業財融合背景下提升財會監督職能的探索與實踐
——以中國石油河南銷售公司為例

許曉陽

(中國石油河南銷售公司)

習總書記的“以黨內監督為主導，推動審計監督、財會監督等有機貫通、相互協調”重要講話精神為財會監督賦予了新的內涵，新形勢下的財會監督是為保障黨和國家政策的貫徹落實、財會管理的規范有效，依法依規對相關經濟活動主體的財政、財務、會計等事項實施的監督。隨著業財融合在更廣領域更深層次的推進，以財務為主導的企業價值管理正在不斷深化，在這種情形下，如何不斷拓展財會監督的內涵和外延，提高防控能力，防范化解重大經營風險，確保經濟活動合規運行，是公司價值管理的內在要求，本文以中國石油河南銷售公司為例，對深化財會監督職能進行探討。

一、夯實財會監督管理基礎

在業務與財務雙向融合的背景下，夯實財會監督基礎是一項基礎性、綜合性、全局性工程，主要從完善制度體系、管理體系融合、構建稽查機制、優化監管環境等方面重點推進，以構建系統完備、科學規范、運行有效的監督體系。

（一）進行管理體系融合

河南銷售公司結合三項制度改革、財務共享等業務，對各項經營業務進行全面診斷，對制度建設情況、風險防控水平、流程設計等進行深入評估和糾偏，完善采購、銷售、投資等業務流程，制定合規管理辦法、重大事項合法合規性審查辦法、黨委前置研究討論重大經營管理事項清單等，完善對管理單位的授權管理，確保財會監督工作覆蓋業務全內容、全流程。在集團體系融合總方針的指導下，針對多個管理體系著眼點不同、關注的重點不同、管理模式不統一、管理力度不均衡等問題，以業務能力分析為切入點，以要素對照為方法，融合多體系要素，規避交叉重復；以兩類卡片（管理類、操作類）為應用指南，信息平臺作為支撐，引用ISO體系架構為基礎，結合COSO體系架構的工具方法，整合共性要素，保留個性化要素，對管理體系框架進行全面描述，形成一套完整的綜合管理體系手冊，包含107個程序文件、22個操作文件、331個業務流程。體系融合的實施對提升公司管控能力和管理效率具有積極作用。

（二）構建財務稽查機制

河南銷售公司按照“設計有效、執行有力、監督到位”的要求，建立了省、市、庫站三級財務稽查體系，通過“日監控、周反饋、月通報”的形式，落實PDCA（計劃—執行—檢查—處理）要求形成工作閉環。根據年度重點工作計劃，制定年度稽查方案，明確三級人員財務稽查的檢查范圍、檢查內容、檢查方式，內容涵蓋公司主要業務，通過遠程監控、日常稽查、專項稽查和不定期稽查互相結合，形成“覆蓋全面、重點突出”長效監督機制。同時，建立財務稽查手冊，立足公司兩級機關、加油站兩個層面，對資金、資產、存貨、稅務、銷售等環節，從制度依據、風險識別、防范措施、稽查內容、稽查方式等方面進行說明，充分考慮新興業務的多樣化和靈活性，根據公司內外部審計、檢查中發現的問題以及經驗總結，強調各層級稽查重點和方法，細化稽查要點，豐富相關案例研究內容，為兩級財務開展稽查工作提供詳細的指導方法。

（三）優化財務監督環境

河南銷售公司召開管理提升會議，實施“管理提升”工程，明確“管理提升工程是實現高質量發展的必由之路”的思想。要求全體員工樹立合規理念，認真學習公司管理制度體系，做到懂流程、知標準，嚴格按制度辦事；強化監督體系，強化事前預防監督，推動監督關口前移，推動事中高效執行，落實工作督辦機制，促進事后檢查，健全考核評價體系，推進監督體系不斷完善；健全問責機制，建立完善信息溝通機制、問題共享機制和線索移交機制，貫通融合各類監督手段，凝聚有效監督合力。緊盯行權領域、關鍵崗位，把明知故犯、屢查屢犯、長期違規作為查處重點，始終保持執紀問責高壓態勢。管理提升工程一系列措施的落地落實，為公司財會監督營造了良好的環境。

二、以業財融合構建全過程監督模式，覆蓋重點業務關鍵領域

業財融合通過業務財務的雙向融合，打破公司內部的信息壁壘，將企業的業務流動狀況以及資金流動情況整合起來，河南銷售公司從預算監督、營銷監督、合同監督和資金監督四方面建立財務監督聯動機制，引導財務監督內容拓展至業務合規經營、風險源頭治理等方面，為業務發展提供全面高效的財務支撐，預警風險、預測風險、防范風險、強化風險全過程管控。

