九宮格思維模式在醫院中層干部隊伍培養中的應用研究*

——李 晶 李春霞 李 靜 梁清君 陳 航

在新形勢、新格局、新發展階段，醫院的核心競爭力體現為對人才的競爭?！蛾P于推動公立醫院高質量發展的意見》[1]明確提出，公立醫院資源配置要從注重物質要素轉向更加注重人才技術要素，要加強公立醫院領導班子和干部人才隊伍建設。中層管理干部作為人才隊伍中中堅力量，其能力水平直接關系到醫院的運營、管理，質量和服務水準。當前，公立醫院在中層干部培養方面存在培養體系缺乏針對性、系統性和規范性，培養模式比較單一等問題[2-5]。九宮格是進行人才盤點中常用的一種人才地圖，在業績不理想或者人員整體勝任力不足的時候會選擇經典九宮格，可以快速盤點內部人員，確定下一步的行動計劃[6]。人才盤點不是為過去盤點,而是為未來盤點[7]。本研究將借助人才盤點工具，通過九宮格思維模式對當前醫院中層干部的績效、能力和潛力進行全方位評價，繪制出干部“九宮格地圖”，并明確培養“路線圖”，以此完善醫院干部培養發展體系，最大限度發揮干部在推動醫院高質量發展中的中流砥柱作用。

1 資料與方法

1.1 研究對象

研究對象為北京市某三級公立醫院的全體中層干部、人才工作小組辦公室成員和領導班子成員。

表1 中層干部勝任力5個維度及釋義

1.2 研究方法

定量與定性相結合，采取問卷調查法和半結構式訪談法進行研究。

1.2.1 問卷調查法 調查量表采取李克特量表(5分制)，量表包含政治品德、個人特質、邏輯思維、專業素質、管理能力5個一級指標和32個二級指標，見表1。調查對象為部分領導班子成員和人才工作小組辦公室成員，調查內容為對中層干部進行能力評估。

1.2.2 半結構式訪談法 訪談對象為部分領導班子成員、人才工作小組辦公室成員和中層干部代表，進行一對一深入訪談。依據九宮格不同區域中層干部的特點制定訪談提綱，訪談人員經過培訓及預訪談后進行正式訪談。訪談過程中，及時記錄訪談內容。

1.2.3 收集資料信息 由經培訓的調查員進行問卷調查和訪談。

1.3 統計分析方法

針對問卷調查獲得的定量資料，通過Excel建立數據庫，進行資料收集和分析。

針對訪談獲得的定性資料，采用Colaizzi現象學7步法對訪談數據進行分析。具體分析步驟如下：(1)反復、仔細閱讀所有訪談記錄，熟悉資料；(2)對資料進行逐字逐句分析，提取具有意義的陳述；(3)對反復出現的、有意義的觀點進行編碼；(4)將編碼匯集形成主題，尋找有意義的共同概念，形成主題雛形；(5)對現象進行詳盡、無遺漏地描述；(6)將類似的主題及描述放在一起反復比較，辨別抽取相似觀點，描述現象的基本結構，構建主題；(7)資料返回受訪者進行求證，驗證基本結構。

2 構建九宮格評價體系

本研究利用人才盤點中最為常用的九宮格對中層干部能力、績效、潛力進行區分，臨床醫技、行政后勤干部分別進行梳理與評價。

2.1 準備工作

制定評價計劃表，明確評價流程、規則和工作組成員。

2.2 評價標準

根據醫院發展現狀、干部管理實際等因素，梳理干部基本信息，建立符合醫院發展實際的包含績效、能力、潛力三維的評價體系，見表2。

表2 績效、能力、潛力水平分級

績效評價選取2018年-2020年3年考核成績，臨床醫技干部采取科室績效考核排名，行政后勤干部采取年度考核排名；能力評價通過問卷調查得到數據確定。將中層干部績效和能力維度分為高、中、低3個等級。

潛力是通過能力和績效來預測的。在具體實施中，潛力評價除綜合考慮其績效和能力兩個因素外，還應考量其未來貢獻度(未來在崗工作年限、身體狀況等)、是否有一票否決事項(近3年涉及醫德醫風、國家安全與意識形態、接訴即辦、院感防控、安全責任等)。

