一種基于架構(gòu)視角的企業(yè)數(shù)字化治理模型研究

摘要：經(jīng)過多年信息化建設(shè)，企業(yè)廣泛存在系統(tǒng)數(shù)量爆炸式增長與重復(fù)建設(shè)問題，存在IT對多樣化業(yè)務(wù)發(fā)展的敏捷響應(yīng)能力不足的問題，新時期推動公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要以體系化方法來推動業(yè)務(wù)與IT的融合。本文基于企業(yè)數(shù)字化治理模型研究，重點(diǎn)從推動架構(gòu)管控與項(xiàng)目管控的融合，理順項(xiàng)目全生命周期流程，實(shí)現(xiàn)需求扎口與統(tǒng)籌管理、流程貫通、數(shù)據(jù)一致等，研究企業(yè)如何建立架構(gòu)治理機(jī)制，將架構(gòu)評審融入信息化生命周期的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過研究，為企業(yè)推動架構(gòu)能力建設(shè)、推動架構(gòu)治理與信息化全生命周期的融合提供借鑒。

關(guān)鍵詞：數(shù)字經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)業(yè)數(shù)字化；架構(gòu)管控；數(shù)字化治理

引言

伴隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)信息化建設(shè)逐步深入并取得了顯著進(jìn)展。同時，也面臨著一系列問題與困惑：面對旺盛的業(yè)務(wù)需求，如何解決需求管理與資源瓶頸問題；面對系統(tǒng)數(shù)量的爆炸式增長，如何解決重復(fù)建設(shè)問題；技術(shù)架構(gòu)如何適應(yīng)多樣化的業(yè)務(wù)；如何提升IT對業(yè)務(wù)的敏捷響應(yīng)能力；如何以體系化的方法來推動業(yè)務(wù)與IT的融合，推動公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型。縱觀國內(nèi)外大型企業(yè)信息化發(fā)展道路與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這些需求與問題是每個快速成長的企業(yè)都會遇到的[1-2]。

結(jié)合現(xiàn)狀，借鑒業(yè)界最佳實(shí)踐，開展圍繞企業(yè)架構(gòu)的架構(gòu)治理設(shè)計，是解決當(dāng)前困惑并高效有序展開下一階段信息化建設(shè)的必由之路。圍繞這些核心訴求，我國集團(tuán)化企業(yè)逐漸發(fā)起了架構(gòu)治理項(xiàng)目，目的是結(jié)合現(xiàn)有問題分析企業(yè)架構(gòu)發(fā)展路徑，形成可行的架構(gòu)治理長效機(jī)制，促進(jìn)業(yè)務(wù)與信息化的融合發(fā)展。

架構(gòu)治理項(xiàng)目要解決三方面的需求[3]：一是開展現(xiàn)狀調(diào)研及能力評估。基于現(xiàn)狀調(diào)研識別信息化建設(shè)中存在的問題，開展歸因分析，理清所需的核心能力，為架構(gòu)目標(biāo)框架的提出和架構(gòu)治理工作的開展打下基礎(chǔ)。二是提出架構(gòu)目標(biāo)框架和實(shí)施路徑。在調(diào)研結(jié)果分析基礎(chǔ)上，從解決實(shí)際問題的角度出發(fā)，提出企業(yè)架構(gòu)的目標(biāo)框架和關(guān)鍵實(shí)施路徑。三是面向全局構(gòu)建架構(gòu)治理機(jī)制。立足企業(yè)架構(gòu)落地需求，構(gòu)建治理組織架構(gòu)及責(zé)任分工、管理制度、管理流程、管理工具、資源投入等內(nèi)容，以健全的治理機(jī)制保障架構(gòu)目標(biāo)落地。

1. 研究進(jìn)展

我國企業(yè)多數(shù)已建立了比較完備的業(yè)務(wù)信息化支撐，但是在業(yè)務(wù)數(shù)字化和運(yùn)營能力方面還存在不足。首先，內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門存在數(shù)據(jù)散、亂情況。缺少統(tǒng)一模型規(guī)范，各職能崗位對數(shù)據(jù)概念、用法的理解不一，缺少數(shù)據(jù)模型和統(tǒng)一規(guī)范；外部對接缺少統(tǒng)一資源目錄，缺少基于資源目錄的主數(shù)據(jù)識別定位，內(nèi)外數(shù)據(jù)無法自動轉(zhuǎn)換和溯源。其次，數(shù)據(jù)孤島較嚴(yán)重。在信息與數(shù)據(jù)資產(chǎn)的采集管理、集成共享和挖掘分析方面依然存在較大不足，手工填報加工數(shù)據(jù)的情況仍然存在，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)尚未充分集成共享，缺失全局業(yè)務(wù)流的數(shù)據(jù)運(yùn)營平臺運(yùn)營體系，橫向隔離縱向貫通的數(shù)據(jù)共享機(jī)制有待建立。因此，積極構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺與數(shù)據(jù)服務(wù)運(yùn)營體系，才能體現(xiàn)數(shù)據(jù)的效益，用數(shù)據(jù)來賦能智慧運(yùn)營建設(shè)，打造數(shù)字化新型能力與差異化競爭力[4]。

