關于國有企業預算管理問題的探討

張 艷

（南京浦實勘察測繪有限公司，江蘇 南京 210000）

根據國家宏觀調控目標，結合國家重點發展戰略、十四五規劃的落地，國有企業改革發展的需要，國有企業的預算管理將成為不可或缺的管理模式。現已被大多數企業推行，但由于受到有關因素的制約與影響，預算管理被理解為簡單的成本費用的控制工具，降低了預算管理的有效性與能動性。事實上好的預算管理，是企業整合內部資源的手段和戰略執行的有效工具，“指方向、管大局、促落實”貫穿始終，能“全流程”“全方位”做好企業管理，使企業高效穩定的發展。通過規范預算編制與審核，加強預算全過程控制，強化預算執行的跟蹤、分析、評價與考核，實現從預算到考核的全過程管理，做到事前預算、事中控制、事后考核。本文以國有企業預算管理問題的策略為研究對象，闡明了預算管理在國有企業管理中獨特的促進、優化、實現可持續發展戰略的作用，從國有企業預算管理的概念、現狀與策略對預算管理進行深入的思考，就國有企業存在于預算管理中的問題提出解決策略，旨在為國有企業的健康高效有序發展作出指引。

一、預算管理概述

預算是一種提前對未來做的預判，基于經驗、基于推測、基于對未來的預知而做出的判斷，預算的本質是為實現實體的目標所需要的資源和投入，是計劃的數量體現。國有企業全面預算管理，是指國有企業根據本企業的戰略目標，對未來經營活動進行分析、預測的基礎上，對預算年度內各項經濟資源行為進行合理的預計，確定企業經營管理的目標，圍繞預算目標進行控制、監督、考核的一系列管理過程。預算管理的基礎是全員參與、特點是全過程控制、要求是全方位管理，涵蓋企業人、財、物各方面及供、產、銷各環節的綜合管理活動，也是現代企業在競爭市場中的能力體現。

全面預算管理是企業整合內部資源的手段和戰略執行的有效工具，其重要性包括：科學有效的預算管理，可促使國有企業實現戰略目標；可提升國有企業內部管理水平；可優化國有企業資源配置；可完善國有企業內部控制機制；可加強國有企業風險防控能力；可實現國有資產保值增值；可提高國有企業運營質量、可改善國有企業經營效益，可推進國有企業持續創新發展。

二、國有企業預算管理現狀及存在的問題

（一）預算管理的意識不到位

全面預算管理是一個綜合的管理系統，要求全員參與預算的編制、全面覆蓋業務的范圍、全程跟蹤管理的流程。在編制預算時要以企業戰略規劃為導向，經營目標與戰略規劃相一致。很多國有企業在設定年度經營預算時，還停留在傳統的思想上，以企業目前所擁有的資源為基礎，認為預算就是控制支出，沒有綜合考慮企業的總體戰略與經營戰略的關聯性，使預算目標不夠明確，導致預算編制不科學，不便于后期的預算執行與考核。由于目前預算工作大部分企業直接布置到財務部門，很多人認為預算是財務人員的工作，應由財務部門負責完成，因此業務部門很少參與，達不到全員參與，導致預算基礎數據編制不準確，預算執行的結果與計劃的目標偏離度較大，預算的合理性和對業務的指導作用被削弱，預算管理的責、權、利背道而馳。

（二）預算管理的體系不健全

全面預算管理面臨的形勢復雜多變，面臨著更多的考驗與挑戰，當下有眾多的國有企業已經意識到預算管理在企業整合方面的重要性，在企業的生產、經營、管理活動中加大了預算管理的理念。但僅加大預算管理理念還遠遠不夠，有效的預算管理還需要全面的預算管理體系。在現實工作中，有很多國有企業慢慢接受了預算管理的存在，卻很難在短時間內建立科學高效的預算管理體系。他們認為的預算管理覆蓋面僅限于財務部門，這在很大程度上限制了預算管理職能在整個企業發揮作用。

（三）預算管理出現松弛現象

國有企業的預算執行者為了降低執行難度，制定較為寬松的預算標準，使其能輕松的完成預算任務，有的企業甚至會給不可預測事件在預算中留出額外資金，讓自己留有余地，低估經濟利益流入企業，高估成本費用流出企業，低估產品的銷量和銷售價格產生的收入從而低估企業的利潤，高估預算完成難度。有的企業為獲得新投資項目的機會，壓低成本支出的預算進行項目申報，在項目批準后，不按事先的預算明細進行投資，而是擅自擴大投資的規模等，這樣的預算為失敗預算，各個子企業層面的預算合計可能導致整體預算的不準確，不便于企業戰略與經營目標的實現，不便于企業的健康發展與經營效益的提高，預算管理名不符實。

