房地產工程管理與項目成本管理研究

摘 要：以小高層住宅項目的二期工程為例，總結房地產工程項目的管理要點內容，提出了項目成本全過程管理方案，從決策、設計、招采、施工與竣工等方面入手，著重闡述了房地產工程項目的成本管理策略，以期提升房地產工程項目的管理工作展開水平，實現成本管控的升級。

關鍵詞：房地產工程；工程管理；成本管理

中圖分類號：F406.72? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：2096-6903（2023）12-0056-03

0 引言

工程管理中成本管理工作在房地產工程建設期間發揮著重要作用，是保證房地產工程建設施工質量以及經濟效益的關鍵舉措。實踐中，需要切實參考同類工程或是項目前期建設與管理情況，完成對房地產工程管理與項目成本管理方案措施的設定與調整，對房地產工程的全過程管控，以此取得更為理想的房地產工程管理與成本管控成效，實現項目管理工作的升級。

1 項目概述

某房地產項目屬于小高層住宅項目，是搭建高度在50 m以內的普通多層住宅及公寓，總體建筑面積約為210 301 m2，可售面積約為153 519 m2。由于整個項目的建設規模較大，所以將整個項目劃分為2期進行建設，本次研究主要針對該項目的二期工程進行探究。

本項目二期工程內含10棟單體建筑物，建筑總面積約為12萬 m2。二期工程建設與施工期間，著重參考一期工程的管理實踐情況，特別是針對成本管理工作展開過程中遇到的問題，落實工程管理與項目成本管理策略與實施要點的優化調整，以期在項目建設中獲取更為理想的經濟效益，達到項目規劃設計階段的凈利潤率目標。

2 房地產工程項目的管理要點分析

工程管理工作不僅需要落實對工程主體的管理，還涉及項目場外道路市政綜合管線、園林景觀等多方面內容。基于此，為獲取更為理想的工程管理成效，在項目施工建設階段，安排專業人員從項目整體出發，實施統籌性、全局性的管理，設置并應用全項目過程管理模式，即從項目策劃、設計、招投標、施工、竣工等環節入手，展開嚴格管控。同時，切實推行對項目質量、成本、進度以及安全等項目的管控[1]。

在工程施工前，做好充分的準備。在項目開工前完成對項目管理工作的規劃以及配置，確保在后續的施工建設階段能夠順利、高質量完成項目管理各項工作。工程前期準備包括工程前現場的準備、工程前總包監理設備材料的招投標，包括招投標過程當中的考察等。在項目工程展開以后，重點落實本工程項目的進度和質量的管理[2]。

成本是在工程管理當中非常重要的環節，包括設備材料采購及專業分包招標。質量始終是貫徹工程管理當中的最核心的要素之一，在項目的管理實踐中，應設置并推行工程施工質量檢查體系。

從管理現場方面來看，管理工作的展開是三位一體的。在質量管理工作展開程度理想的條件下，工程項目的進度也基本可控，成本也保持在合理的范圍。如果現場情況的項目形象和質量等均不理想，工程項目的成本管控效果也會減弱，進而發生誤工問題。

竣工驗收環節主要包含兩個方面內容，一個是主體竣工驗收，另一個是項目綜合竣工驗收。依托全過程工程項目管理工作的展開，獲取到更為理想的項目管理成效，推動本房地產工程項目的建設升級。

3 房地產工程項目的成本管理策略

3.1 項目策劃階段的成本管理

項目策劃階段，成本管理要安排開發部與項目部進行項目現場勘察，調研項目建設地現狀及周邊情況，梳理不利因素，收集相關資料，編制調研報告。安排營銷管理部門與投資管理部門進行項目建設區域經濟水平、潛在客戶消費能力、平均房價、土地供給現狀等內容的收集，對比分析項目一期的成交情況，分析、論證調查資料。安排項目部門進行項目周邊土方市場、項目周邊地質情況的調研，編制土石方工程勘察報告，分析項目可行性，形成投資決策。

在本項目的策劃階段，需要收集并整理出大量的測算前置資料，具體包括以下7項內容：①設計管理部門要收集強排方案圖紙、面積指標表、復制項目原型、產品標準、基礎方案等資料。②投資管理部門承擔著收集現場不利因素、教育配套需求、擋光費用、交通預留、地下情況等資料的任務。③項目部門承擔著收集土石方情況、基坑支護方案等資料的任務。④開發部門承擔著收集市政設施情況等資料的任務。⑤營銷管理部門承擔著收集項目定位及檔次、大致產品標準、戶內精裝標準、售樓處、樣板間等資料的任務。⑦合約管理部門承擔著收集房地產開發成本等資料的任務。