（一）以全面預算管理為起點，強化經營分析預警監控

首先，河南銷售公司把年度預算與公司戰略目標和發展規劃有機銜接，在“十四五”規劃目標的基礎上統籌年度預算，通過客觀分析數據，實事求是地考慮所屬單位實際情況確定銷量、價格、成本和效益等關鍵指標，既要激發工作潛力，也要保護工作熱情。同時深入挖掘成本費用管控潛力，避免慣性思維和歷史標準，預算編制橫向覆蓋經營管理各環節，縱向延伸至股權單位、油庫、加油站等各個層面，業務環節和預算單元無遺漏，充分發揮預算指標的科學性、先進性和指導經營作用。

其次，緊盯預算控制，強化“費用+預算+資金”聯控機制，堅持“無預算不開支、有預算不超支、非必要不列支”，嚴禁虛列、混列成本費用支出，嚴控預算外支出計劃審批，嚴肅預算執行月度考核兌現，對轉資補提折舊攤銷、預算外費用支出等堅決不予考核剔除，動態加強預算執行進度管控，確保各項經營計劃及時推進落實。利用財務共享平臺的預算管控功能，強化事前審批，嚴格監督檢查，確保全面預算作用有效發揮。

最后，強化經營分析預警監控能力，利用掌控的價值信息和財務數據，通過預算執行情況分析，特別是對存在的問題和預算執行偏差大的方面及時預警提示，對經營狀況進行全程監控，為公司資源配置和經營運行優化提供及時有效的決策支持。

（二）以參與經營政策制定為突破點，有效防范日常經營風險

首先，財務部門牽頭開展公司提質增效行動，制定公司提質增效行動及虧損治理方案，明確完成目標任務的七項39條具體措施，做好目標任務的分解和下達，指導所屬單位具體方案的宣貫與落實；抓好日常督促督導工作，及時跟蹤具體措施落實情況，每月發布經營運行及虧損治理工作簡報，定期進行專項行動總結，跟蹤各項工作成果，指出存在的問題與困難，提出下一步經營思路。

其次，積極參與一體化營銷策劃，統籌量效關系，深化站級阿米巴應用，分批次推進單站核算管理，以實現目標利潤為出發點，以總毛利最大化原則，監控各業務、各環節、各品種經營成果差異，實施營銷策略動態優化調整，確保實現公司整體效益最大化。

最后，積極圍繞公司新業務發展，主動參與光伏、加電、加氫等新能源業務流程研究，抓好品牌輸出、洗車業務、電商平臺、餐飲項目、站外店經營模式等非油業務管理，思考解決涉及的資金、發票、費用等財務問題，提前謀劃與之相匹配的財務監督節點；積極參與異業資金引入創效，從線上（APP、小程序等）、線下（銀聯系統、電子券優惠等）兩個途徑，明確銀行卡消費滿減、電子券出售、資源組合營銷、資源互換、政府消費券、加油卡充值滿減6種合作模式，提前梳理業務、財務流程，確保相關營銷手段規范運行，規避資金、發票等風險。

（三）以合同管控為切入點，避免重大項目中財務監管缺位

首先，在合同簽訂審查環節，財務人員需履行經濟審查流程，重點對合同項目的經濟可行性、簽約依據、交易結構、數量、價格、價款支付方式等條款進行把關，主要審查：一是合同資金來源與使用，資產權屬、用途、使用方式和動用審批手續，以及資金結算、款項支付方式及發票和稅率等財務資產事項是否明確、具體，是否符合有關規定；二是支出類合同所支出資金是否列入年度預算、是否符合相關費用標準，或已按有關規定獲得批準；三是擔保合同所涉及的擔保條件、標的及金額與期限是否符合批準文件。所有以公司名義訂立的合同均需要財務部門負責人、總會計師審批后，由經辦部門對外簽署。

其次，合同在履行、結算過程中，財務人員重點關注：一是工程質保金是否及時交付、工程進度是否符合合同約定條款等，以及成本費用、投資是否超出預算等；二是財務人員以推送至財務共享服務平臺的合同簽訂、履行信息作為結算依據，全面審查合同驗收資料是否齊全，相關票據、單證是否符合法律規定和合同約定等內容；三是密切掌握合同履行動態，比如隨時掌握工程進度完成比例等，以便及時確認相關的在建工程，如果發現履行情況與合同約定不一致的，或驗收不合格的情況，財務人員應采取措施規避風險，包括停止付款等手段，保障公司合法利益。

最后，積極參與合同示范文本制定、修訂工作，目前河南銷售公司已形成90個標準合同文本，為使文本內容更加切合目前公司各項業務經營管理實際，公司每年組織相關部門共同修訂合同文本，明確合同示范文本使用、督導、考核等工作機制和流程。