2.3 結果矯正

依據績效和能力維度把全體中層干部初步劃分至9個區域。參照潛力水平分級對結果進行矯正和優化。最后，確定中層干部在九宮格所處的位置。

2.4 結果應用

人才盤點有利于持續改進組織的用工效率，達到最佳的人崗匹配，有效提升用人、識人的能力[8]。將在九宮格思維模式下進行人才盤點的結果與醫院戰略發展需求進行對比分析，找到干部的關鍵缺失，并制定針對性的培養計劃，進一步提升中層干部的能力水平。

2.5 跟蹤落實

對干部培養情況和工作表現實時跟蹤，對干部九宮格地圖進行動態調整。

3 結果與分析

3.1 構建中層干部九宮格地圖

依據盤點結果，建立中層干部九宮格地圖。將全體中層干部劃分至9個區域,分別為高績效高能力(管理榜樣-A區)、高績效中能力(績效之星-B區)、中績效高能力(潛力之星-C區)、高績效低能力(熟練干部-D區)、低績效高能力(待發展者-E區)、 中績效中能力(中堅力量-F區)、 中績效低能力(基本勝任-G區)、低績效中能力(差距干部-H區)、低績效低能力(問題干部-I區)。圖1描述了處于不同區域的干部特點、所占比例和管理方向。

圖1 中層干部九宮格地圖

經盤點之后，處于不同區域的干部，在數量的分配比例上，A、B、C三區累計25%左右，D、E、F區累計50%左右，G、H、I區累計25%左右，呈現出“橄欖型”結構，包含三個梯隊，見圖2。

圖2 “橄欖型”中層干部隊伍結構

3.2 中層干部特點和差距分析

第一梯隊為處于A、B、C三個區域的干部，這些干部是醫院最有發展潛力的干部，是醫院管理工作的關鍵核心，其績效、能力整體表現非常優秀，體現著醫院的核心競爭力。處于A區的干部，一般來看智商高、情商高，在各個崗位的可塑性都很強，是所有干部學習的榜樣；處于B區的干部績效較好，但也存在能力短板或者在某些方面存在一定爭議；處于C區的干部，總體來看能力較強，但績效并未達到最佳，可能由于人崗匹配度不高或者某種外部因素導致。

第二梯隊為處于D、E、F三個區域的干部，這部分干部體現了醫院大多數干部的工作水平，是穩定推動醫院工作的中堅力量。處于D區的干部，即使綜合能力不強，仍可產生高績效，可能為在某一方面具有突出專長或者人際脈絡較廣泛的干部；處于E區的干部可能有兩種情況，一方面可能任職時間不長，沒機會產出高績效，另一方面可能已做出巨大努力，但受外部影響沒機會產出高績效，總體來看可能為有個性的“新人”或不投入的“老人”；處于F區的干部，是穩定的貢獻者，也是各區域中占比最大的人群。

第三梯隊為處于G、H、I三個區域的干部，往往是干部隊伍中績效、潛力均不佳的干部。處于G區的干部，能力很強但績效不佳，其在工作行為和態度上可能存在問題，也有可能是安于現狀的干部；處于H區的干部，工作積極，態度認真，但由于專業能力限制或者是任職時間不長、經驗不足等原因，導致績效不佳，也有可能是“小聰明、執行力差”的干部；處于I區的干部，往往是問題干部，績效和能力都不達標，這部分人員也是未來要淘汰的干部。

4 討論與建議

醫院干部培養模式需要不斷創新，應基于干部梯隊建設的需要，做好干部培養長期以及短期規劃[9]。一方面，要積極轉變中層干部的管理理念，提高參加培訓的積極性，將提升自身管理能力真正內化于心[9]。另一方面，在干部培養體系的建立上，一是要注重提升通用能力，二是要針對九宮格不同區域中的干部的特點采取差異化的培養策略。同時，還要不斷優化干部培養的組織結構體系，確保在實施過程中得到更充分的保障。