總體看，呈現(xiàn)出：一是需求散。需求散表現(xiàn)在整個項(xiàng)目過程中缺少企業(yè)級需求管控標(biāo)準(zhǔn)、碎片化需求過多，進(jìn)而影響了需求排期和技術(shù)開發(fā)等多個環(huán)節(jié)。需求散表現(xiàn)在多個環(huán)節(jié)：立項(xiàng)環(huán)節(jié)缺少較為細(xì)化的需求管控標(biāo)準(zhǔn)、不易操作，報項(xiàng)目只有指導(dǎo)性原則，不利于從源頭上管住需求；需求受理環(huán)節(jié)缺少企業(yè)級管控標(biāo)準(zhǔn)，不利于需求排期以及資源調(diào)配，進(jìn)而會影響研發(fā)質(zhì)量提升。二是建設(shè)散。很多不需預(yù)算的項(xiàng)目沒有走立項(xiàng)流程，缺統(tǒng)一扎口，各單位分頭去建設(shè)。各單位分頭建設(shè)的系統(tǒng)眾多，如前端服務(wù)系統(tǒng)185個，共有43個建設(shè)單位；辦公類系統(tǒng)110個，共34個建設(shè)單位。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，系統(tǒng)“百花齊放”能有力支撐業(yè)務(wù)，但同時也要逐步統(tǒng)一架構(gòu)才能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的相互協(xié)同需求。三是系統(tǒng)散。根據(jù)最新統(tǒng)計來看，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)形成較為龐大的系統(tǒng)規(guī)模，形成后端運(yùn)營、前端服務(wù)、行業(yè)接入、受理接入、基礎(chǔ)服務(wù)、增值服務(wù)、綜合辦公、技術(shù)支撐等類別的系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)形成有力的支撐。

隨著信息化建設(shè)的深入，企業(yè)呈現(xiàn)出系統(tǒng)多、類型多、系統(tǒng)散的特征。公司600多個系統(tǒng)，已經(jīng)呈現(xiàn)出一些信息孤島和重復(fù)建設(shè)的情況，也發(fā)現(xiàn)了因系統(tǒng)墻的隔離而出現(xiàn)服務(wù)無法共用的情況。在某些同類系統(tǒng)中，總部和分公司存在一些功能相似的服務(wù)，諸如數(shù)據(jù)統(tǒng)計和機(jī)構(gòu)服務(wù)類的，可以考慮集約化建設(shè)相同的部分。

要解決上述問題，持續(xù)推動架構(gòu)管控與項(xiàng)目管控的融合是信息化能力的重要提升方向[5]，主要從以下幾方面入手：一是理順立項(xiàng)前、項(xiàng)目中、項(xiàng)目后的全生命周期流程，解決需求扎口與統(tǒng)籌管理、流程貫通、數(shù)據(jù)一致等方面的問題，為架構(gòu)治理與項(xiàng)目管控的融合打下基礎(chǔ)。二是引入架構(gòu)治理機(jī)制，將架構(gòu)評審融入信息化生命周期的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，建議“先管兩頭、逐步管中間” [6-7]。“管兩頭”是指：在源頭管住立項(xiàng)環(huán)節(jié)，從需求角度嚴(yán)準(zhǔn)入、統(tǒng)一扎口管理，并引入架構(gòu)評審規(guī)避重復(fù)建設(shè)等方面的問題；在末端做后評估，保證信息化能夠持續(xù)增效與自我改進(jìn)。“逐步管中間”是指在兩頭管好的前提下，逐步在需求管理、設(shè)計管理、驗(yàn)收上線等環(huán)節(jié)引入架構(gòu)評審機(jī)制。從需求扎口的角度考慮管控組織與建設(shè)單位分離。各類項(xiàng)目建設(shè)做好業(yè)務(wù)架構(gòu)梳理、應(yīng)用架構(gòu)評估、數(shù)據(jù)架構(gòu)評估、技術(shù)架構(gòu)評估，在建設(shè)過程中充分考慮系統(tǒng)間的依賴或綁定關(guān)系，避免因分步實(shí)施導(dǎo)致的系統(tǒng)間壁壘，以及重復(fù)建設(shè)、重復(fù)投入。