（四）以加強資金管控為關鍵點，降低資金管理風險

首先，充分利用司庫系統，嚴格資金計劃管控，按照“以收定支、量入為出”管控原則，嚴禁隨意使用被動、浮動、預估單占用周計劃，謹慎使用替單功能，嚴格資金計劃調整與追加，控制非生產性開支，保障經營發展和重點項目資金需求。對于資金計劃率低的單位扣減次月資金計劃，并納入考核通報及管理效率評價，著力提升資金計劃執行準確率。

其次，加強加油站現場資金管理，制定網點營業資金管理實施細則，對營業款的收取、投幣、交接、盤點、繳存、上門收款進行規范，加強營業網點保險柜、收銀室等設備設施管理，規范銀行卡、加油卡和互聯網支付結算管理，利用司庫平臺資金匯總分析模塊對網點營業資金到賬情況進行實時監控，針對未封存、未繳存、未到賬、異常單據逐一核實原因，并根據調查核實的結果采取相應措施。同時，統一購買現金險，節假日等重要節點提前部署資金安全預案，定期開展資金安全演習，強化資金安全意識。

最后，強化“兩金”壓控。嚴格應收款項管理，確保新增應收賬款為零，非油品、天然氣業務不允許賒銷，建立應收款項臺賬，明確每筆業務發生日期、欠款責任人、結算日期及賬齡等，每月開展往來余額分析，通過清欠分析、催收函等方式及時跟蹤，確保應收盡收。強化庫存運作，重點控減油品、非油庫存資金占用，搭建庫存最優模型降低資金成本，開展提質增效專項行動，統籌年度一體化營銷，實施精準營銷組合，大力擴銷增量，將“一槍一率”與“最大降耗空間指標”進行有機結合，加強油品損耗管理，加大客存油品清理；非油品實行“以銷定進”的采購原則，對單品存銷比較高、長期不動銷的商品，采取暫停訂貨、站間調撥等方式逐步調整至合理庫存，提高資金運營效益。

三、利用信息化技術，提升監督效率

為落實公司治理體系能力現代化建設、管理數字化轉型、財務運營管控體系建設等相關要求，財會監督必須充分利用現代科技手段，運用大數據和云計算技術進行信息對比分析，研判信息的真實性、準確性和合規性等，使財務監督實現從“人防”向“技防”過渡。

（一）以信息化建設為橋梁，創新財務監督模式

大力推動ERP、HOS、司庫系統建設，實現實物流、資金流和信息流的“三流合一”，提升成本核算的效率，將財務人員從處理重復及基礎性事務中解放出來，偏重于分析和業務前端把控。搭建三級數據模型，深化日算賬、周通報、月考核分析，緊盯量價費效的重點部位和關鍵環節，保證經營目標順利完成。利用單站核算系統提高算賬能力，做到人人會算賬、人人能找準盈虧平衡點，持續提升單站運營效率及創效能力。推進分析模板標準化建設，豐富業務、財務一體化信息共享平臺，實現了業務全覆蓋、數據全共享，流程相互銜接，管理協調統一。

(二)依托“大數據財會監督平臺”，實現風險全面識別

“大數據財會監督平臺”將集團公司不同系統數據及外部數據，通過大數據平臺技術實現統一格式匯聚，基于端到端風險診斷，發現業務流程漏洞，結合大數據分析技術，完成13個主題77個稽查模型設計，涵蓋資金管理、應收款管理、存貨管理、資產管理、融資性貿易等方面，通過自動稽查、風險定位、線下核查、整改問題、案例剖析、完善模型等一系列操作，打造集團到地區公司、地區公司到所屬單位全級次的風險稽查辦公平臺。公司根據關聯數據分析結果，創建核查任務，審核后下達給所屬單位協查人員，協查人員根據任務內容，定位疑似風險點，同時，將核查任務轉送加油站，加油站落實后將結果報協查人員，然后驗證結果、填寫核查底稿，進行結果上報，最后關閉任務形成案件。系統運行一年以來，稽查問題查實率達到80%。

四、注重隊伍建設，持續推動財務人員轉型

實現全流程的財會監督，需要財務稽查人員具有更加敏銳的判斷能力、分析能力、前端業務掌控能力以及問題解決能力，這就需要圍繞財務人員轉型發展，聚焦價值創造，發揮財務監督職能，打造一批具有競爭力的財務人才隊伍，推動財務隊伍履職能力不斷提升。