結合不同業務部門的工作事件，形成項目開發成本測算數據具體包括以下6項內容：①土地開發費用相應數據明細表由財務部提供。②前期及后期費用相應數據明細表由合約管理部、開發部、設計管理部提供，其中建筑安裝工程費的相關數據明細表由合約管理部提供。③土石方及基礎處理工程相應數據明細表由合約管理部、項目部、設計管理部提供，其中基礎設施費的相關數據明細表由合約管理部提供。④紅線內外市政工程相應數據明細表由費合約管理部、開發部提供。⑤公共配套設施相應數據明細表由合約管理部提供，其中開發間接費的相關數據明細表由財務部提供，銷售設施費的相關相應數據明細表由合約管理部、營銷管理部提供。⑥資本化借款費用相應數據明細表由財務部提供。

3.2 項目設計階段的成本管理

完成對目標成本的編制，需要準備的資料以及最終形成的測算成果主要有以下6項內容：①設計管理部門在編制成本目標期間，需要準備的資料包括項目規劃指標、項目方案圖紙、項目產品標準、建筑做法、人防論證、地基基礎方案論證、地下室面積測算表等，形成的測算成果為設計費目標成本以及編制依據。②開發部門在編制成本目標期間，需要準備的資料包括當地報批報建收費標準、基礎設施費收費標準等，形成的測算成果為前后期報批報建費用、基礎設施費用目標成本及編制依據。③財務部門在編制成本目標期間，需要準備的資料包括分攤表、稅負統籌等，形成的測算成果為土地成本、開發間接費、資本化借款費用、財務費、管理費、稅費。④營銷管理部門在編制成本目標期間，需要準備的資料包括項目定位、樣板間、售樓處、銷售費用、推廣費、售價、銷售計劃等，形成的測算成果為銷售費目標成本、銷售收入、回款及編制依據。⑤項目部門在編制成本目標期間，需要準備的資料包括項目工期計劃、特殊工藝需求等。⑥合約管理部門在編制成本目標期間，需要準備的資料包括限額指標、對標資料收集等，形成的測算成果為建安工程、公共配套、環境景觀工程目標成本及編制依據。

實施限額設計所遵循的鋼筋含量限額設計指標為：六度區的標桿值為95 kg/m2，高限值為108 kg/m2；七度區的標桿值為100 kg/m2，高限值為110 kg/m2；八度區的標桿值為125 kg/m2，高限值為135 kg/m2。

所遵循的混凝土含量限額設計指標為：六度區的標桿值為0.3 m3/m2，高限值為0.35 m3/m2；七度區的標桿值為0.32 m3/m2，高限值為0.37 m3/m2；八度區的標桿值為0.35 m3/m2，高限值為0.4 m3/m2。

3.3 項目招采階段的成本管理

3.3.1 實施市場公開招標

依托公開招標方式，盡可能多地吸引潛在投標人參與本項目的競標，以此獲取更合適的中標價格。實踐中，主要利用公共網站完成項目招標公告的發布，拓展項目招標信息的傳播范圍，吸引更多投標單位，提升選取優質合作方的便捷性。

3.3.2 使用招標控制價優化招標參考價

重點強調投標最高限價，在實際的項目招投標過程中，要求所有參與投標的單位均在最高限價的條件下展開投標[3]。評標人對投標人所提出價格的合理性進行確定，即判斷投標人所提交的價格是否與控制價水平存在嚴重偏離，以此實現對投標人不合理低價的辨識，減少收集大量類似項目資料的時間消耗與評標工作量。

3.4 項目實施階段的成本管理

3.4.1 規范工程變更與設計變更的發起與審批

基于變更費用估算金額的不同，設定差異性的終審與決策主體，具體如下：在變更費用估算金額不超過5萬元的條件下，設定的終審與決策主體為項目經理。在變更費用估算金額高于5萬元且不超過50萬元的條件下，設定的終審與決策主體為城市公司總經理。在變更費用估算金額超過50萬元的條件下，設定的終審與決策主體為大區副總經理。

工程變更審批流程安排如下：由項目部門發起工程變更事項審批，由合約管理部門針對變更費用進行估算，并簽署意見。依照變更金額的不同，以企業規定的審批權限以及流程執行審核，審核未通過，則終止指令；審核通過后，由對應的終審與決策主體做出最終審批與決定。

