dá)成預(yù)期工作目標(biāo)并將其運(yùn)用于企業(yè)管理的過程。（5）績效管理的內(nèi)涵是通過持續(xù)的信息溝通，推動團(tuán)隊和個人行為，最終達(dá)成組織目標(biāo)。

綜上，績效管理是一種戰(zhàn)略導(dǎo)向性的，在管理者與員工達(dá)成共識的前提下，通過各種工作提升全員的績效水平，推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的管理方式與策略方法。

（三）績效管理體系構(gòu)建方法

針對科學(xué)構(gòu)建績效管理體系的方法，學(xué)者們提出的觀點(diǎn)有：（1）績效管理體系是一個包含制定目標(biāo)、過程推進(jìn)、評估結(jié)果的過程。（2）績效管理體系應(yīng)包含四部分內(nèi)容，規(guī)劃和指引、管理和協(xié)助、考查與評價、獎勵與懲罰。（3）績效管理體系應(yīng)分為績效規(guī)劃、績效溝通、績效考評、績效回饋、結(jié)果應(yīng)用五部分內(nèi)容。（4）績效管理應(yīng)重視管理者和員工之間的密切溝通，從制定考核計劃和標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行績效溝通和輔導(dǎo)、實(shí)施績效考核與評估、反饋結(jié)果并激勵等方面構(gòu)建績效管理體系。

綜上，績效管理體系是一個有效運(yùn)轉(zhuǎn)的流程系統(tǒng)，通過績效管理實(shí)施可有效提升員工及組織的績效水平，最終達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)。績效管理體系的構(gòu)建應(yīng)該從制定績效計劃、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價與反饋、績效考核結(jié)果應(yīng)用四個方面展開（見圖1）。

圖1 績效管理體系示意圖

（四）知識型員工的績效管理

由于知識型員工的特殊性，學(xué)者們對知識型員工的績效管理進(jìn)行了探索，提出的觀點(diǎn)或開展的工作有：（1）知識型員工的績效管理應(yīng)結(jié)合人文管理的內(nèi)容，讓其從精神層次感受到組織的關(guān)心和尊重，激發(fā)其工作內(nèi)驅(qū)力。主要體現(xiàn)在績效計劃時鼓勵員工參與，績效目標(biāo)實(shí)施時實(shí)行自助管理，績效考評時將個人考評和團(tuán)隊考評相結(jié)合，績效結(jié)果應(yīng)用時考慮員工更高層次的非物質(zhì)需求。（2）針對知識型員工績效管理中績效計劃參與感低、績效考核不系統(tǒng)、缺乏對員工職業(yè)目標(biāo)及能力發(fā)展的重視等問題，提出了知識型員工績效管理循環(huán)流程方案。特別強(qiáng)調(diào)過程中應(yīng)始終保持員工與管理者的溝通，并且應(yīng)重視員工的職業(yè)目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展。（3）使用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，設(shè)計了知識型員工的績效考核指標(biāo)。強(qiáng)調(diào)實(shí)施過程中應(yīng)注意分析知識型員工的特征，通過對組織績效的分解，結(jié)合崗位的等級差異，融合知識型員工的綜合表現(xiàn)和工作業(yè)績，才能降低績效考評結(jié)果的偏差。

綜上，在針對知識型員工進(jìn)行績效管理體系設(shè)計時應(yīng)該注意：一是在績效管理推進(jìn)過程中，應(yīng)完善員工與管理者的溝通機(jī)制，提升員工的參與感。二是應(yīng)重視員工的能力成長、職業(yè)發(fā)展，可以在考核結(jié)果應(yīng)用部分進(jìn)行相關(guān)設(shè)計。三是在考核指標(biāo)的設(shè)計上，除了對工作內(nèi)容進(jìn)行考核指標(biāo)設(shè)計外，還應(yīng)該重視知識型員工的工作能力、工作行為等方面，才能保證知識型員工績效管理的全面性。

（五）研發(fā)人員績效管理

研發(fā)人員具有知識型員工的普遍特征，基于其工作內(nèi)容等因素，又具有獨(dú)特性。學(xué)者們提出的觀點(diǎn)或開展的工作有：（1）通過對企業(yè)研發(fā)人員的特征進(jìn)行剖析，調(diào)整了平衡記分卡的內(nèi)容，從崗位的工作內(nèi)容、內(nèi)部客戶的反饋、創(chuàng)新性的工作貢獻(xiàn)度、學(xué)習(xí)與成長的水平等四個維度出發(fā)，靈活使用模糊綜合評價法、層次分析法等方法，開展績效考評工作。（2）創(chuàng)新設(shè)計了積分制的模式來進(jìn)行研發(fā)人員的績效管理。相對于傳統(tǒng)的績效管理方法來說，積分制的管理模式可以讓績效考核目標(biāo)的制定過程更加數(shù)字化，績效推進(jìn)的過程可以被更加清晰的展示，從而促進(jìn)績效水平得到持續(xù)的提升。（3）針對軟件開發(fā)工作設(shè)計了包含業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)、行為指標(biāo)三個部分內(nèi)容的績效指標(biāo)體系。其中業(yè)績指標(biāo)考核工作量、工作時效、工作質(zhì)量，能力指標(biāo)考核工作經(jīng)驗(yàn)、工作能力水平等，行為指標(biāo)主要考核員工的團(tuán)隊協(xié)作意識以及工作積極性等。為提升指標(biāo)評價結(jié)果的準(zhǔn)確性，業(yè)績指標(biāo)通過結(jié)果法進(jìn)行考核，比較工作目標(biāo)與工作結(jié)果，能力指標(biāo)通過特征法分階段進(jìn)行考核，行為指標(biāo)通過行為法進(jìn)行考核。

