OKR敏捷績效導向下的船企目標成本管理初探

余江志 吳君民（教授/博導） 崔健波（副教授） （江蘇科技大學經濟管理學院 江蘇鎮江 212100）

一、問題提出

國家層面海洋強國的宏偉戰略對造船業的高質量發展提出了迫切要求，我國的造船業正從低端向中高端升級，但在近年來新冠疫情、國際貿易摩擦加劇、逆全球化回潮明顯、上游大宗資源商品價格暴漲等一系列因素影響下，企業面臨的系統性風險加劇。與此同時，國家出臺了多個降成本文件，其中2022年5月10日由國家發改委等部門發布的《關于做好2022年降成本重點工作的通知》指出：企業降本勢在必行，加大助企紓困力度，提出若干降成本政策措施，以減輕企業負擔，增強市場活力，促進提質增效，助力經濟轉型升級。因此，堅持政策導向，為船舶制造企業（以下簡稱船企）扎扎實實的“降成本”工程提出切實可行的合理化建議與對策，守住企業生命底線，顯得非常重要。

縱觀現有制造業企業成本管理的文獻，成本管理一直是學者的熱點研究主題，成本的范圍包括但不限于融資成本、人工成本、用能用地成本等。Azzouz（2012）實證研究發現作業成本法的實施與企業規模正相關，并且為企業帶來更佳的績效。盧馨等（2014）調查發現，我國運用目標成本法、作業成本法、標準成本法的企業分別占35.3%、18.6%、16.6%，實施單一或多種成本管理方法的企業分別有141家（占78.3%）和39家（占21.6%）。程平等（2021）運用多種智能算法進行了一系列成本管控方面的嘗試：項目成本的管理、預測、控制、核算，確定目標成本，作業動因合并。商婷婷等（2019）將BP神經網絡與作業成本法相結合構建了成本分析模型，使得成本預測的誤差控制在4%以內。

進一步聚焦船企的成本管理文獻，目標成本、作業成本、全生命周期成本等管理方法均有單獨或集成的使用：王念新和葛世倫等（2007）應用雙層空間分析模型，構建了基于控制點的船舶制造全過程的目標成本動態控制體系；吳君民（2008、2010、2015）集成了目標成本法與作業成本法，提出了基于作業成本的船企目標成本控制體系，構建了大型單件小批制造企業和諧成本管理概念模型和控制體系，同時展開了將工期-成本優化應用于船舶分段工程項目管理領域的研究；鞠可一等（2016）基于全生命周期理論，構建了船舶環境成本控制模糊綜合評價模型。敏捷績效管理（Objectives and Key Results，OKR）作為一種新型有效的績效管理模式，已在多個領域有所應用和研究：田五星和王海鳳（2017）結合OKR與KPI，創新了公共部門績效管理模式的創新方向；杜義國（2020）闡明了OKR在新時代政府管理中的必要性、契合性與創新性；西楠和彭劍鋒（2020）等深度研究了OKR提升組織績效的本質、原因與作用機制；馬波和梅琳（2021）提出基于OKR的學科館員績效管理模型的構建方法與實施路徑，以期為相關績效管理體系的構建及實施提供參考；楊珊華和王斌（2021）研究建議，國有大型企業集團可以運用OKR優化企業集團內部的業績考核體系，推動企業抗風險能力的常態化建設；何斌和趙楠等（2022）研究發現，字節跳動通過創新型文化的構建、自驅型組織的打造和協作型平臺的應用，實現了從KPI到OKR的管理模式轉型。但是已有文獻中，鮮有將OKR敏捷績效管理導入制造業成本管理中的研究，與目標成本相結合的研究更少。

因此，本文嘗試在船企的成本管理中導入OKR，分析其與現行船企目標成本管理相結合的適配性與可行性，并構建OKR敏捷績效導向下的船企目標成本管理實施流程，以期為船企的成本管理提供新思路。

二、船舶制造特征、船企成本管理現狀與問題

（一）船舶制造特征

船舶屬于復雜產品，其制造系統屬于復雜產品制造系統，本文主要從以下方面分析其復雜性：

1.內外部環境分析。（1）外部市場復雜。產品市場屬于買方市場，買方議價能力強。項目涉及的外部企業眾多，包括供應商、分包商、外包商、客戶與其他合作企業等。（2）內部組織復雜。部門眾多，建造過程技術覆蓋范圍廣、集成度高，需要大量的資金和人力，部門之間協同性較差，快速共享關鍵信息的能力較差。

