融合VBM的作業成本法應用研究
——以許繼電氣為例

曾靚（高級會計師） 鄔娟 尹逸凡

（1大連海事大學財務處 遼寧大連 116026 2東北財經大學會計學院 遼寧大連 116025 3大連海事大學航運經濟與管理學院 遼寧大連 116026 4英國格拉斯哥大學亞當斯密商學院）

一、引言

隨著企業財務管理目標逐漸由利潤最大化轉向企業價值最大化，企業的管理層越來越認識到企業的本質是創造價值。價值管理（Value Based Management，簡稱 VBM）強調在價值創造過程中企業各組成部分內在邏輯的一致性，從宏觀的維度把握企業整體的運營情況。作業成本法可以從微觀的角度來獲取企業的成本信息，在企業內部進行合理的資源分配和信息管理，并降低成本，不斷改進各項業務流程。融合VBM的作業成本法，將微觀的成本信息與宏觀的戰略目標相聯系，將著眼于微觀成本信息的作業成本法與著眼于宏觀戰略目標的VBM相結合，可以使企業的決策更加科學，進而全面提升企業效益。

二、文獻回顧

國外學者從20世紀90年代中后期開始研究作業成本法的具體應用。Nakcharoen（1998）研究發現，運用作業成本法有利于決策者根據目標選擇適當的設備，使系統中機器的生產成本最小化。對于單一的作業成本法的應用研究已經相對成熟，部分學者開始將研究的重點逐漸轉移到作業成本法和其他管理方法的結合應用。Nachtmann（2004）以空調制造企業AIRCO為研究對象，將以數量為基礎的作業成本法和彈性邊際成本法相結合，從而幫助企業為產品定價以及生產過程做出相應的改進決策。

我國對作業成本法的研究起步較晚，初期大多與傳統制造業企業的應用相關。王平心（2000）通過對我國一些制造業應用作業成本法的數據進行分析，提出動態下的作業成本核算系統模型和同質成本動因理論，對建立以作業為基礎的本量利分析模型等具有重要意義。之后，學者逐漸轉移研究重點，關注作業成本法的改進。王平心、吳清華（2005）基于價值管理，從管理理念、價值分析工具以及如何制定公司的戰略目標等方面對作業價值分析進行梳理。隨后，研究者將研究的重點放到VBM與作業成本法的綜合研究上。饒楓棱（2018）研究發現，VBM框架下的作業成本管理使企業能夠更加清晰、明確地基于價值鏈理論對生產經營活動進行劃分，實現對資源的優化配置。

就目前來看，國內外對于作業成本法的研究已相對成熟，且并不局限于單一研究作業成本法，而是將其與其他先進的管理理念和管理方法（如VBM）進行融合，這樣更有利于企業進行成本核算以及實現自身戰略目標。所以，企業應當更加認識到融合VBM的作業成本法的重要性，并結合企業自身特點構建方法體系。

三、作業成本法融合VBM的必要性分析

（一）傳統作業成本法的局限性

作業成本法根據成本動因劃分作業，按照“產品消耗作業，作業消耗資源”的原則，先將資源按作業進行歸集，再根據產品與所消耗作業的關系將相關作業成本分配到產品，解決了傳統成本法無法合理分配間接費用的問題。作業成本法的理論基礎是成本動因理論，該理論認為產品成本僅取決于與產品成本驅動因素相關的各項作業，因此，企業在分配間接費用時應當重視費用和成本的來源，分析其產生的直接原因。雖然傳統作業成本法能夠更為合理地分配間接費用，但它仍然存在局限性。

1.追求短期利益。傳統的作業成本法能夠合理計算產品的單位成本及總成本，為企業提供實施成本控制和決策所需的成本信息，使企業所投入的生產資源達到最佳分配狀態，但卻無法直接支持企業的最終決策。過于注重已發生成本的管控和眼前的微觀利益，忽視成本的管控工作和企業整體利益，直接導致某一產品能夠實現更高的利潤時，企業卻不能獲得為實現最大利潤所應生產和銷售的產品數量的直接相關信息。

