關于地方污水處理企業成本管控的思考與建議

賀佳 昆山市水務集團有限公司

一、基本狀況

昆山全市共有20 家城鎮污水處理廠，其中12 家為市水務集團下屬污水處理廠，8 家為特許經營模式，總建成污水處理能力為71.74 萬噸/日，日均處理量為73.73 萬噸/日，具體情況如下：

(一)地方污水處理廠

地方12 家污水處理廠，全部由水務集團進行經營管理，設計處理能力31.44 萬噸/日。2019 年，實際污水處理量為28.07 萬噸/日，平均負荷率為90.77 %，綜合撥付單價為1.81元/噸(含稅價)，綜合處理成本為1.85 元/噸(技改全面完成后，預計為1.90 元/噸)。排名前四位的成本因素分別為：折舊攤銷占比44.74%、人力成本占比25.26%、動力成本11.58%、藥劑維修占比10%。

(二)特許經營污水處理廠

全市8 家特許經營企業，其中5家為北京建工環境(北控水務)的項目，1 家為光大水務的項目，設計處理能力為40.3 萬噸/日。2019 年，實際處理量45.66 萬噸/日，負荷率約為113.3%。

二、經營特點

受歷史原因影響，地方污水處理廠與特許經營企業在污水廠的投資模式、處置規模以及運行管理上，存在很大不同：從投資模式來看，BOT 企業以一次投入為主，后續很少發生技改投資，而地方污水處理廠前期投資較低，但后期技改投入較多；從處置規模來看，BOT 企業規模效應明顯，單廠處理規模一般在3 萬至5 萬噸/日，而12 家地方污水處理廠處置規模偏小，50%的廠區處理能力小于2萬噸/日，30%的廠區處理能力小于1 萬噸/日；從運行管理看，BOT 企業市場化程度較高，人員流動性大、人力成本較低，而地方污水處理廠人員大多來源于區鎮，短期內難以消化；從建設標準看，12 家地方污水處理廠由各區鎮自行建設，建設年代早、建設標準低，風險變化系數偏低，后期技改投入較大。

三、存在問題

不難發現，相較特許經營企業，地方12 家污水處理廠，在系統布局、處理工藝、建設投資以及運營維護上，存在先天劣勢，具體表現在：

(一)系統布局分散

地方12 家污水處理廠，原由各區鎮投資建設，系統布局分散、難以形成規模效益；而8 家BOT 污水廠，大都經過系統規劃，并配套管網建設，來水穩定且規模效應明顯。

(二)前期投入不足

受各區鎮財政資金影響，大部分地方污水處理廠建設投入不足，水務集團整合接管后，花費了大量時間和資金實施技改，其中，技改投入約7 400 萬元；提標改造預算12 000 萬(實際費用在5 000 萬以內)，2020 年底完成。由于技改建設分批進行，預計2020 年底財務數據，才能真實反映投資成本。

(三)運行維護困難

同等處置規模下(約30 萬/日)，地方12 家污水處理廠分布在11 個區鎮，建設地點分散、人員投入較多，截止2019 年底，平均萬噸水運行人員為13 人，平均單廠運行人員為32 人，且大部分有不同程度的工業廢水接入，一定程度增加運行難度。

(四)水質管控嚴格

為提升污水廠出水水質，減少污染物排放，地方12 家污水廠加強了對出水水質的管控力度，這在一定程度上影響了生產運行成本。2019 年，水務集團下屬12 家污水廠出水COD、氨氮、總磷、總氮均值分別為15mg/L、0.317mg/L、0.074mg/L、8.19mg/L，出水水質全面優于《城鎮污水處理廠污染物排放標準》(GB18918-2002)中的一級A 排放標準，主要指標(COD、氨氮、總磷)《地表水環境質量標準》(GB3838-2002)四類水達標率為99.3%，TN 蘇州特別排放限值標準達標率為81.8%。