（一）強化“五度”夯實人才基礎

第一，強化隊伍建設的“深度”，把提升專業能力作為立身之本、成事之基，常態化開展每周一學、每周一訓，錄制培訓視頻，有計劃有步驟開展“送培訓到基層”；第二，強化隊伍建設的“廣度”，及時學習國家有關法律法規、公司規章制度，確保學深悟透、用好用活，實現財務工作與業務經營的有機結合；第三，強化隊伍建設的“高度”，加強政治理論學習，提高政治站位與政治素質，在黨旗下凝聚財務力量，傳遞財務“好聲音”；第四，強化隊伍建設的“厚度”。充實財務后備隊伍，分類動態培養，搭建成長平臺，暢通晉升渠道，做好梯隊建設，為公司人才強企注入源源不斷的財務力量；第五，強化隊伍建設的“創新度”，結合新發展階段要求，圍繞痛點難點熱點問題，開展課題研究與實踐創新，開展論文撰寫、實踐應用，切實解決實際工作中的難點、熱點問題。

（二）建立健全“1+3”模式的財務價值管理提升體系

“1+3”模式即1個基礎（財務價值管理基礎），3項機制（會計研究學會機制、財務專題課題組機制、總會計師例會機制）。財務價值管理基礎主要是依托現有兩級財務管理體系，用好兩支隊伍，圍繞價值創造管理提升，梳理兩級財務人員職責，聚焦職能定位。會計研究學會由公司總會計師牽頭，相關財務管理人員組成，核心業務崗位深度參與，致力于研究新業務發展、風險防控、扭虧脫困、管理創新以及隊伍建設等重點方向，發揮方向性指導作用。財務專題課題組以“省公司崗位+地市總會計師”為模式，細分綜合管理、系統資產、預算分析、賬務結算、稽查內控和稅收籌劃等財務專題課題組，旨在充分利用兩級財務隊伍人員，根據會計研究學會確定的創新思路和研究重點，落地相應的專項工作并做好推廣應用和管理優化?？倳嫀熇龝C制是通過定期召開總會例會，貫徹落實公司政策與重要會議精神，研究分析解決具體問題，全面總結推廣好的經驗做法。

五、加強監督協同，注重監督成果運用

河南銷售公司以有效稽查保持高壓態勢，促進事后監督效力提升，結合巡察監督、審計監督、專項檢查發現的問題，健全考核評價體系，對工作效果進行科學評價，推進監管體系不斷完善。

（一）聯合相關部門形成監管合力

財務與內控、紀檢、審計、業務相結合，財務稽查與內控測試、巡視巡察、內外部審計協同配合，通過信息溝通、線索移交、成果共享、程序銜接等機制，形成多種形式的聯合協作，消滅日常監督管理盲區，堅守合規紅線與底線。

（二）積極落實問題整改

高度重視內外部檢查問題整改，建立問題整改臺賬，明確時間表和責任人，采取“銷項管理”“掛牌督辦”等措施，針對新發問題和多發、易發風險領域，舉一反三，制定和采取科學有效措施，杜絕出現重復性問題；對于難點問題、重要問題堅持從深層次分析原因，從制度建設、流程優化等方面建立問題整改長效機制，確保整改工作落實到位。

（三）落實問責追責機制

堅持依法依規問責，以國家法律法規為準繩，按照上級公司及公司內部管理規定等，對重要風險和重大問題根據情節嚴重程度，移交紀委或司法機關，嚴重問題終身問責；按照“誰管理、誰負責”的原則，實行逐級責任追究制；形成以追責為“再起點”的聯動機制，針對問題，適時出具《管理提升建議書》，深入挖掘監管風險，研究提出相關工作建議，強化“治已病、防未病”作用。

（四）建立監督結果分析共享機制

堅持“一問題一剖析”，聚焦重點崗位、重點領域、重點項目等方面的典型案例，對線索、數據、事件分析記錄，開展“特征”研究，找準問題產生的根源，全面檢視不同時期、不同地區、不同層次的突出問題，同時注重搜集外部案例，形成財務典型案例庫，供所屬單位學習借鑒，將案例教育納入公司財務人員培訓內容，以身邊事教育身邊人，有效發揮警示教育作用，推動各級人員風險防控意識的提升。

六、結語

通過探索和實踐應用，河南銷售公司借助業財融合的實施，財務人員深度參與各項流程模式設計，關注核心業務，前置風險預警，構建起覆蓋全面、聚焦核心的全流程財會監督體系，拓展了監督內容，嚴密了監督程序，創新了監督方式，強化了監督保障，提升了監督實效。當前河南銷售公司正處在深化改革發展、推動轉型升級的關鍵時期，財務人員應持續進行財會監督，提高內部問題整改和風險管控能力，推進公司治理能力和治理體系建設不斷發展，為公司長治久安保駕護航。