2.生產制造與最終產品分析。（1）生產組織復雜。從生產類型和生產流程上來看，屬定購型，即先與用戶簽訂合同，再生產，生產的離散性很強。從生產數量上來看，為大型單件或小批量生產，不具有規模效應，固定成本難以通過數量的增加而降低。又由于項目的重復性和相似性低，船舶制造難以采用流水線和專用工裝設備進行生產，所需技術準備、生產準備和物料準備的時間較長，學習效應不易實現。（2）產品結構復雜。根據產品結構關系將產品組成描述為“產品-部件-組件-零件”等多個層次，生產周期長、重復作業比率低，為了保證按期交貨，企業一般難以在產品技術資料全部準備齊全后才開始生產，而是邊設計、邊生產、邊修改。

（二）船企成本管理現狀

目標成本管理已經成為大多數企業使用并依賴的成本管理工具。由于單船的建造周期長，零部件眾多，所需工序和工藝繁瑣，且定制產品較多，產品間差異性很大，因而某一單船的成本管理模式不具有很強的可借鑒性，加之船舶制造的核心零部件多為進口，建造周期內各種材料的價格波動、近年來人工成本的上升與造船行業整體的產能過剩持續壓占船企利潤空間，建造周期中成本控制稍有紕漏，單船利潤就會降為負數，而目標成本管理可以有針對性地為不同的單船制造流程設置成本目標，根據船東詢價、經營報價與預期利潤確認成本，只要將成本控制在目標范圍內，船企預期就能獲利，因而成為船企主流的成本管理工具。

（三）船企成本管理存在的不足

第一，目標成本偏重事前的成本管理方法，事中不能實時跟進單船制造中各成本要素的變化，鮮少有船企能夠做到根據各成本要素的動態變化（如鋼材、管材的市場價格波動）敏捷調整、改善目標成本，成本（會計）信息質量中的及時性、可靠性得不到有效保證。第二，目標成本對于全體員工降成本的驅動性、誘導性、激發性不足，目標成本與考核指標劃等號，僅僅停留在成本指標的機械達成而非成本目標的主觀能動實現。第三，目標實現過程缺乏持續有效的溝通，成本信息僅僅局限于個人、團隊、部門間，易產生信息繭房。

三、OKR導入船企目標成本管理的實施理念

（一）OKR敏捷績效管理

OKR，又稱“目標與關鍵結果法”，誕生于硅谷，是英特爾、谷歌、甲骨文等大型企業使用的目標管理工具。心理學研究發現，員工關注并設定有挑戰性的目標，同時與企業的戰略目標對齊，并實時、便捷地對目標進行快速反饋，對提高企業整體應對環境變化、敏捷行動和促進員工自身成長均具有十分重要的實踐意義，OKR則契合性地做到了以上幾點。

OKR敏捷績效管理的核心理念是“目標驅動、快速反饋、激發潛能、一體共贏”，OKR敏捷績效管理體系是目標管理與績效評估的有機融合：首先，目標管理確保企業、團隊、員工上下同心聚焦核心目標，并向著同一個方向努力；其次，在目標執行過程中，根據外部環境變化對目標體系進行調整完善，保證目標適應性；再次，過程中快速及時有效持續的溝通、反饋，激發員工潛能、提升績效、促進成長；最后，績效評估著力于客觀評價員工的貢獻和能力成長情況，并專注員工未來的績效提升。具體OKR敏捷績效管理體系見圖1。

圖1 OKR敏捷績效管理體系

OKR的核心在于其敏捷性。“敏捷”的本質是彈性，彈性不是只有變，而是有變有不變，并且“不變”是“變”的基礎和保障。目標可能是動態變化的，但企業上下目標對齊的觀念是不變的，傳統的績效管理可能是偏靜態、穩定、有序、僵化的，而OKR則偏動態、迭代、允許一定的無序、靈活。

由此可見，OKR導入船企的目標成本管理，可以有針對性、行之有效地彌補其不足：其一，實時、動態、敏捷調整目標，根據內外部環境各因素的變化跟進目標，提高目標成本信息的質量；其二，自上而下的目標分解與自下而上的目標對齊，戰略牽引員工主動挑戰成本目標，激發企業上下降成本的雄心；其三，跨團隊、部門甚至是船企之外的持續成本信息及時有效溝通，緩解成本信息不完全、不對稱現象，促進信息流的互通。

（二）OKR導入船企目標成本管理的原則

1.OKR基本準則。與傳統績效工具不同，OKR首先強調的原則是“聚焦重大且有挑戰性的目標”，只有當企業做到目標的數量精確、目標的定位精準時，目標的集聚才會真正發揮聚焦的凝聚力，集中力量辦大事。遵循重要性原則，貫穿落實船企的成本工程工作，主抓三項成本：人工成本、采購成本和外包外協成本。

2.OKR“人”則。OKR“人”則強調將組織目標與個人目標緊密聯系在一起。通過建立透明的目標管理體系，員工個人將他們的目標與團隊、企業的總目標聯系起來，明確交叉和相互依賴的部分，并與其他團隊進行協調。企業對員工行為具有誘導性，成本目標可以激發員工的創造性和能動性，激勵員工為成本改進盡力，營造良好的企業成本文化與價值觀，即降本的自覺性。

