推進(jìn)國有企業(yè)管理制度一體化融合的思考（上）

文 王 雅

一、引言

結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際，不斷優(yōu)化完善內(nèi)部管理制度和管理體系建設(shè)，歷來是大型國有企業(yè)和上市公司可持續(xù)發(fā)展的重要課題。隨著越來越多的管理體系的出臺，企業(yè)承擔(dān)了越來越重的管理成本，不少國有企業(yè)開始推行一體化管理，但在推行一體化管理中也出現(xiàn)了不少問題。

本研究擬解決以下問題：一是基于企業(yè)推行一體化管理過程中出現(xiàn)的問題，進(jìn)行分析和優(yōu)化，提出制度一體化融合的管理思路，闡述制度一體化融合管理及其與一體化管理的區(qū)別，嘗試解決管理成本和管理效率問題。二是以上海建工集團(tuán)為例，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，貫徹風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向，具體闡述以企業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，卓越績效管理模式為框架，以內(nèi)控應(yīng)用指引為脈絡(luò)的企業(yè)制度一體化融合過程，為國有企業(yè)構(gòu)建高度整合、集約的一體化融合企業(yè)管理制度體系提供借鑒。

二、國有企業(yè)管理體系現(xiàn)狀

（一）國有企業(yè)管理體系種類

企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)涉及質(zhì)量安全管理、環(huán)境管理、人力資源管理、職業(yè)安全衛(wèi)生管理、營銷管理等方方面面，只采用一種管理模式，很難滿足企業(yè)的管理需求。根據(jù)不同認(rèn)證審核機(jī)構(gòu)的需要，企業(yè)比較常見的管理體系有：質(zhì)量（QMS）-環(huán)境（EMS）-職業(yè)健康安全（OHSMS）管理體系（“三合一”管理體系）、企業(yè)內(nèi)部控制管理體系（內(nèi)控體系）、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系（風(fēng)控體系）、卓越績效管理模式等[1]。有些企業(yè)還有合規(guī)管理體系、全面預(yù)算管理體系、兩化融合管理體系等，國有企業(yè)則囊括了各類經(jīng)營管理體系。

（二）國有企業(yè)多體系并行存在的問題

國有企業(yè)通常面臨多個(gè)監(jiān)管部門、多條線的監(jiān)管需求，容易造成一家企業(yè)同時(shí)存在多套管理體系，俗稱“多張皮”[2]。為了應(yīng)對不同體系對應(yīng)的監(jiān)管要求，又產(chǎn)生了很多重復(fù)的制度，致使管理制度與管理效率嚴(yán)重不統(tǒng)一，加之管理體系文件更新頻率不高且各體系不同步，信息化程度較低，業(yè)務(wù)流程手工操作等原因，執(zhí)行與制度存在偏差。

不同的體系中存在著許多相同的要素，同一家企業(yè)中若存在多體系制度并行情況，就難免出現(xiàn)要素之間的交叉重疊，需要重復(fù)投入大量的人力、物力、財(cái)力資源，給企業(yè)帶來高昂的管理成本的同時(shí)，也導(dǎo)致管理資源利用效率低下，造成成本浪費(fèi)。依據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證需求，有時(shí)需要2～3家認(rèn)證機(jī)構(gòu)同時(shí)進(jìn)行審核，企業(yè)因此出現(xiàn)眾多重復(fù)程序文件、重復(fù)內(nèi)審、重復(fù)管理評審等，基層管理人員不得不做大量的重復(fù)勞動(dòng)，制度運(yùn)轉(zhuǎn)成本更加巨大。

三、優(yōu)化國有企業(yè)管理體系措施

（一）一體化管理體系

一體化管理體系（Integrated Management System）又被稱為綜合管理體系或整合型管理體系，是指兩個(gè)、三個(gè)及以上管理體系并存，將企業(yè)最基本的產(chǎn)品、環(huán)境、員工要素有機(jī)整合在一起，在統(tǒng)一的管理構(gòu)架下運(yùn)行的體系模式[3]。隨著“三合一”管理體系的深入實(shí)施，產(chǎn)業(yè)界和認(rèn)證機(jī)構(gòu)對一體化管理體系的反應(yīng)非常熱烈。國內(nèi)外很多企業(yè)，都在積極推行一體化管理體系，如美國朗訊公司、荷蘭阿克蘇諾貝爾公司，以及國內(nèi)的廣州愛斯佩克環(huán)境儀器有限公司、沈陽松下蓄電池有限公司等。