2.忽略資源成本。如果企業產能過剩，傳統作業成本法對資源成本的忽略將導致成本的誤判。過剩的產能可以通過資源的產出量和使用量之間的差異來反映，但是，傳統作業成本法并沒有對資源的產出量進行準確計量，也就無法將過剩產能分離出來，最終還是將其歸集到產品總成本中，分配給所有的作業量一同分擔，混淆不同期間和品種產品的利潤，進而誤導決策，使企業陷入“市場需求下降—生產能力剩余—產品成本偏高—售價提高—市場需求繼續下降”的惡性循環。

3.漠視資本成本。傳統作業成本法下的產品成本，是產品生產所需的所有作業耗用的資源總和，不包括資本的機會成本。當投資項目的凈收益小于其資本成本時，投資者可能撤走投入企業的資金而去選擇其他投資機會。漠視資本成本對企業的影響、僅提供單純產品成本信息的核算方式很容易導致管理人員決策錯誤，使企業難以在日益激烈的競爭環境中創造價值并實現企業戰略目標。

4.局限成本動因。在傳統作業成本法下，企業通過作業動因和資源動因合理分配成本，并不能對具體作業進行價值增值判斷，不利于企業進行作業的篩選和優化。這樣局限于成本動因，會造成作業鏈過于復雜冗長和資源浪費，導致企業難以實現價值最大化的戰略目標。

5.忽視現金流量。在傳統作業成本法下，企業管理者僅將工作重點放在如何降低產品成本、提高產品利潤上，片面追求收入和市場占比的最大化，忽視獲得自由現金流的能力。而較低的現金流量會導致企業價值的下降，給投資者和股東錯誤的信號，造成投資資金的流失。

（二）VBM概述

價值管理（Value Based Management，簡稱VBM）是一種以股東價值最大化為基礎的企業管理方法，該方法通過將企業整體戰略目標與具體管理活動相結合，借助財務分析手段，針對價值驅動因素進行企業決策，使企業實現經營目標。VBM的理論基礎是價值動因理論，該理論認為價值創造和價值動因具有緊密的聯系，只有企業明確產品生產和經營管理活動過程中的價值動因，才能立足戰略管理為企業創造更大的價值。

VBM的實質是以全程動態管控為核心的管理活動，包括前期通過價值衡量進行戰略規劃、中期通過價值診斷進行有效控制及后期通過價值分配進行效果評價的動態過程。在價值衡量過程中，企業在設置明確的經營目標、制定企業的總體戰略規劃的基礎上進行價值動因分析，把戰略規劃中的宏觀大目標分解成能夠直接創造增值價值的微觀小目標，將抽象的企業價值的概念與日常生產經營活動緊密連接，使組織內部各層級員工認知和把握企業戰略規劃的主旨精髓，更好地去貫徹和落實企業戰略目標。在價值診斷過程中，企業根據自身目標對各種生產經營及管理行為進行控制，全程管控企業的各項業務從而確保其結果與最初設立的目標一致，并時刻診斷業務是否發生與目標偏離的情況，便于及時調整和改進。在價值分配過程中，企業根據目標的實現結果進行控制和評價，對各項目標的達成和業務的完成情況進行績效考核評價和獎懲，形成良性的全員競爭機制和高效的新陳代謝機制，促進企業價值最大化和終極戰略目標的實現。

（三）融合VBM的作業成本法的優勢

1.明確長期戰略。融合VBM的作業成本法關注企業實現價值創造的長期戰略目標，避免了短期行為。只有明確企業的長期戰略，才能實現企業價值最大化。因此，企業管理者的相關決策始終圍繞服務于價值創造，才不會做出追求短期規?；蚶麧櫟腻e誤決策。