2. 架構(gòu)管控體系設(shè)計

結(jié)合上述評估，企業(yè)已經(jīng)到了發(fā)展轉(zhuǎn)型期，持續(xù)推動企業(yè)架構(gòu)能力建設(shè)是必由之路。在未來一定時期內(nèi)，從架構(gòu)內(nèi)容角度，業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、應(yīng)用和技術(shù)架構(gòu)都應(yīng)分階段迭代推動建設(shè)，但業(yè)務(wù)架構(gòu)應(yīng)作為優(yōu)先級最高的工作，是其他架構(gòu)的基礎(chǔ)。從架構(gòu)方向角度，應(yīng)重點(diǎn)考慮中臺化設(shè)計，因?yàn)槠髽I(yè)級能力的復(fù)用已是當(dāng)務(wù)之急，是解決日常業(yè)務(wù)需求、敏捷響應(yīng)業(yè)務(wù)的重要途徑。從架構(gòu)管理角度，應(yīng)建立統(tǒng)一的架構(gòu)治理領(lǐng)導(dǎo)組織和架構(gòu)工作組。

圍繞架構(gòu)治理項(xiàng)目在治理機(jī)制、治理依據(jù)及治理對象等方面的核心關(guān)注，結(jié)合相關(guān)領(lǐng)域的理論框架（TOGAF/IT4IT/ACMM等），以及本文作者長期以來積累的信息化治理管控經(jīng)驗(yàn)，最終形成以下綜合評估框架，即集成架構(gòu)管理技術(shù)模型（如圖1所示），按照架構(gòu)治理、企業(yè)架構(gòu)和信息化運(yùn)營三大評估域開展評估。

2.1 架構(gòu)治理域

圍繞架構(gòu)治理運(yùn)行機(jī)制，從架構(gòu)組織、架構(gòu)制度、架構(gòu)流程、架構(gòu)工具等維度開展評估。從文化與意識、組織分工和架構(gòu)團(tuán)隊(duì)角度，分析架構(gòu)組織情況；從制度完整性、有效性和制度改進(jìn)等方面，分析架構(gòu)治理相關(guān)制度建設(shè)和運(yùn)行情況；從流程完整性、有效性和流程改進(jìn)等方面，分析架構(gòu)治理相關(guān)流程建設(shè)和運(yùn)行情況（注：流程與制度是相互匹配的，流程給出做事的路徑，制度給出做事的要求。制度是對流程的文字性闡述，也是確保流程得到執(zhí)行和落地的保障。換個角度，有了流程的指引，才知道制度的堤壩構(gòu)筑在哪里）；從工具完整性和有效性角度，分析當(dāng)前架構(gòu)治理工具建設(shè)與運(yùn)行情況。

2.2 企業(yè)架構(gòu)域

以企業(yè)架構(gòu)為核心，從業(yè)務(wù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)四大評估維度，識別架構(gòu)模型、架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)與架構(gòu)管理方面的現(xiàn)狀及差距。企業(yè)架構(gòu)評估包含了業(yè)務(wù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)等維度，由于企業(yè)尚未全面開展過企業(yè)架構(gòu)類工作，因此，在企業(yè)架構(gòu)域評分（如圖2所示）總體偏低。其中，在技術(shù)架構(gòu)維度評分較高，因?yàn)樵谄脚_、基礎(chǔ)設(shè)施等方面，公司技術(shù)基礎(chǔ)相對較為夯實(shí)，但是仍需進(jìn)一步上升為公司級的統(tǒng)一視圖。在業(yè)務(wù)架構(gòu)方面，形成了業(yè)務(wù)清單等非正式的業(yè)務(wù)模型用于指導(dǎo)日常業(yè)務(wù)工作。在應(yīng)用架構(gòu)方面，有系統(tǒng)地圖等初步的應(yīng)用架構(gòu)模型及配套管理機(jī)制。在數(shù)據(jù)架構(gòu)方面，有數(shù)據(jù)產(chǎn)品和數(shù)據(jù)服務(wù)清單、系統(tǒng)級的架構(gòu)模型，尚無企業(yè)級的數(shù)據(jù)模型。

