集團公司財務管理存在的不足與建議

張小龍

（杭州高新塑料廠，浙江 杭州 311116）

就集團型公司而言，它的發展過程都離不開資本運作，通常都是以母公司為主體，并且它還是由一個企業法人組成的小型“聯合體”，這個“聯合體”的所有成員都要遵照集團的總章程，以此來約束自己的行為規范。這個“聯合體”通常包含母公司、子公司、聯營公司、合營公司以及其他成員，其所支配的資產都比較龐大，所涉及的領域也較廣，因此它的財務管理也就較復雜，管理模式也要多樣化。對于經濟快速發展的今天，競爭也是日趨激烈，致使集團型公司所面對的挑戰也愈發嚴峻，如果集團公司對于機會的判斷準確，并且積極迎接挑戰，就會推動集團公司的整體發展。

一、集團公司財務管理概述

（一）集團公司財務管理的含義

集團公司財務管理是指集團總部為了實現集團戰略目標，從而對各成員公司的財務活動及關系所進行的制度安排及行為控制。財務管理是指從資金運行的角度對運營全過程進行管理，強調的是資金在每個周期的增值保值，企業經營之好壞評價標準，主要從企業資金流動的速動比率來衡量，賬面的經營利潤無法真實體現資金緊張問題，如應收貨款的賬齡過長增加壞賬風險，同時又顯示利潤可觀的假象，實際賬戶上并無資金可用于周轉，投資者的紅利、債權人的本利都無法支付，有些企業只追求短期效應，導致商品積壓，資金無法實現有效流動，使得企業無法持續運營，因此要實行財務管理。財務管理是一個綜合的體系，包括整個資金鏈交易環節的管理、利潤分配等內容，要想更好的執行，不僅要專業的財務知識，還需要公司管理層的支持。

（二）集團公司財務管理的重要性

一方面，財務是企業和外部交流的重要橋梁，財務信息不僅要滿足企業內部需求，國家相關職能部門、投資人、債權人等都是通過企業的財務信息做出政策決策、投資意向、放貸服務等決定。資金管理就像財務管理的中樞神經；而資金是企業的“心臟”，資金有效利用的最大特點是“活”，只有讓資金轉起來、動起來，管理好資金才能讓企業健康的發展。因此財務管理是企業內部管理的中樞神經。另一方面，企業經營過程中出現問題可以通過各項財務指標及時的反映出來，比如管理者決策是否合理，供、產、銷是否無縫連接，生產中耗費是否正常，收入與盈利占比是否符合邏輯，企業通過財務管理對財務指標進行分析，然后提出改進措施，可以有效減低企業的運營成本，加強企業內部資金管理，通過企業資金流的營運效益，實現企業利潤最大化目標。

二、目前國內集團型公司財務管理存在的問題

目前國內很多公司都存在只要“做大”，就是一旦主要公司做出成績，盈利情況不錯，就注冊很多公司，然而又不能實行全面統一管理，顧此失彼，造成信息反饋不及時、風險點不斷、資金無法全面監管。

（一）未建立全面預算管理

集團內部展開的預算管理是對集團未來走向的預測和控制，目的主要是針對集團內所屬公司所有的經濟活動，預算管理的內容多樣性，包含集團整個預算過程的制定，如預算的編制、預算的執行、預算的分析評價等等。由于集團是由較多公司和各事業部組成，有時候不能以單純的上下級關系來處理事情，因此就會存在很多矛盾，集團內部各成員很難達成一致，所以大多數集團型公司未能就預算管理制度、部門的設立、機制進行完善和健全，造成集團內部的預算實施沒有制度的支撐，導致此項工作無法順利推進。

（二）財務信息反饋不及時

所謂集團型公司就是由多家獨立核算企業法人公司組成，其涉獵的范圍也是多元化的，通常情況下這些成員公司并不是在同一地區設立經營，財務核算、信息反饋、工作形式均存在差異。集團型公司財務信息反饋的工作日常都是通過財務報表形式來實現報送，因為所屬成員公司或事業部之間會存在一定的差異，報送的方式很難達到完全一樣，有時還嚴重滯后。有些成員公司只對當地的管理層負責，并沒有以集團的需求作為目標，造成財務報表的報送方案不一致，送達集團的時間也完全不同，均不利集團總部接收財務數據和后期部署工作的展開，這樣的結果就是各成員公司出現的問題都無法及時的反饋到集團總部，從而造成決策滯后，阻礙集團的整體發展。