2.注重資源成本。融合VBM的作業成本法要求企業在作業預算分析環節對產品生產過程所需資源量做出判斷。通過“產品消耗作業，作業消耗資源”這一原理，可以合理估算出下一會計期間正常生產經營所需要的資源量。這將有利于企業對資源進行重新配置與科學管理。同時，通過基于VBM的作業綜合分析，企業對作業鏈進行績效分析與優化，將使作業傳遞期間所耗費的不必要資源量降到最小。企業對于資源成本的重視可有效減少空閑資源以及不必要資源的浪費，使產品成本更加精準。

3.正視資本成本。傳統作業成本法是以降低產品成本和提高利潤作為目標來進行生產經營管理的，雖然也同樣強調作業的增值問題，但卻沒有充分考慮資本成本，不利于企業的長遠發展以及企業戰略目標的實現。而VBM的目標則是實現企業價值創造，全面考慮產品的所有成本來源，不僅包括產品的生產成本，還包括企業為獲得資源所耗費的資本成本。融合VBM的作業成本法彌補了傳統作業成本法核算下成本不全面的局限，能夠更加準確地對企業的部門業績進行評價，有助于優化完善企業的經營管理決策。

4.關注價值動因。能夠對企業價值創造產生影響的重要因素被稱為價值動因，是企業為實現價值增值所需要的一系列活動的表現形式。這些活動的本質與傳統作業成本法中的作業一致，都能夠使價值理念具像化。在融合VBM的作業成本法下，企業同時對成本動因和價值動因進行分析，既能夠根據資源和作業精確地分配成本，也會對該成本動因是否具有價值增值性進行考核，幫助企業實現價值最大化。

5.重視現金流量。融合VBM的作業成本法非常重視企業當期以及未來創造現金流量的能力，重視現金流量對企業價值和企業長期發展的影響。企業的價值表現不僅有產品利潤和市場占有率，同時也要考慮企業自身獲得自由現金流量的能力。企業的價值實質上就是用未來各期現金流量的現值測算出來的，企業未來現金流量的大小與企業在市場上的價值呈正相關。

四、作業成本法融合VBM的實施方案

如前文所述，傳統作業成本法是從微觀的角度對企業的生產經營進行成本核算和管理，VBM則是一個以企業價值最大化為目標，前期通過價值衡量進行戰略規劃、中期通過價值診斷進行有效控制及后期通過價值分配進行效果評價的宏觀過程，將二者融合，可以使其功能互補。融合VBM的作業成本法以企業價值最大化為根本目標，以“目標設置—價值動因分析—目標控制—結果控制—實施改進計劃”為基本思路，具體如圖1所示。

圖1 融合VBM的作業成本法基本思路

（一）制定企業整體戰略目標

作業成本法與VBM進行融合的第一步是制定企業整體戰略目標，即VBM中的價值衡量。企業根據自身目前的市場定位和企業價值制定可實現的戰略目標，該目標能夠在未來市場環境中指導企業尋求長期生存并實現穩健發展。企業管理者需要將企業的戰略目標有效地傳遞至企業內部各層級，使各層級所做出的決策都能夠與該戰略目標相符，為企業實現價值最大化服務。

（二）作業價值動因分析

作業成本法與VBM進行融合的第二步是價值動因分析，即通過戰略規劃將企業的整體戰略目標進行分解，尋找價值驅動因素。企業通過作業價值分析來判斷日常生產經營活動中的作業行為能否提升作業中的資源使用效率，進而增加產出價值。作業價值動因分析包括三部分內容：一是基于VBM的資源動因分析，判斷資源的有效性；二是基于VBM的作業動因分析，判斷作業的增值性；三是基于VBM的作業綜合分析，判斷作業鏈的績效結果。