三、加強國有企業預算管理的對策

（一）增強預算管理意識

科學有效的預算管理可以使國有企業的長短期目標、戰略和年度計劃很好地協調，可以整合國有企業集團及各個分企業的目標，通過預算的編制、實施和修正，可以促使企業戰略更好地“落地”，為國有企業目標的實現提供合理保證。

第一，樹立全員參與預算理念。“國有企業內部各職能部門、各分企業、上至最高第一負責人，下至各職能部門、各分企業負責人、各崗位所有員工即企業“全員”都要求參與預算的編制與實施。而不能僅認為是財務部門的事情，所有部門均應積極參與，樹立預算理念，夯實企業基礎數據，按照“自上而下、上下結合、分組編制、逐級匯總”的程序，建立成本效益意識。

第二，全面覆蓋業務范圍。國有企業不僅要關注財務預算，還應關注運營預算、資產預算、投融資預算、專項預算等。將“全方位、全過程、全覆蓋”的理理念貫穿預算管理的整個過程。預算要求涵蓋國有企業與經營相關的所有業務活動；人、財、物各方面；供、產、銷各環節，全程跟蹤管理流程。預算編制、執行、評價、考核等流程不能僅僅停留在預算編制環節，還需要控制預算執行的情況，通過預算評價、考核等手段對年度內完成較好的預算企業給予相應的績效激勵，促使企業超額完成既定的年度預算目標，提升企業預算管理的實施效果。

第三，審核確定預算目標。以業務為起點，結合國有企業戰略規劃、年度生產經營計劃和內部管理要求，對標工作計劃、當前經濟形勢、各企業再根據行業特點、自身實際、市場環境等分析預測，按主要業務板塊分類確定業務量及營業收入、營業成本、毛利及毛利率等年度目標。為科學合理反映主要業務板塊的業務量，企業需結合行業實際，科學研究判斷經營形勢，深入開展宏觀經濟形勢等外部經濟環境的調研，確保預算與國家的產業政策及市場環境相適應，設置出能突出反映各業務板塊生產經營狀況及特點的預算指標。深入分析企業實際，預算期內企業的資源狀況、銷售能力、生產能力、技術水平等自身實際，結合管理要求，確保預算的客觀性和先進性。預算管理委員會及預算管理辦公室提出預算年度內企業預算總體目標和工作要求。企業全面預算目標應與企業年度綜合業績考核目標、任期綜合業績考核目標保持一致。

（二）完善預算管理工作體系

建立健全國有企業預算管理制度，合理設置全面預算指標體系，重點關注企業經營類指標及股東報酬類指標的設立。樹立全面預算管理的新理念；加強宣傳與培訓、筑牢全員參與的內部管理環境；構建多層級的預算管理工作體系；強化控制考評相結合，與績效掛鉤，激勵職工的工作積極性，促進國有企業效益的提高。

第一，國有企業應設置全面預算管理委員會的管理組織機構，決定預算管理重大事項、下達指導意見，審議批準預算，是全面預算管理的最高權力機構。由熟悉國有企業相應業務并具備預算、財務及經營管理等方面專業知識的董事（含外部董事）及經營班子相關成員組成。國有企業第一負責人擔任預算管理委員會主任，負責推動企業全面預算工作；外部董事根據履職要求參與預算管理的相關工作。

第二，國有企業預算管理委員會下應設全面預算管理辦公室的工作組織機構，負責全面預算管理日常工作，具體負責預算的編制、審核、控制、調整、分析、考核等，并將批準的預算下達給執行組織機構。由財務部門和其他相關職能部門成員組成。總會計師（或分管財務負責人）擔任預算管理辦公室主任，總負責國有企業預算的統籌、組織、協調、考核等方面的工作。

第三，國有企業應設置預算管理的執行組織機構，全面預算執行責任單位為國有企業的職能部門及所屬各子企業，按照預算管理委員會和預算管理辦公室的要求、指導下履行預算的編制工作及執行批準后下達的預算職責。

第四，國有企業應建立健全預算報告制度，各預算執行企業應深入分析企業內部的經營現狀及外部市場環境的預計情況，于每月或每季結束后的5～7 內，以報表或文字材料的形式報告預算的執行情況，且按規定要求及時編制年度全面預算報告并接受監督。

