推進國有企業管理制度一體化融合的思考（上）

文 王 雅

一、引言

結合自身發展實際，不斷優化完善內部管理制度和管理體系建設，歷來是大型國有企業和上市公司可持續發展的重要課題。隨著越來越多的管理體系的出臺，企業承擔了越來越重的管理成本，不少國有企業開始推行一體化管理，但在推行一體化管理中也出現了不少問題。

本研究擬解決以下問題：一是基于企業推行一體化管理過程中出現的問題，進行分析和優化，提出制度一體化融合的管理思路，闡述制度一體化融合管理及其與一體化管理的區別，嘗試解決管理成本和管理效率問題。二是以上海建工集團為例，從企業戰略目標出發，貫徹風險管理導向，具體闡述以企業管理制度為基礎，卓越績效管理模式為框架，以內控應用指引為脈絡的企業制度一體化融合過程，為國有企業構建高度整合、集約的一體化融合企業管理制度體系提供借鑒。

二、國有企業管理體系現狀

（一）國有企業管理體系種類

企業的經營活動涉及質量安全管理、環境管理、人力資源管理、職業安全衛生管理、營銷管理等方方面面，只采用一種管理模式，很難滿足企業的管理需求。根據不同認證審核機構的需要，企業比較常見的管理體系有：質量（QMS）-環境（EMS）-職業健康安全（OHSMS）管理體系（“三合一”管理體系）、企業內部控制管理體系（內控體系）、企業風險管理體系（風控體系）、卓越績效管理模式等[1]。有些企業還有合規管理體系、全面預算管理體系、兩化融合管理體系等，國有企業則囊括了各類經營管理體系。

（二）國有企業多體系并行存在的問題

國有企業通常面臨多個監管部門、多條線的監管需求，容易造成一家企業同時存在多套管理體系，俗稱“多張皮”[2]。為了應對不同體系對應的監管要求，又產生了很多重復的制度，致使管理制度與管理效率嚴重不統一，加之管理體系文件更新頻率不高且各體系不同步，信息化程度較低，業務流程手工操作等原因，執行與制度存在偏差。

不同的體系中存在著許多相同的要素，同一家企業中若存在多體系制度并行情況，就難免出現要素之間的交叉重疊，需要重復投入大量的人力、物力、財力資源，給企業帶來高昂的管理成本的同時，也導致管理資源利用效率低下，造成成本浪費。依據不同標準的認證需求，有時需要2～3家認證機構同時進行審核，企業因此出現眾多重復程序文件、重復內審、重復管理評審等，基層管理人員不得不做大量的重復勞動，制度運轉成本更加巨大。

三、優化國有企業管理體系措施

（一）一體化管理體系

一體化管理體系（Integrated Management System）又被稱為綜合管理體系或整合型管理體系，是指兩個、三個及以上管理體系并存，將企業最基本的產品、環境、員工要素有機整合在一起，在統一的管理構架下運行的體系模式[3]。隨著“三合一”管理體系的深入實施，產業界和認證機構對一體化管理體系的反應非常熱烈。國內外很多企業，都在積極推行一體化管理體系，如美國朗訊公司、荷蘭阿克蘇諾貝爾公司，以及國內的廣州愛斯佩克環境儀器有限公司、沈陽松下蓄電池有限公司等。

但很多企業的一體化管理體系，是職能框架下的一體化管理、組織的一體化管理，也就是把多個體系合并到一個職能部門進行統一管理，以減少產品、環境、員工等要素的繁冗浪費，但不同體系仍獨立存在，如圖1。

圖1 一體化管理體系

如果企業因為客戶要求和自身發展，源源不斷導入不同體系的管理要求，且每個體系都獨立存在，各體系間共通的管理點無法共享，那么重復程序文件、重復內審、重復管理評審的現象依然存在，管理效率不能大幅提升，這種一體化管理體系是治標不治本的。

（二）制度一體化融合管理

企業制度一體化融合管理體系（以下簡稱“制度一體化”）是以企業的戰略目標為出發點，貫徹風險管理導向，以企業現行管理制度為基礎，選定一個精簡的管理模式作為框架，整合企業現行所有管理體系內容，構建高度整合、集約的一體化企業管理制度體系。

在企業制度的框架下，管理者尋找連接各體系的橋梁，把各體系像建筑材料中的盤口腳手架一樣，讓各體系不再獨立存在，而是相互依托、資源共享、交織融匯在一起，形成一個管理體系群。這樣既能穩固有效地支撐日常運營管理需求，又能在出現新的體系要求時，也順利地使其融入到這個管理體系群里，如圖2。