4.1 通用能力培養

通用能力主要包括政治素養、廉潔自律、敬業奉獻精神等，處于每一個梯級的中層干部均需要加強通用能力培養，這是任職中層干部必備的素質。醫院缺乏高水平和針對性強的培訓體系和課程是致使干部能力素質不夠高的重要原因[10]。要通過整合院內各類培訓資源,搭建360°中層干部培訓體系,開設情景課堂、專家講堂、家庭講堂、廉政課堂,把理想信念教育貫穿于干部成長全過程[11]。定期舉辦中層干部能力提升工程培訓班，邀請行業內外專家來院圍繞全面從嚴治黨、廉政教育、意識形態、管理能力、心理疏導等內容進行專題培訓，拓寬中層干部的知識面。同時，可與專業培訓機構建立聯系，由培訓機構針對醫院管理需要設計專門培訓課程，對干部進行系統化培訓。另外，要組織干部到行業內外的標桿管理單位交流學習，積極參加各類學術活動，也可鼓勵通過攻讀學歷、參加研修班等方式強化自學。

4.2 個性能力培養

4.2.1 第一梯級 對處于第一梯隊三個區域的干部整體應采取重點使用和培養的策略。處于A區的干部往往更加成熟，要加大激勵力度，加強其學科建設、管理思維等方面能力的培養，并適時向上推薦使用；B區和C區的干部要給予充分的鍛煉機會，可選派其到困難多、問題多、矛盾多的部門和一線進行輪崗交流[12]，比如黨辦、院辦、醫務處等綜合性部門，特別優秀的年輕干部要推薦其參與上級單位的掛職鍛煉，為未來進一步提拔使用做好準備；對于臨床優秀的科室主任除做好科室管理外，政治面貌為黨員的可兼任黨支部書記，提高其參與醫院各項管理工作的積極性。C區人員還要著重考慮是否人崗匹配，對于能力突出績效欠佳的干部給予適當調整。

4.2.2 第二梯級 對處于第二梯隊三個區域的干部應采取穩定發展與保護的培養策略，對年輕的、培養價值大的、有進一步提拔使用空間的干部，也要從崗位輪換、能力提升方面給予重點關注。D區和F區為具有穩定績效的干部,能力可能不夠均衡和全面，無論是行政部門主任還是臨床科室主任，都應根據其能力缺失、性格特點，保持關注和激勵，并進行精準培訓和指導，使其繼續保持良好的工作狀態，更好勝任現有工作。比如針對溝通協調能力需要提升的干部，醫院要與其就之前溝通效果不佳的事件進行細致分析，指出改善路徑。處于E區的干部通常為新任職或人崗匹配度不高的干部，醫院需要具體分析原因，提出工作要求，可給予崗位調整。比如有些科室的中層干部有的需有較強的統籌協調能力，有的需有較強的專業技術能力，有的需有較高的政治能力和服務能力，醫院要針對崗位特點選任適宜的人員擔任。

4.2.3 第三梯級 對處于第三梯隊三個區域的干部應采取培養并觀察的策略，如能力、素質尚可，存在嚴重的人崗不適現象，也可考慮輪換崗位。G區、H區的干部需要加強人崗分析，為其順利開展工作創造一定的條件和環境，在沒有更合適替代者的情況下可繼續保留使用；但是對于行政的重要部門和醫院重點臨床學科的科室主任，如當前干部無法勝任，要提早考慮，重新進行院內選拔或外部引進。I區的干部可能在能力素質上與當前中層干部勝任力要求存在較大差距，綜合考慮其培養的機會性成本、是否具有培養潛質等因素，決定暫時的留任或淘汰，但同時應積極尋找繼任者，為優秀的青年骨干提供發展平臺。

4.3 優化干部培養組織結構

中層干部的管理與培養不僅是醫院領導或干部管理部門的職責，還應該由一個完善的組織體系共同設計、推動和實施。基于醫院工作實際，應建立決策層—咨詢層—執行層三級組織體系。決策層為醫院黨政班子成員，負責醫院中層干部隊伍培養的頂層設計和統籌謀劃；咨詢層由醫院的人才工作辦公室成員構成，主要包括黨辦、人事、科教、醫務等部門負責人，定期召開干部培養工作交流研判會，對進一步加強中層干部培養提供意見和對策，對擬實施的中層干部培養策略的可行性、實效性等進行討論；執行層為黨委辦公室，負責具體培養策略的實施，責任部門要針對中層干部培養工作進行需求調研，并將中層干部培養方面存在的問題、未來的計劃等及時向醫院黨委匯報。