1.基于VBM的資源動因分析。資源屬于靜態資產，只有當發生作業行為時，它才能夠在作業的驅動下形成成本。資源動因分析在傳統作業成本法中也有所涉及，但只是借此來分配由于不同作業所消耗的資源，使資源成本的歸集更加準確。而在真正的實踐操作過程中，很難保證資源能夠被合理有效地消耗完，未被消耗完的資源并不具備有效性?；赩BM進行資源動因分析可以判斷資源的有效性，不但能夠向企業管理者提供各項作業耗用的資源項目信息，還能夠分析產生成本的資源項目與作業之間的關系，辨別哪些資源未被合理消耗完可以減少或者重置，由此可以達到降低資源成本及提高資源利用率的目的。

2.基于VBM的作業動因分析。傳統作業成本法會通過作業動因分析來進行作業成本分配，但無法判斷作業是否具有增值性?；赩BM進行作業動因分析則能夠通過判斷各項作業對產出的貢獻來判斷作業的增值性。它根據各項作業在價值鏈上產生的增值作用來揭示哪些作業是多余的，應當被減少；哪些作業是必須的，應當被留下。

3.基于VBM的作業綜合分析?；赩BM進行作業綜合分析可以判斷作業鏈的績效結果。作業鏈由企業中有聯系的作業相互關聯而成，作業綜合分析就是對作業鏈中的作業及其之間的關系進行分析。在企業日常的生產經營活動中，每一項作業的完成都必然會耗費相應的資源，同時，在由前一項作業轉移至下一項作業的過程中也會耗用一定的資源。所以，如果作業間的關聯不足，無法實現有效配合，那么，即使單個作業能夠保證效率和價值，整個作業鏈的效率和價值也會受到影響。企業需要基于VBM的作業綜合分析來明確整個作業鏈運轉的過程，盡可能使作業與作業之間環環相扣，盡量無斷開無重疊，這樣可以使作業之間的等待和延誤最小化，有助于促使產品成本最小化。

（三）作業預算分析

作業成本法與VBM進行融合的第三步是作業預算分析，即VBM中的價值診斷。企業不僅應當明確總體戰略目標，還應當將目標分解到各個能夠直接為企業帶來價值增值的業務單元，使目標更為具體，并根據預算制定詳細的執行計劃，在預算范圍內使各項業務的實施結果與企業戰略目標相符，這樣更能夠促使企業實現價值最大化的戰略目標。在融合VBM的作業成本法下，作業預算分析可以被認定為以作業為基礎的價值預算，它運用了傳統作業成本法的思想，將作業成本管理與預算管理進行整合。企業需要通過價值動因對資源進行重新配置與科學管理，保證各項作業都在預算水平內完成。

（四）作業績效分析

作業成本法與VBM進行融合的第四步是作業績效分析，即VBM中的價值分配。該步驟對企業各項目標的完成情況進行評價和考核，即對結果進行控制?？冃гu價體系應當與企業戰略目標以及預算的執行情況相關聯。該評價體系能夠以價值最大化為前提，將企業與各部門員工的目標進行統一，形成相應的評價機制，兼具約束和激勵的雙重功效，保障企業價值目標的實現。在融合VBM的作業成本法下，作業績效分析不但可以讓企業管理層更加明晰地制定企業的戰略計劃，同時還可以通過整合分配資源及改善優化作業來推動企業的戰略目標。

（五）整改優化目標

作業成本法與VBM進行融合的最后一步是整改優化企業目標，對企業現有目標和運行情況實施改進計劃。企業在以價值最大化作為價值管理目標的前提下，根據績效評價的結果對戰略目標進行重新評估，并采取相應的糾正改進措施，同時還可以對改進的結果重新進行衡量，這樣將更加有利于優化企業整體價值鏈，能夠更好地服務于企業的整體戰略規劃。

五、融合VBM的作業成本法應用條件

（一）外部條件

1.市場需求。相較于產品需求單一化、產品核算簡單化的生產模式，當前的市場需求越來越偏向于多樣化、小批量的定制化生產。企業需要根據市場需求迅速變更生產計劃，開展高質量、多品種、少批次的生產。對于成本核算的要求也隨之提高，傳統作業成本法無法準確及時地核算出每一個訂單的產品成本。除此之外，原有的控制手段和績效評價方法也會隨之失去準確性。應用融合VBM的作業成本法，可以通過動態監管對核算和管理進行有效控制。