第五，國有企業應建立健全預算執行情況的動態跟蹤與分析體系，動態的反映預算的執行情況，每月或每季召開預算執行的分析會議，通報企業預算的執行現狀、發展趨勢，并重點分析預算執行差異率的原因，對差異率偏差較大的預算項目，要結合企業實際及自身特點仔細研究、分析、解決預算在執行過程中存在問題的對策，對因企業內外部環境發生重大變化的予以調整，提出相關的改進措施，促進預算制定更科學準確。全面預算管理執行時應將指標分解落實到各預算執行企業、各環節、各崗位，并細化為季度、月度預算，通過層層分解，按進度實施預算控制，促使年度預算目標的完成，確保企業戰略的實現。

第六，國有企業應建立健全全面預算考核評價體系，將全面預算管理工作情況和預算目標執行結果納入各預算執行責任單位和個人的考核范疇，堅持考核結果與獎懲兌現掛鉤，實現全面預算閉環管理，企業應完善全員崗位責任體系，健全偏差問責機制，創新預算考核激勵方法，以提高員工積極主動務實的工作態度，為企業創造更多更高的價值。

（三）避免預算松弛的緩解對策

第一，確保預算指標的客觀并能靈活調整。預算指標盡可能的做到客觀、公允，和實際數據比較接近，克服客觀因素的影響，企業可根據各自的行業特點，采用靈活的預算編制方法，如零基預算法，彈性預算法。根據企業自身狀況和宏觀環境的新形式，細化項目編制明細，對每個項目加以合理分析，保證資源的合理配置，緩解潛在的“瓶頸”問題，避免實際數據與預算數據之間產生過大的差異，使預算比較真實準確，便于執行與考核。

第二，強化指標、業績合理性的審核。采用參與式的預算管理模式，使指標、業績合理、公正；加強上下級之間的信息溝通，做到互通有無，與時俱進，減少關于預算信息不對稱的現象。用標桿的分析法，用歷史的對照法，讓其預算明細化、具體化、全面化，由財務部門、業務部門、企業管理層審核每一項支出或每一個假設的數字的合理性，做到客觀、公正。

第三，加快企業信息化建設，建立有效的信息系統，實現預算管理信息化：信息化建設是實施管理和有效監督控制的重要保障，推進預算管理信息系統的建立，不斷拓展延伸，與企業財務系統進行有效對接，使信息化涵蓋企業管控業務全流程的各個環節，實現支柱監控，閉環管理，推進全面預算管理水平的提升，不斷提高預算管理給企業經營帶來的效率和效益。。預算管理信息化的建設可以確保預算編制以真實、可靠、完整的數據為依據，通過信息化的預算管理，對照編制的預算項目，根據實際工作的特點及完成程度，按時進行資金結算，確保執行率達到預算序時進度，提高國有資金利用效率。國有企業應結合各自的經營特點，運用預算財務管理系統、資金管理云平臺、用友財務系統，逐步構建覆蓋企業全部重點業務、連接各級子企業、體現中長期戰略規劃的財務信息系統，逐步實現企業營運的事前、事中、事后全過程監控及財務、業務相關信息實時共享，推動預算管理規范化、精細化、科學化。

第四，采用合理的激勵制度。為了使企業的預算以計劃為目的，也以控制為目的，要同時使用預算和會計系統組織的架構，幫助預算的激勵，對公司目標進行推進。同時堅持過程管理和結果控制相統一，實行平時考核與年終考核相結合，改進季度監測，優化半年評估，簡化年終考核。細化分解年度任務指標，明確時序進度和責任人，精準發揮考核風向標、助推器作用、激勵引導、砥礪實干，便于激勵與考核。

四、結束語

綜上所述，我們清晰的了解到預算管理在我國國有企業發展中不可估量的作用，國有企業預算管理凝聚著企業戰略和經營決策的執行力、公司的管控力、職能部門的協作力及相關的合成力。在具體實施過程中，國有企業的預算管理仍然會存在著各種不同的問題，需要我們在具體實踐過程中，結合所遇到的問題，加以考慮、學習、探索、改進，逐步設計出適合本企業自身特點的全面預算管理方法，促使國有企業各項經濟活動與戰略目標保持一致，起到增加營收，降本增效的效果，完成企業的長短期目標及總體戰略目標，對提升國有企業健康持續創新高效發展具有指導性的意義。