3.OKR“物”則。OKR“物”則更加強調長期目標。船企對交貨期、質量的要求，往往隨著客戶個性化的定制需求經常處在多變的狀態，難以準確把握成本最優化水平，短期的成本管理可能只能解決一時的問題。在OKR引導下，長期的成本改進不斷敏捷調整優化成本目標，更能適應船企的生產特點：邊建造、邊修改。

（三）OKR導入船企目標成本管理的適配性

目前船企的利潤率較低，若目標成本控制不能做到精進，就會超過預算。且船舶的建造周期長，必須動態、實時、敏捷地對目標成本監控預警，提高成本（會計）信息的及時性、可靠性。OKR的“敏捷”特點可有效契合造船業的特點：成本高、利潤薄、周期長、標準少。第一，導入OKR，將目標成本指標層層分解到各級管理者、各部門、各班組及每個人，實現全員、全過程、全生命周期管理。第二，提出少而精的目標（O），設置一系列關鍵結果（KRs），且關鍵結果能夠用來準確度量目標成本的管理目標是否得以實現。客觀選取360度環評或同級評估（Peer Review）等評價工具，合理評估KRs，月度會議回顧跟進OKR，季度會議檢驗目標成本的完成情況并調整OKR，強調全員對于成本管理的邊際貢獻，評估反饋目標成本的執行，服務績效改善與結果應用。第三，上下級雙向溝通，促使企業、部門、團隊、個人目標的完善，層層分解船企目標成本的具體管理目標和關鍵結果，充分調動基層員工目標成本管理的積極性、能動性，激發全員降成本的雄心。

四、OKR敏捷績效導向下的船企目標成本管理的實施流程

根據船企的目標成本管理需求，建立OKR方法下的Plan-Do-Review循環，強調員工的主動參與、實時的目標改善與持續穩定的溝通。OKR敏捷績效導向下的船企目標成本管理，目標成本更具及時性與可靠性，更能實時反映當前單船制造階段的各成本要素的實際變動，有利于決策者對成本進行實時有效的監控，并及時形成成本預警，保證獲取預期利潤。

實施OKR敏捷績效導向下的船企目標成本管理后，能夠實現對產品的全生命周期進行事前的成本目標分解及設定、事中的成本目標執行與輔導、事后的成本目標評估反饋，事前、事中、事后的成本分別定義為：承接業務時以合同報價成本為基礎的目標成本、在建時動態調整的預實成本與完工時的實際成本，最終建立OKR敏捷績效導向下的“目標成本→預實成本→實際成本→成本分析→考核激勵及反饋”傳導機制。同時，在目標成本管理體系中導入OKR敏捷績效管理的三原則與關鍵因素，實現OKR敏捷績效導向下的船企目標成本管理，其中持續穩定的溝通貫穿于報價、生產、服務全過程。

具體包括四項管理內容，分別是成本目標與關鍵任務分解及設定、成本目標執行與輔導、評估反饋、績效改善與結果應用，其中前兩項側重目標成本管理，后兩項側重績效評價。具體實施流程見圖2。

圖2 OKR敏捷績效導向下的船企目標成本管理流程

下面依次闡述四項管理內容：

（一）成本目標與關鍵任務分解及設定

1.自上而下的統一與自下而上的對齊。強調目標驅動的績效，使員工聚焦主要目標，并與整個企業目標一致。自上而下的目標戰略驅動與牽引、自下而上的目標主動設定與對齊，使成本目標縱深貫穿于企業、團隊、個人。

2.設置具有挑戰性的關鍵成本目標。挑戰性即“墊墊腳、跳一跳”的成本目標，并非“天花板式”不能觸碰的目標。挑戰性的成本目標包括：采購成本、人工成本和非生產性外包外協成本。

3.成本目標的分解及關鍵任務設定。以經營明細報價與合同初步模擬為基礎編制目標成本，同時做到以下成本目標的分解及關鍵任務設定，關鍵任務遵循定量定性相結合原則：（1）按產品工藝分解：供、集、配、送、接、裝，即各項工藝成本；（2）按責任部門分解：采購部門、生產管理部門等，即各項責任成本。以目標成本控制工藝成本，以工藝成本控制責任成本，以責任成本控制實際成本，層層壓實。