四、管控重點

根據上述分析，地方國有企業污水處理業務經營管理的管控重點主要聚焦在“人力、技改、品質、運營與融資”5個方面，具體分析如下：

(一)人力成本是運營成本管控的關鍵因素

據統計，人力成本是位列第一的成本構成因素。2019年，12 家地方污水處理廠共發生人力成本5 454.27 萬元，較2018 年增長10.72%。初步統計，地方污水廠人員定額為30.08 人/廠，BOT 污水廠的人員定額為27.2 人/廠，差距不大，但如按污水處理能力配備，地方污水廠人員定額為11.14 人/萬噸，BOT 污水廠的人員定額僅為4.02 人/萬噸，這直接影響到人力成本過高。同時，按照全市水務一體化改革要求，自2017 年10 月起，昆山市水務集團有限公司下屬昆山市污水處理有限公司先后整合接管淀山湖、周莊、千燈、巴城等“一區四鎮”10 座污水處理，由于各污水處理廠布局分散、薪資結構復雜(10 個廠5 種薪資結構，且要確保員工收入不得低于當地政府標準)、人員結構參差不齊、專業技術水平相對較低、專業人才緊缺、管理人才儲備不足等情況。

(二)技改投入是投資成本管控的關鍵因素

從分析來看，同等規模下，水務集團下屬污水處理廠投資成本普遍低于BOT 企業，但往往后期技改投入較高，粗估約1.2 億(包含：提標改造、技術改造、濕地建設、以及除臭系統等，合計約1.2 億)，是未來成本管控的重點。主要原因有：一是水務集團下屬污水處理廠建成年代較早、建設標準不高，工程造價偏低；二是區鎮整合中，因建設資料不全，部分區鎮房屋建筑物、污水池、污水處理設備等主要資產均未在賬面顯示，不能真實反映投資成本。

(三)出水管控嚴格間接影響運營成本

地方12 家污水處理廠嚴格管控出水，穩步提升出水品質，對運營成本(藥劑費+動力費)造成了一定影響。通過對比可以看出，在水務一體化整合接管后，各區鎮污水處理廠COD、氨氮、總磷、總氮主要污染物出水指標有了大幅提升，出水水質得到明顯改善。

(四)直接運營成本保持平穩，占比逐年下降

剔除人力因素，地方污水處理廠運營成本(藥劑費+動力費)控制能力與BOT 企業基本相當，且呈逐年下降趨勢，但在精細化控制上，仍有提升空間。

(五)間接融資成本增長迅速，占比逐年上升

根據資金需求測算，地方污水處理廠未來融資需求較大，主要用于11 家污水處理廠收購，以及提標改造等工程建設任務，按照目前長期貸款利率4.9%計算，間接造成處理成本升高。

五、優化思路

(一)優化業務布局，降低人力成本

一是提高規模效益。結合污水廠改擴建，在城市更新和重點片區發展規劃的基礎上，全面優化處置設施布局，優化污水處理廠服務范圍，合并或取消日均處置能力小于1 萬噸的污水廠，提高規模效益。二是整合小微企業。從經營風險可控、人員集約、稅收籌劃等維度出發，將10 座小微企業整合為一家法人公司，優化人員配置；三是加大人員分流。加大環保業務布局，依托新業務拓展，合理分流人員，降低企業成本。四是強化工資總額管控。以工資總額管理為管控基準，合理控制人力成本，通過優化薪酬結構，發揮薪酬的激勵與引導作用，充分調動員工的主觀能動性。

(二)強化精細化運作，降低運營成本

一是開展節能降耗。提升生產自動化控制水平，通過優化生產運行參數和藥劑投加等措施，降低能耗成本；充分利用設備全生命周期管理系統，合理制定設備維護保養計劃，進一步降低設備維修成本。二是控制采購成本。合理制定采購計劃，加強對招標采購預算的審核把關，合理確定招標采購控制價格，進一步控制采購成本；定期開展倉庫物資盤點工作，降低庫存積壓，提高資金利用率。三是加大科研力度。通過開展小試實驗或課題研究方式，深挖生產運行、藥劑控制、節能增效、資源化利用等可行性舉措，壓降運行成本。

(三)加強投資管控，降低投資成本

從分析來看，隨著技改擴建投資不斷加大，單位投資成本占比不斷上升。一方面，集團推行重大投資項目集中管控模式，加強對污水廠改擴建經濟分析，盡可能降低工程的總造價和經常性運行管理費用，節省投資成本。另一方面，重視規劃研究，充分考慮未來發展的新技術、新工藝、新材料，對不同的方案，進行技術經濟的優化分析，以節省資金，提高效率。