圖2 企業制度一體化融合管理體系

要解決“多張皮”問題就在于“去多體系化”。企業的業務流程是管理的基礎，而制度是業務流程的文字體現。企業所有的管理體系，歸根結底都是在設置業務流程，打通各體系之間的關系，找到它們的共同點。

企業應制定居于核心地位的企業管理制度，作為各項管理指令、各類管理流程的載體，通過建立制度一體化融合管理體系的方式，建立制度體系集中管理機制，以客戶的需求點為邏輯起點，全面梳理企業現有管理體系中的各機構和各崗位，明確其職責定位和業務流程，通過規范簡化流程，對現有制度查缺補漏，同時找出各個管理體系中的關鍵控制點，并在對應的制度中加以標注，讓所有體系在滿足其認證審核需求的關鍵點時，都能做到有制度可循，有制度支撐。以一套制度滿足不同的管理需求，才能實現“去多體系化”，使管理真正實現一體化融合，如圖3。

圖3 企業制度一體化融合過程

企業建立制度一體化融合管理體系，一方面可以保證現行的各項管理體系能繼續有效運行，另一方面能提高管理資源的有效利用率，以達到節約管理成本、提高管理效益的目的，同時為提升信息化水平打下堅實的基礎。

四、制度一體化融合管理體系建設

（一）制度一體化融合體系建設目標

企業建立制度一體化融合管理體系，既要符合國家標準化體系的要求，也要適合自身的管理現狀，要著眼于當前管理中面臨問題的解決方案和管理理論相結合。

1.體系融合：體系融合的首要前提是組織架構統一，部門崗位職責明晰。但對于很多有歷史遺留問題的企業，可能因為不同體系的主責部門不同、管理者代表不同、母子公司組織架構和部門職責不同等現狀，同一認證體系在同一家企業的不同管理層級無法融合貫通。而解決這一問題，只能調整企業組織架構，但這是牽一發而動全身的大改革，會難住很多企業。難道就沒有其他辦法推進一體化融合嗎？當然有。體系融合的目標是對內控、風控、合規管理、貫標、兩化融合、知識產權等多個管理體系要素和規范性要求進行全面整合，而非簡單的合并同類項、補充非同類項，所以要詳細梳理各體系，找出各體系相同和不同的管理要求，分析其共性，打破各個獨立的管理體系間的屏障壁壘。能做到這一點的，只有制度。因此，要用一套全面的制度貫穿始終，支撐各個體系，實現制度與體系的有機整合，實現制度一體化融合。

2.流程優化：組織開展制度一體化融合后，應對業務流程進行全面梳理和優化，理清各部門崗位職責、權限和工作界面，明確規定各級人員、部門崗位的權限與責任，做到權責有效匹配，增強工作效率和協同配合。

3.管理提升：企業管理過程，既是一個不斷強化制度的過程，也是一個不斷發現和解決影響效率問題的過程。要不斷完善制度，同時審視制度對效率的影響。制度和效率貫穿企業管理的始終，是企業管理的根本性問題，要注重管理制度和管理效率的統一。

制度一體化融合的目標，是通過加強規范管理的制度建設，助力效率提升，增強靈活應對市場變化的能力，同時關注制度執行后的評估，克服不確定性，讓企業充滿活力。

（二）制度一體化融合建設的可行性

無論建立何種體系，其目的都是提高企業的管理水平，各管理體系在管理理念、內容、方法和監督機制上都存在許多相同之處。

比如，內部控制和質量-環境-職業健康安全管理體系的管理理念都是以“防范風險”為導向，評價、識別業務流程中的風險控制點，進行評估并制定應對措施。管理內容都是企業的管理流程化、體系系統化、管控全覆蓋。在管理方法上，都采用過程管控，即通過計劃、執行、檢查、整改（PDCA）四個階段的循環往復，不斷完善體系、提升管理效能。監督機制均是強化持續監督，關注及時整改，督促形成閉環；均強調體系的內部監督與外部審核并重；均通過持續性的監督活動、獨立的評價或兩者并用來實現企業管理的有效性。兩化融合管理體系和“三合一”管理體系在程序文件里，也有大量重復或高度相似的內容要求，如圖4。

圖4 兩化融合和“三合一”管理體系文件對比

找到了各體系之間共性的特征，把對應的程序文件、要素等分解揉碎進制度中，再補充完善特殊項目的特有制度。用一套完善的制度，應對各體系認證，指導日常業務工作，可以徹底打破“多張皮”現象，實現制度一體化建設這一新型管理方式。

（未完待續）