2.成本結構。隨著生產方式的不斷變化，機械化生產使固定資產成本的比重大幅上升，人工成本的比重則出現大幅下降，原有的成本結構發生改變。這種產品成本結構的改變使得傳統作業成本法不能準確地提供產品的成本信息供企業做出正確的決策。在這種情況下，應用融合VBM的作業成本法，能夠幫助企業有效地進行績效評價，更有利于企業實現長遠的戰略規劃。

（二）內部條件

1.企業規模。應用融合VBM的作業成本法包含了大量的數據分析和數據處理，需要全程監管產品生產和運營管理的過程，這一過程本身具有較高的操作成本。決定是否應用該方法時，要基于成本與效益原則將應用活動的效益與活動的成本進行比較。因此，應用融合VBM的作業成本法的企業規模應該足夠龐大，這樣才能使操作成本占企業整體運行成本的比重不高，應用該方法的效益超過成本。

2.管理意識。管理層對企業成本管理的高度重視和其不斷提升的綜合素質有利于在企業推廣實施融合VBM的作業成本法。只有管理者非常了解企業所提供的產品服務內容、掌握自身生產運營模式，并具有靈活應用管理會計工具的能力，才能根據企業自身特點合理地應用該方法。

3.軟件配套。融合VBM的作業成本法的應用要有先進軟件技術作為支撐。一方面，由于市場需求在不斷發生變化，企業需要通過降低存貨量、縮短生產周期來實現及時的訂單化生產，同時還需準確地核算出每一訂單的產品成本；另一方面，由于當下企業具有產品品類及品種多樣化的特點，產品結構也日趨復雜化，成本核算中的數據運算要求越來越高。因此企業必須具備先進的軟件技術，借助完善的信息系統對產品服務和客戶信息進行分類管理，有效提高企業成本核算及管理控制的效率。

六、融合VBM的作業成本法案例分析

（一）案例背景

成立于1993年的許繼電氣，是我國電力裝備行業的龍頭企業，主要生產運用于國家電力系統的繼電保護器和自動化控制裝置，產品品種規格較多。為滿足客戶不同的需求，大部分采用訂單式小批量生產，產品具有單價較高、標準性較低、技術含量較高的特點。隨著行業競爭日趨激烈，企業已開始應用作業成本法，雖然已初步達到降低成本費用和提高利潤率的目標，但是成本管控水平仍有待提高。應用融合VBM的作業成本法，能夠進一步優化企業成本核算模式和經營管理流程，助力企業實現價值最大化的戰略目標，并維持該企業在行業內的主導地位。

（二）可行性分析

根據前文所述的應用條件，以下將從市場需求、成本結構、企業規模、管理意識、硬件軟件五個方面來分析許繼電氣應用融合VBM的作業成本法的可行性。

1.市場需求。許繼電氣產品品種具有多樣化的特點，其生產的產品完全是根據客戶的需要進行定制化生產。由于客戶所處的環境以及技術需求的不同，需要根據客戶的不同要求，生產出不同規格、不同技術參數的產品，這使得產品呈現出規格差異大、技術含量參差不齊的狀態。傳統作業成本法難以及時核算出處于不同生產復雜程度和訂單批次的產品的成本，使得企業無法根據生產需要選擇合適的控制手段和績效評價方法。所以，針對許繼電氣這種處于復雜市場需求環境的企業，應用融合VBM的作業成本法可以幫助企業做到動態監管，使企業能夠靈活、準確地進行成本核算，并對經營管理做出有效控制。

2.成本結構。許繼電氣的機械化程度較高，產品成本結構中的直接成本比重降低，與此相對的是間接費用比例的不斷增加。應用融合VBM的作業成本法能夠比較清晰地動態監管資源的使用情況，及時分配生產經營及管理活動過程中產生的間接費用，使產品成本更加真實準確。