(四)提升資本運作能力，防范債務風險

用好金融政策和融資工具，主動對接多層次資本市場，探索多渠道、低成本融資路徑。在理順股權關系的基礎上，加快企業評級，提升企業資信等級，進一步提高融資能力。一是發行永續債，計入集團權益性科目，降低集團資產負債率；爭取政府專項債；充分利用政策性開發性金融工具，補充項目資本金。二是發行企業債、超短融等，降低融資成本，緩解資金壓力；主動對接各大商業銀行，全面了解優惠方案，通過綠色貸、低碳貸，壓降貸款成本。三是對接國開行，探索EOD 融資模式，創新融資模式。

六、實施路徑

(一)重點推進成本管控

針對水務行業“規模決定收入、成本決定利潤”的特點，基于主要業務板塊存在較大成本下降空間的現狀，建議近期重點加強成本管控。一是制定實施成本核算、成本分析、成本控制管理制度，明確成本控制標準和控制目標。二是完善定額、計量等成本控制基礎工作。三是制定實施包括戰略決策、銷售、生產加工、采購、倉儲、工藝、質量管理、財務管理、人力資源管理、投資等在內的全過程成本控制管理辦法。

(二)深入推進全面預算管理

根據進一步深入推進全面預算管理工作的需要，一是建立健全預算管理體系。完善包括預算領導機構、預算審計機構、預算考評機構、預算文化推廣機構等在內的預算管理體系建設。二是優化預算環境。重點建立基于戰略規劃和業務規劃的預算制度，提高財務預算和業務預算的匹配度，完善預算編制軟件。三是完善預算基礎工作。進一步完善權責分工、控制程序、控制標準、定額、內部定價、計量等預算基礎工作。四是合理劃分預算責任中心。根據業務特點和管理分工，將不同業務板塊和職能部門分別劃分為利潤中心、收入中心、費用中心、成本中心和投資中心，進而明確預算重點。五是優化預算控制模式。根據業務特點和母子公司管控類型，選擇過程控制、成本控制、事后控制等不同預算控制模式，提高預算控制效率。

(三)健全資產和利潤管理

結合區鎮資產整合需要，在對區鎮自來水/污水處理公司進行公司化改造的基礎上，導入統一的財務及資產管理制度。加強集團利潤管理，制定實施集團利潤分配制度。加強集團層面的稅收籌劃，優化內部關聯交易和資金撥付。

(四)嚴格管控人員成本

全市污水處理板塊單位人員配置，與國內行業平均水平持平，但顯著高于重慶水務等領先企業水平。近期通過合理設置崗位、優化人員配置、消除空崗冗員、完善薪酬結構、自動化改造等措施，力爭到污水處理板塊人員配置降為10 人/萬噸。

(五)建立薪酬激勵機制

從嚴落實、加快推進區鎮污水處理廠技改工程。建立統一的污水處理廠運管制度，加強專業培訓，提升區鎮污水處理廠整體管理水平。優化污水處理廠人員結構，健全與出水水質、運行成本掛鉤的考核激勵機制，逐步統一各區鎮污水公司薪酬標準。

(六)整合涉水資源

明確全市污水管網運營維護服務定價機制，推進業務板塊整合重組，整合相關資源，加大力度推進區鎮污水管網接管工作，積極探索污水管網統籌建設和協調運行機制，探索建立城鄉全覆蓋的污水管網運維模式。

(七)加快形成專業建管能力

根據吳淞江流域綜合整治一期工程規劃，積極承接44.3 公里污水廠聯通管、54.4 公里污水管網和中環內住宅區排水管等工程后續運營工作。加快形成專業化的雨水管網建設運營管理能力，以黑臭河道周邊區域為重點，逐步完成全市雨污混接點改造工程。根據環保部門安排，做好工業企業。

(八)提升管網運維信息化水平

深入推進管網普查工作，建成全覆蓋的 GIS 管網地理信息系統。整合 GIS 平臺供排水數據庫和二次供水監控設施，升級運維信息化工程，搭建城市供排水綜合監控平臺，實現對廠、網、泵站、農污設施的實時監控和調度一體化管理。

七、結語

綜上所述，目前地方污水處理企業成本的管理與控制工作還存在一些問題，為了使污水處理企業能夠健康可持續發展，我們必須重視對污水處理成本的管控，在尊重歷史事實的基礎上，借助全面預算、信息化等手段，不斷完善成本管理與控制，將成本控制在合理的范圍內。■