2.3 信息化運(yùn)營域

以信息化的服務(wù)價值鏈為依據(jù)，從前期規(guī)劃、IT建設(shè)、運(yùn)營生命周期、IT改進(jìn)四大過程入手，結(jié)合架構(gòu)治理在項(xiàng)目過程中的管控要點(diǎn)，識別提升改進(jìn)點(diǎn)。信息化運(yùn)營域評估包含了前期規(guī)劃、IT建設(shè)、運(yùn)營生命周期和IT改進(jìn)四個維度，反映的是整個信息化運(yùn)營全生命周期的活動。

在四個維度中，重點(diǎn)只選取了與架構(gòu)管控有關(guān)的領(lǐng)域。IT建設(shè)和運(yùn)營生命周期評分相對較好，前期規(guī)劃（含信息化規(guī)劃、年度計劃和立項(xiàng)管理）、IT改進(jìn)（含后評估）兩個維度（如圖2所示）評分較低。在前期規(guī)劃維度，有技術(shù)路線和技術(shù)框架規(guī)劃，但沒有與企業(yè)架構(gòu)能力相結(jié)合。在立項(xiàng)環(huán)節(jié)，一是立項(xiàng)周期長，最快2周，一般要1個月左右；二是全局管控標(biāo)準(zhǔn)弱，立項(xiàng)管理辦法采用弱準(zhǔn)入重事后的原則。多個部門提到立項(xiàng)規(guī)范要求相對粗略，不容易操作。

在IT建設(shè)維度：1）在需求管理方面，一是整體需求質(zhì)量不高，部分需求不明確。項(xiàng)目組抽取多份業(yè)務(wù)項(xiàng)目方案發(fā)現(xiàn)，多數(shù)方案缺少業(yè)務(wù)設(shè)計，以技術(shù)方案為主，且投入產(chǎn)出估算粗略。二是需求受理及澄清環(huán)節(jié)周期長，總體上按先來后到排期。部分需求來回澄清與評審，經(jīng)歷時間較長；數(shù)據(jù)類需求受理與澄清時間更長。三是需求散，部分需求無項(xiàng)目歸屬。許多不需進(jìn)入預(yù)算的需求早期沒有經(jīng)過立項(xiàng)，整體比較零散，缺少統(tǒng)一扎口。2）在設(shè)計環(huán)節(jié)，參照現(xiàn)有架構(gòu)（系統(tǒng)級）考慮復(fù)用問題，但主要為技術(shù)組件復(fù)用，此環(huán)節(jié)無企業(yè)級架構(gòu)評審機(jī)制。3）在開發(fā)環(huán)節(jié)，呈現(xiàn)出開發(fā)復(fù)雜度較高的特征，核心系統(tǒng)修改牽一發(fā)動全身，耦合度較高。在運(yùn)營生命周期維度，一是發(fā)布及部署環(huán)節(jié)，發(fā)版上線排期長。版本發(fā)布到安排投產(chǎn)時間0.5～1月，部分核心系統(tǒng)甚至要2個月（與核心系統(tǒng)沒有解耦有關(guān)）。二是部分系統(tǒng)業(yè)務(wù)量少，系統(tǒng)日交易筆數(shù)、日交易金額、日訪問量均較低。

3. 應(yīng)用驗(yàn)證

依據(jù)IAMT模型（集成架構(gòu)管理技術(shù)模型），架構(gòu)治理綜合評估主要從架構(gòu)治理、企業(yè)架構(gòu)和信息化運(yùn)營三個域開展。其中，信息化運(yùn)營域是目標(biāo)域，用戶能直接感知到的所有的信息化現(xiàn)象都是在此域中直接收集到的，如需求散、技術(shù)慢等現(xiàn)象。企業(yè)架構(gòu)域和架構(gòu)治理域是能力支撐域，呈現(xiàn)的是為解決信息化運(yùn)營過程中的問題所需的能力要素。

企業(yè)在架構(gòu)治理、企業(yè)架構(gòu)和信息化運(yùn)營三個域評估結(jié)果，如圖2所示。

3.1 從企業(yè)內(nèi)部看

信息化運(yùn)營域評分較高，架構(gòu)治理域和企業(yè)架構(gòu)域有較大的提升空間。

3.1.1 架構(gòu)治理域

在架構(gòu)治理域，受日常業(yè)務(wù)需求驅(qū)動，形成部分非正式的治理機(jī)制，包括非正式的治理組織、零散的制度和流程，尚無完善的架構(gòu)治理工具，仍有較大提升空間。