3.企業規模。許繼電氣是我國電力裝備行業的主導企業，其資產規模相當龐大，應用融合VBM的作業成本法并不會對企業的效益造成消極影響。同時，由于資產規模較大，企業必須提高對成本信息掌握的準確性和及時性。而傳統作業成本法在過于復雜的核算過程中會存在一定的滯后性，不能滿足企業及時掌握成本信息和資源信息的需求，可能會導致企業管理層無法準確決策，而融合VBM的作業成本法的應用可以幫助企業解決這一問題。

4.管理意識。許繼電氣的管理意識非常先進，是國內第一批由傳統成本法轉型到作業成本法進行成本核算的企業，非常重視成本核算對企業戰略目標實現的影響。在開始應用傳統作業成本法之后，管理人員結合企業自身情況設計成本核算系統，為研發人員提供事前成本控制。這說明管理層具有較高的綜合素質和業務能力，在企業應用融合VBM的作業成本法上可以起到極大的推動作用。

5.軟件配套。許繼電氣具有先進的軟件配套。在實施傳統作業成本法的期間里，企業已經為此設計了標準的作業成本系統，并和軟件公司合作開發了作業成本核算軟件在企業內部使用。企業可以憑借該系統完成對復雜數據的核算，實現對產品服務和客戶信息的分類管理，促使企業能夠對生產經營和管理過程進行及時的動態監管，滿足企業應用融合VBM的作業成本法需具備的基本條件。

（三）實施方案

本文將從戰略目標制定、作業價值動因分析、作業預算分析、作業績效分析及企業目標優化方面，介紹許繼電氣實施融合VBM的作業成本法的具體方案。

1.戰略目標制定。戰略目標設定分析主要采用SWOT分析法進行，如表1所示。根據SWOT分析法，許繼電氣的總體戰略是利用企業技術研發的優勢，在穩定目前主業的同時，繼續拓展新市場，開發新領域，不斷擴大企業的生產經營規模，提升企業的核心競爭力。

表1 許繼電氣SWOT分析

2.作業價值動因分析。許繼電氣在運用傳統作業成本法時，首先在保護及自動化事業部運用，然后再全面推廣。本文也以許繼電氣的保護與自動化事業部作為分析對象，作業價值動因分析如表2 、下頁表3所示。保護與自動化事業部分為制造部門、產品線以及公共部門三部分。制造部門主要負責產品的加工和生產；產品線主要負責提供產品的售前售后服務，并進行工程設計與產品調試；公共部門負責向另外兩個部門提供輔助服務。

表2 保護與自動化事業部資源費用分配動因

表3 保護與自動化事業部作業動因分析

對基于VBM的資源動因分析發現，根據對不同的生產線進行分析和統計，停工期間、待機期間和閑置期間所耗費的資源不具備有效性，可以被企業重置或減少，由此可以降低產品成本?；赩BM的作業動因分析發現，該企業的倉庫管理不屬于增值作業，在企業整個價值鏈條里不具有增值性，可以被合理減少?；赩BM的作業綜合分析發現，從完成準備工作到正式進入生產期間間隔較大，屬于無效作業，會對企業造成很大的經濟損失。

3.作業預算分析。許繼電氣各事業部根據每個作業中心不同的特性，將所有的作業中心分成生產性作業中心、非生產性作業中心以及研發性作業中心三種，并分別采取不同的作業預算分析方法。研發項目費用的歸集較為明確，無需將其作為作業中心來進行成本核算，因此本文主要就生產性作業中心和非生產性作業中心進行分析。生產性作業中心的預算開始于產量預測，匯總各生產線上的產量后據以預測出作業動因量，并將動因量轉變為費用金額，完成各生產性作業中心的費用預算。非生產性作業中心與生產性作業中心的預算編制過程大體相同，只是需要將低值易耗品、辦公費、差旅費、人工費和業務招待費這五項費用的總額控制在合理的標準內。隨后，將該預算下達至車間內的各作業中心進行嚴格執行，并安排各作業中心的負責人不定期對預算的執行情況進行分析，及時處理執行過程中出現的問題。