以采購成本的目標分解及關鍵任務設定為例：工藝流程涉及接、裝的流程，責任部門屬于采購部門與生產部門，成本目標（O）分別為采購環節成本管理、倉儲環節成本管理與生產環節成本管理，一級關鍵任務（1.KR）分別為：（1）采購部門通過各類采購時的擇優策略，正向源頭控制成本。（2）倉儲部門通過合理確定倉儲量等，平衡采購成本、儲存成本。（3）生產部門通過提升生產效率，逆向節約采購支出。進一步細分二級明細關鍵任務（1.1KR）：（1）采購部門：優化付款條件，充分研判市場擇機索價，拓寬供應商渠道，橫向比價壓價，改變采購模式，由傳統的詢比價采購管理向供應鏈管理改變，從合格供方管理向核心供方管理（戰略合作、長期穩定、優先供方）改變；改變定價方式，由分散采購、交易式采購（一單一議）向戰略集中（整船）、長期協議（年度）采購改變等。（2）倉儲部門：加強庫存物資的代利用，加大5年以上積壓物資“去庫存”力度，力爭使得賬齡在一年以上的庫存物資總額同比下降15%以上，提高庫存系統信息化水平等。（3）生產部門：合理套料提高鋼材利用率，造船鋼材一次利用率大于90%，管材一次利用率大于93%，結構部件標準化統一（如電機、泵、聯軸器及相關液壓單元型號統一）等。分解流程見圖3。

圖3 成本目標分解及關鍵任務設定流程

4.成本目標透明。清晰透明的成本目標，將船企中每個人異質的零散成本目標依據自下而上的對齊關系形成成本目標地圖，且每個人的OKR都能被查看，一定程度上清除了個體間目標不可見的障礙。當員工的成本目標處于透明狀態時，更容易激發員工的創意，引導員工的創新意識，員工也在自主制定、對齊、更新OKR的過程中有著強烈的參與感與價值感，并不只是簡單的執行目標。

（二）成本目標執行、輔導與調整

成本目標執行：按照“誰負責、誰承擔”的原則，以責任中心為控制對象，以單項產品責任成本目標執行情況為依據，結合實際成本和負面清單，充分發揮成本管控的主體責任和協同效應，達到成本管理與控制的各項要求。

輔導與調整：實時溝通進展、輔導與回顧目標，目的是為了糾偏，根據船舶建造時各項成本要素的動態變化，如鋼材、管材的價格變化，分析成本控制出現的偏差并調整，月度會議Review跟進OKR；季度會議Review檢驗目標成本的完成情況并調整OKR，及時調整完善預實成本，并再次確認實現目標的措施，做到迭代執行。以采購成本舉例，具體見表1和表2。

表1 采購目標成本管理的執行、輔導與調整

表2 采購環節目標成本管理的執行、輔導與調整

（三）評估反饋

評估不僅僅只與獎懲強關聯，更重要的是在評估的過程中對于既定成本目標的持續改進，目標不是一成不變的，充分有效的反饋是重中之重。

1.目標評價不與獎懲直接相關。評估不是為了打分，而是通過對目標實現過程的關注，及時糾偏，促進成本目標的達成。關注員工對于成本的邊際努力程度，用增量指標替換存量指標，且與獎懲弱掛鉤。

2.半年或年度綜合考核，加入文化、價值觀要素。考核的要素不僅包括剛性的成本要素，更應注重關切員工對于成本的理解、對于成本管理的價值認同，對于企業成本文化的感知。

3.正向的持續反饋與教練。反饋、教練具有的特征是：高頻的、輕量的、雙向的、相關的。（1）高頻的：反饋頻率可以是季度、月度、旬，甚至隨時。（2）輕量的：反饋要輕量化，直接、簡短的交流更適合，其中線上反饋不失為一種輕量反饋的途徑，簡短直接的線上溝通環境和反饋信息數據的同步記錄，可能更符合新一代的價值觀。（3）雙向的：反饋并非自上而下的單向行為，而是雙向的，甚至多向的，不僅僅是船企內部、團隊內部、班組內部上下級的反饋，也可以是同事之間，跨團隊、跨班組之間，甚至是船企之外的反饋。（4）相關的：反饋并不只是績效考核結束時的績效面談，而是貫穿整個績效流程。

（四）績效改善與結果應用

1.綜合評價進行結果應用。評價的宗旨是客觀公正評價員工的邊際貢獻，識別高績效與低績效員工。不僅關注業績達成，即實際成本與目標成本的差距，更應全方面考慮成本文化價值觀、成本能力匹配等要素。“隨時評、隨時管、隨時調”，全過程動態評價，所有過程與結果通過月度會議系統實時記錄。同時，站在企業角度，總結分析OKR導向下單船制造過程的“目標成本→預實成本→實際成本→成本分析→考核激勵及反饋”傳導機制中的經驗與不足，形成成本管理經驗庫，方便后來借鑒，以期更好應用。

2.激勵優秀。結合歷年數據的積累，看到員工同比、360°環比的績效結果變化，激勵優秀、上進的員工，同時淡化排名與強制分布，不做刻板的優劣排名。