但很多企業(yè)的一體化管理體系，是職能框架下的一體化管理、組織的一體化管理，也就是把多個(gè)體系合并到一個(gè)職能部門進(jìn)行統(tǒng)一管理，以減少產(chǎn)品、環(huán)境、員工等要素的繁冗浪費(fèi)，但不同體系仍獨(dú)立存在，如圖1。

圖1 一體化管理體系

如果企業(yè)因?yàn)榭蛻粢蠛妥陨戆l(fā)展，源源不斷導(dǎo)入不同體系的管理要求，且每個(gè)體系都獨(dú)立存在，各體系間共通的管理點(diǎn)無法共享，那么重復(fù)程序文件、重復(fù)內(nèi)審、重復(fù)管理評審的現(xiàn)象依然存在，管理效率不能大幅提升，這種一體化管理體系是治標(biāo)不治本的。

（二）制度一體化融合管理

企業(yè)制度一體化融合管理體系（以下簡稱“制度一體化”）是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，貫徹風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向，以企業(yè)現(xiàn)行管理制度為基礎(chǔ)，選定一個(gè)精簡的管理模式作為框架，整合企業(yè)現(xiàn)行所有管理體系內(nèi)容，構(gòu)建高度整合、集約的一體化企業(yè)管理制度體系。

在企業(yè)制度的框架下，管理者尋找連接各體系的橋梁，把各體系像建筑材料中的盤口腳手架一樣，讓各體系不再獨(dú)立存在，而是相互依托、資源共享、交織融匯在一起，形成一個(gè)管理體系群。這樣既能穩(wěn)固有效地支撐日常運(yùn)營管理需求，又能在出現(xiàn)新的體系要求時(shí)，也順利地使其融入到這個(gè)管理體系群里，如圖2。

圖2 企業(yè)制度一體化融合管理體系

要解決“多張皮”問題就在于“去多體系化”。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是管理的基礎(chǔ)，而制度是業(yè)務(wù)流程的文字體現(xiàn)。企業(yè)所有的管理體系，歸根結(jié)底都是在設(shè)置業(yè)務(wù)流程，打通各體系之間的關(guān)系，找到它們的共同點(diǎn)。

企業(yè)應(yīng)制定居于核心地位的企業(yè)管理制度，作為各項(xiàng)管理指令、各類管理流程的載體，通過建立制度一體化融合管理體系的方式，建立制度體系集中管理機(jī)制，以客戶的需求點(diǎn)為邏輯起點(diǎn)，全面梳理企業(yè)現(xiàn)有管理體系中的各機(jī)構(gòu)和各崗位，明確其職責(zé)定位和業(yè)務(wù)流程，通過規(guī)范簡化流程，對現(xiàn)有制度查缺補(bǔ)漏，同時(shí)找出各個(gè)管理體系中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，并在對應(yīng)的制度中加以標(biāo)注，讓所有體系在滿足其認(rèn)證審核需求的關(guān)鍵點(diǎn)時(shí)，都能做到有制度可循，有制度支撐。以一套制度滿足不同的管理需求，才能實(shí)現(xiàn)“去多體系化”，使管理真正實(shí)現(xiàn)一體化融合，如圖3。

圖3 企業(yè)制度一體化融合過程

企業(yè)建立制度一體化融合管理體系，一方面可以保證現(xiàn)行的各項(xiàng)管理體系能繼續(xù)有效運(yùn)行，另一方面能提高管理資源的有效利用率，以達(dá)到節(jié)約管理成本、提高管理效益的目的，同時(shí)為提升信息化水平打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

四、制度一體化融合管理體系建設(shè)

（一）制度一體化融合體系建設(shè)目標(biāo)

企業(yè)建立制度一體化融合管理體系，既要符合國家標(biāo)準(zhǔn)化體系的要求，也要適合自身的管理現(xiàn)狀，要著眼于當(dāng)前管理中面臨問題的解決方案和管理理論相結(jié)合。