綜上，針對研發(fā)人員的績效管理，國內(nèi)外學(xué)者們在平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)、積分法等績效管理方式上均具有一些成熟探索。另外，相關(guān)研究成果表明，在針對研發(fā)人員進(jìn)行績效管理體系設(shè)計時，基于其特殊性，除需要對其結(jié)果性指標(biāo)工作業(yè)績進(jìn)行考核外，還應(yīng)重視對其工作過程相關(guān)的工作態(tài)度、工作能力的考核。

三、高科技企業(yè)研發(fā)人員績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的原則

為提升研發(fā)人員績效管理機(jī)制優(yōu)化設(shè)計的有效性，結(jié)合以往學(xué)者們對績效管理工具和方法的研究分析，例如采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，針對高科技企業(yè)研發(fā)人員設(shè)計具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的績效管理體系，融入目標(biāo)管理相關(guān)思想，必要時使用行為錨定等級評價法對相關(guān)主觀性指標(biāo)進(jìn)行考核，并在實(shí)際操作中遵循一定原則。

（一）以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

對于高科技企業(yè)來說，要達(dá)成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須在當(dāng)前愈發(fā)激烈的市場競爭環(huán)境下，保持高水平的企業(yè)競爭力。通過強(qiáng)化研發(fā)人員績效目標(biāo)與組織績效目標(biāo)，進(jìn)而與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性，全力提升研發(fā)人員的績效水平，促進(jìn)高科技企業(yè)的整體研發(fā)實(shí)力和產(chǎn)品產(chǎn)出效率持續(xù)提升，成為提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。所以在績效管理體系優(yōu)化設(shè)計時，要始終以高科技企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以提升研發(fā)人員績效水平為核心。

（二）堅持理論與實(shí)際相結(jié)合

經(jīng)過長期的發(fā)展，高科技企業(yè)已形成一套符合自身發(fā)展的研發(fā)管理模式，作為其研發(fā)人員日常工作開展遵循的規(guī)則。為提升績效管理體系的可操作性和有效性，高科技企業(yè)應(yīng)基于知識型員工績效管理、研發(fā)人員績效管理的相關(guān)研究成果，綜合考慮知識型員工的特殊性，結(jié)合高科技企業(yè)的實(shí)際情況，從企業(yè)研發(fā)管理模式，研發(fā)人員的崗位構(gòu)成、工作模式、工作內(nèi)容出發(fā)，進(jìn)行績效管理體系的全方位優(yōu)化設(shè)計，還應(yīng)重視研發(fā)人員的能力提升及職業(yè)發(fā)展，滿足公開化、結(jié)果差異性、全員參與性、客觀公正、持續(xù)溝通等原則，才能最終達(dá)到提升研發(fā)人員績效水平的目標(biāo)。

（三）保證績效管理體系持續(xù)更新與發(fā)展

在績效管理體系日常運(yùn)行中，需有效把控績效計劃、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價與反饋、績效考核結(jié)果應(yīng)用的實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)情況，重視滿意度反饋信息的收集、統(tǒng)計及歸納工作，動態(tài)審視績效管理體系，并定期按照實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。對于高科技企業(yè)研發(fā)人員，需要著重在績效管理體系實(shí)施后，定期評估實(shí)施效果，包括實(shí)施有效性、績效水平變化、員工滿意度變化等，以保證績效管理體系與企業(yè)自身發(fā)展階段的匹配性和適應(yīng)性。

四、高科技企業(yè)績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的注意事項

第一，研發(fā)人員作為知識型員工的特殊性。研發(fā)人員作為典型的知識型員工，工作過程中具有典型的自我價值實(shí)現(xiàn)需求，所以高科技企業(yè)單獨(dú)使用工作任務(wù)的完成度來判斷其工作績效的方式并不能全面的反應(yīng)研發(fā)人員有關(guān)情況。在優(yōu)化設(shè)計時，應(yīng)充分結(jié)合知識型員工的特殊性，融合工作業(yè)績和工作表現(xiàn)等指標(biāo)，并在績效管理過程中重視員工的參與感、重視研發(fā)人員的能力提升和職業(yè)發(fā)展。

第二，高科技企業(yè)的研發(fā)管理模式。高科技企業(yè)當(dāng)前既有的研發(fā)管理模式作為其研發(fā)人員日常工作開展遵循的規(guī)則，對于研發(fā)人員的績效管理體系優(yōu)化設(shè)計工作來說有一定約束作用。在進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計時，需要對企業(yè)發(fā)展所處階段的研發(fā)管理模式進(jìn)行深度剖析，使績效管理體系充分結(jié)合高科技企業(yè)研發(fā)人員的日常工作實(shí)際。

第三，高科技企業(yè)研發(fā)人員結(jié)構(gòu)及崗位差異。高科技企業(yè)研發(fā)人員雖都屬于典型的知識型員工，但由于崗位不同，知識類別不同，所以工作任務(wù)的性質(zhì)和能力方向也不同。這就要求需要根據(jù)研發(fā)人員的結(jié)構(gòu)及崗位差異，設(shè)計不同的績效考核目標(biāo)及考核辦法。

第四，高科技企業(yè)研發(fā)人員績效管理體系的現(xiàn)狀及問題。在進(jìn)行體系優(yōu)化時，應(yīng)有針對性結(jié)合現(xiàn)狀及問題展開設(shè)計。優(yōu)化設(shè)計應(yīng)彌補(bǔ)績效管理體系的不足，解決存在的問題，提升研發(fā)人員的滿意度，才能達(dá)成績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的目標(biāo)。