4.作業績效分析。在每個生產運營期間的最后，許繼電氣根據作業完成情況從財務、顧客及內部運營等層面對企業進行作業績效分析。財務層面從價值管理的角度出發，結合平衡計分卡和EVA考核企業是否有效地完成了前期制定的戰略目標。經分析，企業在提高主營業務收入、提高資產利用率方面有了顯著效果。顧客層面根據作業成本法考核自身在市場占有率和顧客忠實度方面的績效。經分析，企業達到了與經銷商發展戰略合作伙伴的關系，并樹立國內領先知名品牌的形象。內部運營層面發現在應用融合VBM的作業成本法的情況下，企業內部對于資源和作業的利用率得到了提升，對成本歸集也更加及時準確，減少了成本核算延誤的情況。

5.企業目標優化。許繼電氣在每個實施階段完結后，根據績效評價的結果對戰略目標進行重新評估，并采取相應的整改措施，優化企業整體價值鏈。具體分析結果在效果分析中進行說明。

（四）效果分析

1.許繼電氣長期戰略目標明確。許繼電氣通過應用融合VBM的作業成本法，明確了企業的終極目標是進行價值創造，而價值創造需要更加關注企業的持續獲利能力。企業在維系老客戶的同時，還致力于開拓新市場以獲取新客戶，同時還加大了在新領域投入的研發費用及拓展費用，希望能夠在其他領域獲得利潤。由此，許繼電氣可以在越發激烈的市場環境中保持較為平穩的利潤趨勢，使企業能夠繼續穩健地發展，并實現自身的戰略目標。

2.許繼電氣重視資源成本對產品成本的影響。應用融合VBM的作業成本法之后，資源浪費的問題得以解決。企業提前測算下一會計期間正常生產經營所需要的資源量，留出合理的預算，然后重新配置其他不被需要的資源量，降低空閑資源成本對產品成本的影響，使企業產品的成本更加精準，也使得企業的利潤得到提升。

3.許繼電氣重視資本成本對產品成本的影響。許繼電氣通過基于VBM的作業預算分析，預判下一會計期間企業正常運轉所需要的資金成本，在實際生產經營過程中投入相應的資本量，并將剩余的資金用于其他的投資項目，獲取額外利潤。應用融合VBM的作業成本法避免由于投入過多的資本而導致富余資金的機會成本升高，產品被迫承擔更高成本的情況，也更有利于企業優化自身的經營管理決策，實現企業價值最大化的戰略目標。

4.許繼電氣重視對價值動因的確認。融合VBM的作業成本法使許繼電氣改變了使用傳統作業成本法造成的只關注成本動因的狀況，借助價值動因去進行綜合考核，判斷之前的成本動因是否具有增值性，并根據價值鏈來分配生產經營過程中所投入的成本，從而更加精準地把握企業的戰略目標，促使企業進行價值創造并完成價值增值。

5.許繼電氣重視現金流量對企業價值的影響。在應用融合VBM的作業成本法后，各批次產品和訂單被合理地分配到不同的區間進行生產，保證企業在未來各會計期間都擁有豐富的現金流量，在市場上的價值逐漸提升，企業的長期發展也更加具有優勢。

七、結論

融合VBM的作業成本法在傳統作業成本法核算基礎上融合VBM思想，在VBM的框架下將企業的戰略目標層層分解，細化到企業組織的最小單元，使企業在進行生產經營與管理活動時，始終堅持企業價值最大化這一戰略目標，從而推動企業經濟效益的穩定提升。因此，該方法既可以在微觀層面精確地歸集間接費用并核算出產品成本，同時又能夠在宏觀層面把控企業的戰略計劃，對企業實施作業成本法的過程進行動態監管以及綜合分析，保障企業能夠在日常生產經營和管理活動中不偏移初始階段制定的戰略規劃。