（三）風險點多、監管不到位

集團中各成員公司的利益、目標各不相同，這就存在有些成員公司為了自我的利益，要求財務工作者按照其要求執行日常核算工作，使集團整體風險控制的難度增加，因為集團不能完善財務監管機制，使得會計核算得不到監督，致使財務信息不真實，制衡工作得不到保障，造成風險無法控制。

（四）資金監管不力

集團的法人并不是單一的，各子公司、控股公司都有其獨立的資金賬戶，并且集團在資金管控方面沒能展開全面預算、監控管理，少數子公司為了自身發展，而不顧集團的整體利益，致使資金分散、閑置現象嚴重，不能有效調度資金，給集團正常經營帶來很大阻力，不利發展壯大。

三、集團型企業改善財務管理的有效建議

針對以上諸多問題，需要對集團所有成員實行全面的預算、網絡化系統性信息傳遞，更方便內審的實行，以保證資金流的可控性管理。

（一）加強全面、科學的預算管理

為了實現集團型公司的戰略目標，實現更大的發展和繁榮，在集團內部必須強化全面的預算管理，這樣不僅有利于效率提高，達到資源優配，還能明確母、子公司之間的職責。這里所說的全面預算指的是集團公司全部成員企業的所有資金，主要有三個方面：第一，整個集團全部任職人員；第二，整個集團全部運營資金；第三，整個運營的過程。將全面預算工作進行明細化，切切實實落實到集團各成員中的每一個層級、每一個部門，甚至可以到每一個人，同時實現全面預算管理科學性、合理性以及有效性，以達到整個集團內部資源優化配置。將資金、業務、財務預算科學有機的結合，通過全面預算管理的執行工作和監管工作達到一定的結果導向性作用。因而，集團可設置預算管理機構，負責全面預算編制、執行、監管等工作。集團提出相關預算方案，再征集各成員企業的意見，協商一致后再進行全面實施，集團可通過完善相關獎懲制度，從而提高有關人員的積極性并以此互相制約，達到高效執行全面預算管理。

（二）實現財務信息網絡化管理

在一個企業主體中，財務核算是財務管理的關鍵，現在是物聯網的時代，利用網絡管理財務信息，有利于財務信息反饋的及時性，從而更快的從源頭解決問題。建立一體化系統性的財務管理信息傳遞系統，用于輔助并支持決策的系統。一是企業管理以財務管理為核心進行信息系統規劃，以資金管理為中心，依次實現信息流、物流、現金流的集成；二是樹立財務信息系統化管理為中心的財務管理思想和理念，目前企業管理者已普遍意識到信息化系統管理的重要性，以財務信息系統化建設為內核和切入點，繼而對整個生產經營環節進行信息系統化建設；三是實現財務與業務一體化，信息集成的最高層級是業務與財務的完美融合，因而，同一套管理軟件、同一套編碼標準，是信息的及時傳遞并且提高利用率和整合程度的前提，這樣就能建設有效的信息系統。才能真正為決策提供服務。四是培育財務信息系統化建設的精英級人才，創新型人才能為企業乃至國家在現下激烈的市場競爭中勝人一籌的核心法寶。通過對財務信息系統化的建設，可以將財務人員從日常重復、繁雜的會計信息進行人工處理的流程中擺脫出來，培養成財務信息系統化管理的高端人才。

（三）加強內審

內審既是完善內部治理結構，也能提高自身競爭優勢，集團通過加強內審，有利于全面分析問題、加強內部治理、風險控制，并以此推動集團發展，內審必須要從獨立性方面考慮。以取得內審工作的預期效果，對此，必須加以保證。

第一，完善公司治理結構、設置內審機構。建立健全公司治理結構和內審機構，是管理者經營管理理念一種成熟的表現。一個健全的內審機構，必須是獨立于除企業法人外的監管機構。內審機構處于企業較高的層級，它的獨立性和權威性才能真正地得到體現。第二，加強內審的法制建設、提高內審在管理中的地位。將內審制度用規章制度的形式固定下來，用規章制度明確內審機構在企業管理中所處的地位以及其結構和層次，用規章制度保障內審的獨立性，明確規定內審人員的責任和權利。只有這樣內審的獨立性才真正得到保障。第三，加強財務內審機構的建設、提高內審人員的專業素養。首先，必須提高內審人員的道德修養，必須遵守相關法律和單位的規章制度，審計的結果才能是公正、客觀的，為經營者提供科學的決策依據。其次，要有較強專業能力。內審人員必須熟悉會計、審計、法律、稅務、外貿、金融、基建、企業管理等方面的知識，因此應將實踐經驗豐富、綜合能力較高、專業素養及道德標準較高的專業人員安排到內審隊伍中。