3.1.2 企業(yè)架構(gòu)域

在企業(yè)架構(gòu)域，企業(yè)尚未開展過系統(tǒng)性的架構(gòu)梳理和設(shè)計工作，但已有部分架構(gòu)存在。技術(shù)架構(gòu)相對夯實(shí)，業(yè)務(wù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)和數(shù)據(jù)架構(gòu)仍需強(qiáng)化，其中業(yè)務(wù)架構(gòu)優(yōu)先級最高。

3.1.3 信息化運(yùn)營域

在信息化運(yùn)營域，從信息化的全生命周期看，存在需求多、技術(shù)慢，以及IT敏捷響應(yīng)能力不夠等方面的現(xiàn)象，是由于多方面的原因造成的，包括全局管控標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目管控過程、企業(yè)級能力復(fù)用等多個方面：1）從全局管控標(biāo)準(zhǔn)角度，因?yàn)樾枨蠊芸貥?biāo)準(zhǔn)的缺失導(dǎo)致需求優(yōu)先級無判定依據(jù)，在源頭堵不住碎片化的需求，導(dǎo)致資源分布不均出現(xiàn)瓶頸；2）從項(xiàng)目管控過程角度，立項(xiàng)審批環(huán)節(jié)周期過長、前期需求質(zhì)量不高、上線發(fā)版周期長是原因。3）從企業(yè)級能力復(fù)用角度，在需求實(shí)現(xiàn)及研發(fā)過程中，沒有快速可以復(fù)用的業(yè)務(wù)組件也是導(dǎo)致響應(yīng)效率無法有效提升的原因。

3.2 從企業(yè)外部看

由于工商銀行、南方電網(wǎng)等企業(yè)推動企業(yè)架構(gòu)及架構(gòu)治理工作已經(jīng)有10年以上，在信息化領(lǐng)域取得了較大的提升，因此在架構(gòu)治理、企業(yè)架構(gòu)和信息化運(yùn)營領(lǐng)域均有較好的表現(xiàn)。企業(yè)已經(jīng)到了發(fā)展轉(zhuǎn)型時期，借鑒業(yè)界企業(yè)架構(gòu)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也是提升信息化水平的重要途徑。

3.3 綜合情況

架構(gòu)治理評估包含了組織、制度、流程和工具四個維度，由于企業(yè)尚未全面開展過企業(yè)架構(gòu)類工作，因此，在架構(gòu)治理域評分（如圖2所示）總體偏低。但企業(yè)在架構(gòu)治理維度也是有一定基礎(chǔ)的，因?yàn)樵谛畔⒒ㄔO(shè)過程中，受日常業(yè)務(wù)需求驅(qū)動，形成部分非正式的治理機(jī)制。在治理組織方面，形成了部分非正式的架構(gòu)分工，為正式架構(gòu)組織的建立打下了良好基礎(chǔ)。如：企劃部梳理了初步的業(yè)務(wù)架構(gòu)和業(yè)務(wù)清單以解決日常業(yè)務(wù)仲裁問題；技術(shù)部梳理了系統(tǒng)地圖以規(guī)范日常信息化管理。在制度和流程方面，有部分零散的線上線下流程，以及配套的管理制度，但仍然不成體系，需隨著架構(gòu)工作開展逐步細(xì)化完善。在工具方面，嘗試過初步的架構(gòu)治理工具建設(shè)，尚無完善的架構(gòu)治理工具。

結(jié)語

結(jié)合上述評估，企業(yè)已經(jīng)到了發(fā)展轉(zhuǎn)型期，持續(xù)推動企業(yè)架構(gòu)能力建設(shè)、推動架構(gòu)治理與信息化全生命周期的融合，是提升信息化水平的必由之路。在架構(gòu)治理領(lǐng)域，建議優(yōu)先推動架構(gòu)組織及工具建設(shè)，再逐步推動架構(gòu)流程與制度的落地。在組織建設(shè)方面，建議在統(tǒng)一的架構(gòu)治理組織（如架構(gòu)管理辦）下建立架構(gòu)工作組。在企業(yè)架構(gòu)設(shè)計領(lǐng)域，以業(yè)務(wù)架構(gòu)梳理作為前提迭代推動應(yīng)用、數(shù)據(jù)和技術(shù)架構(gòu)設(shè)計；在設(shè)計過程中，建議以企業(yè)級能力復(fù)用為目標(biāo)考慮中臺化設(shè)計。

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作者簡介：張一鳴，碩士，高級工程師，研究方向：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。