1.體系融合：體系融合的首要前提是組織架構(gòu)統(tǒng)一，部門崗位職責(zé)明晰。但對于很多有歷史遺留問題的企業(yè)，可能因?yàn)椴煌w系的主責(zé)部門不同、管理者代表不同、母子公司組織架構(gòu)和部門職責(zé)不同等現(xiàn)狀，同一認(rèn)證體系在同一家企業(yè)的不同管理層級無法融合貫通。而解決這一問題，只能調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)，但這是牽一發(fā)而動(dòng)全身的大改革，會(huì)難住很多企業(yè)。難道就沒有其他辦法推進(jìn)一體化融合嗎？當(dāng)然有。體系融合的目標(biāo)是對內(nèi)控、風(fēng)控、合規(guī)管理、貫標(biāo)、兩化融合、知識產(chǎn)權(quán)等多個(gè)管理體系要素和規(guī)范性要求進(jìn)行全面整合，而非簡單的合并同類項(xiàng)、補(bǔ)充非同類項(xiàng)，所以要詳細(xì)梳理各體系，找出各體系相同和不同的管理要求，分析其共性，打破各個(gè)獨(dú)立的管理體系間的屏障壁壘。能做到這一點(diǎn)的，只有制度。因此，要用一套全面的制度貫穿始終，支撐各個(gè)體系，實(shí)現(xiàn)制度與體系的有機(jī)整合，實(shí)現(xiàn)制度一體化融合。

2.流程優(yōu)化：組織開展制度一體化融合后，應(yīng)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理和優(yōu)化，理清各部門崗位職責(zé)、權(quán)限和工作界面，明確規(guī)定各級人員、部門崗位的權(quán)限與責(zé)任，做到權(quán)責(zé)有效匹配，增強(qiáng)工作效率和協(xié)同配合。

3.管理提升：企業(yè)管理過程，既是一個(gè)不斷強(qiáng)化制度的過程，也是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)和解決影響效率問題的過程。要不斷完善制度，同時(shí)審視制度對效率的影響。制度和效率貫穿企業(yè)管理的始終，是企業(yè)管理的根本性問題，要注重管理制度和管理效率的統(tǒng)一。

制度一體化融合的目標(biāo)，是通過加強(qiáng)規(guī)范管理的制度建設(shè)，助力效率提升，增強(qiáng)靈活應(yīng)對市場變化的能力，同時(shí)關(guān)注制度執(zhí)行后的評估，克服不確定性，讓企業(yè)充滿活力。

（二）制度一體化融合建設(shè)的可行性

無論建立何種體系，其目的都是提高企業(yè)的管理水平，各管理體系在管理理念、內(nèi)容、方法和監(jiān)督機(jī)制上都存在許多相同之處。

比如，內(nèi)部控制和質(zhì)量-環(huán)境-職業(yè)健康安全管理體系的管理理念都是以“防范風(fēng)險(xiǎn)”為導(dǎo)向，評價(jià)、識別業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，進(jìn)行評估并制定應(yīng)對措施。管理內(nèi)容都是企業(yè)的管理流程化、體系系統(tǒng)化、管控全覆蓋。在管理方法上，都采用過程管控，即通過計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、整改（PDCA）四個(gè)階段的循環(huán)往復(fù)，不斷完善體系、提升管理效能。監(jiān)督機(jī)制均是強(qiáng)化持續(xù)監(jiān)督，關(guān)注及時(shí)整改，督促形成閉環(huán)；均強(qiáng)調(diào)體系的內(nèi)部監(jiān)督與外部審核并重；均通過持續(xù)性的監(jiān)督活動(dòng)、獨(dú)立的評價(jià)或兩者并用來實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的有效性。兩化融合管理體系和“三合一”管理體系在程序文件里，也有大量重復(fù)或高度相似的內(nèi)容要求，如圖4。

圖4 兩化融合和“三合一”管理體系文件對比

找到了各體系之間共性的特征，把對應(yīng)的程序文件、要素等分解揉碎進(jìn)制度中，再補(bǔ)充完善特殊項(xiàng)目的特有制度。用一套完善的制度，應(yīng)對各體系認(rèn)證，指導(dǎo)日常業(yè)務(wù)工作，可以徹底打破“多張皮”現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)制度一體化建設(shè)這一新型管理方式。

（未完待續(xù)）