設計變更審批流程安排如下：由設計管理部門發起設計變更事項審批，由項目部門對工程施工現實情況進行描述，并確認是否存在拆改、窩工等問題，同時由合約管理部門針對變更費用進行估算，并簽署意見。依照變更金額的不同，以企業規定的審批權限以及流程執行審核，審核未通過，則終止指令；審核通過后，由對應的終審與決策主體做出最終審批與決定。

3.4.2 規范工程變更與設計變更確認

3.4.2.1 工程變更完成情況的現場確認

工程變更驗收后，向項目部門提交現場簽證資料，并聯合施工方、監理方共同核實工程變更實際情況、工程量，保存施工現場照片，并將相應變更資料向合約部門上報，確認變更造價。

3.4.2.2 設計變更完成情況的現場確認

設計變更驗收后，向項目部門提交現場簽證資料，并聯合施工方、監理方共同核實設計變更實際情況、工程量，一旦發現不符合指令或是合同內容的情況，及時扣減相應項目。針對隱蔽工程，必須使用圖示表達變更內容或需要現場驗證的項目，要求由合約管理部門與項目部門共同進入現場核實，保存施工現場照片。

3.4.3 強化工程預付款、進度款控制

3.4.3.1 調整具體分項控制目標

切實參考項目內外影響因素，完成可行的質量、進度、造價控制總目標的確定。在此期間，可以選用預算、概算、估算與合同金額，作為項目的造價控制值。

3.4.3.2建立相關制度

切實參考項目特性落實項目管理機構的組建，完成職責分工的劃分，建立、完善相關過程控制的程序與管理制度，并切實參考各崗位工作人員的實際工作任務。結合程序與制度要求，設定更為規范的工作要求，以此確保管理工作的質量達到預期。期間，需要完成造價控制相關管理制度、過程控制程序的設定，并進一步強化造價控制資料管理。

3.4.3.3控制造價偏差

在項目施工期間，持續確定、計算造價偏差，并對相關工程量、材料費、人工費、機械費等展開深入、全面的分析，確定偏差產生的原因，并在此基礎上落實對造價偏差彌補與預防措施的設定。

3.5 項目竣工階段的成本管理

3.5.1 落實變更實時結算

工程變更與設計變更完成后，在7個工作日內向項目部門提交通過審核與確認的現場簽證資料、變更資料。項目部門對相應資料進行復核，提交至合約管理部門，在45個日歷日內實現對相應變更費用的結算[4]。

3.5.2 優化合同結算流程管理

在二期工程交付后的6個月以內，完成對供應類合同的結算，并在交付后的9個月內實現對所有合同的結算。實踐中，要全面審核結算資料，安排項目部門對竣工圖進行審核并簽字確認，安排設計管理部門對施工工方申報的竣工圖紙進行審核并簽字確認，安排合約管理部門對結算的工程量、變更簽證、結算總價等進行審核并簽字確認[5]。

在竣工階段的成本管理實踐中，還要嚴格展開對結算工程量的審核，并完成對結算單價的合理確定。在此期間，需要加強預結算管理，定期組織展開中間核算工作，保證竣工結算能夠及時辦理。及時辦理竣工結算不僅是對項目工程展開全過程成本管理的內在要求，也是檢驗項目工程全過程成本管理效果的重要舉措。

4 結束語

針對某房地產項目二期工程建設與施工期間，著重參考一期工程的管理實踐情況，落實對工程管理與項目成本管理策略與實施要點的優化調整。圍繞決策、設計、招采、施工與竣工幾方面，推行房地產項目成本的全過程管理，以此在項目建設中獲取到了更為理想的經濟效益，達到項目規劃設計階段的凈利潤率目標，實現項目管理與成本管控現實成效的提升。

參考文獻

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[3] 黃凱翔.房地產建設項目成本管理存在的問題及控制措施研究[J].納稅，2023，17（11）：58-60.

[4] 張義.土建工程施工中加強項目成本管理方法的研究[J].中國住宅設施，2023（1）：118-120.

[5] 王樂思.BIM技術在電子信息化控制工程成本管理中的應用建模[J].現代電子技術，2020，43（12）：138-141.

收稿日期：2023-08-23

作者簡介：張竑（1990—），女，福建福州人，本科，工程師，研究方向：工程管理造價。