（四）加強現金流管控

隨著市場經濟的快速發展，強化現金流管控既能有效避免資金浪費現象，還能提高資金使用效率。對于集團型企業來說，盡量減少資金賬戶的分散，將成員企業的資金集中引入集團管理賬戶集中管理，加強流動性管理，節約資金成本，有效管控風險。

1.強化現金流的管理意識

現金流是評價企業的一個重要指標，是評判財務風險大小的主要依據，因此，管理者首先要有現金流的管理意識，一定要確認健康的現金流在企業管理中的戰略級地位，把健康的現金流作為一個企業或一個項目的成果評價的重要指標。企業的戰略決策前提必須是保障長期經營現金流健康有序。其次，企業每個員工都要樹立健康的現金流意識。轉變傳統的唯產量、唯利潤的觀念，一定要樹立“一切以現金至上”的資金管理理念；另一方面，要用全局的眼光來看待企業的現金流管理。現金流涉及到生產經營的每個環節、每個部門和每筆業務，不管是管理層還是普通員工都應站在同一條戰線上對待現金流管理。

2.建立健全現金流內控系統

現金流內控機制旨在制定出現金流管理的標準，對資金運用全過程的現金流實施調控。首先，設立分工、職責明確的機構和嚴格統一的管理制度，必須明確各管理人員在現金流管控中的責任及義務，資管部門和各職能部門之間應該秉著互相配合，各司其職，互相監督，的原則。其次，建立完整的監督機制。一是對采購業務進行嚴密的管控，精準安排貨款付款的時段。二是為了加快現金流的流轉，企業應加強對應收賬款的催收力度。三是加強對存貨的管理，充分利用第三方物流管理存貨。四是對生產經營全過程做到預測事前、分析事中、事后監督的管理，密切關注現金流和實際可用現金余額的信息，找出異常并結合現金流管理目標，從而對財務活動全過程施加重大影響或進行調節，提前規避存在的財務風險。

3.重視現金流的預算管理

以現金的流動過程為核心的控制型財務管理。企業對以后的現金流應該做有效的預測，實際編制時應根據整個生產經營過程中各事業部的業務收支進行預算編制，不僅要編制現金流的年度預算，更要重視現金流月度的預算編制，以便及時調整生產經營過程中資金的使用方案。

4.做好企業的現金流分析和考核

一是根據企業生命周期來評判現金流是否合理。要評價企業的現金流是否健康，首先就要了解企業現下的生命周期在哪個階段。一個企業全生命周期包括出生階段、幼苗階段、收獲階段和衰敗階段四個階段。在對其具體的分析過程中，就要以現階段的現金流量與企業現階段所處的生命周期進行對比，才能正確的發現現金流的問題所在。同時要對企業的現金流進行前后幾年的比較分析，才能更詳細的看出現金流的變動趨勢，從而正確預測未來的現金流。二是對經營活動現金流的重視和分析。經營活動產生的現金流決定企業的生命周期，只有具備良好的經營活動凈現金流入，企業才能保持健康的財務狀況。三是重視利潤的質量分析。對利潤質量優劣的分析主要是賬面收益分析和經營凈現金流的關系。從現金流的管理角度來看，評價經營收益質量優劣的財務指標主要有：營運指數、盈余現金保障倍數和營業現金穩定性。在對現金流的分析基礎上，這些指標同樣可以用作部門及管理者的業績考核指標，使企業的管理者正確認識并重視現金流，通過對現金流的有效管理從而促進企業的健康、可持續發展。

四、結束語

經濟的高速發展下，特別是這兩年新經濟模式的不斷涌現，一個企業想要良好的生存發展，就必須對生產經營全過程進行有效的企業管理，而財務管理是企業管理的核心，資金管理又是財務管理的中心，從而說明一個健康的現金流體系對一個企業的健康發展是多么的重要，要想使現金流能夠健康的發展，就要有完善的內控機制，為了保證內控管理健康有序地為企業發展服務，就要建立健全內審機構，明確管理層的職責與義務。若要想更好地防患于未然就要建立統一的信息化管理，以提高管理效益，提高經營活動的全程可視化，杜絕徇私舞弊、越俎代庖，使企業可以更好地發展。