構建業財一體化系統，推進財務數字化轉型
——以H 集團為例

姜曉輝 中節能實業發展有限公司

2020 年8 月，國務院國資委印發《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，明確國有企業數字化轉型的基礎、方向、重點和舉措，開啟國有企業數字化轉型的新篇章。2022 年3 月2 日，國務院國資委印發《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》(以下簡稱“《意見》”)，提出建設世界一流財務管理體系的“455”框架：即四個變革、五項職能和五大體系，強調通過10-15年左右的努力，使絕大多數中央企業建成與世界一流企業相適應的世界一流財務管理體系。財務數字化轉型作為企業數字化轉型的重要組成部分，日益被企業所重視，對于提升財務管理價值創造有著舉足輕重的意義。

一、H 集團情況簡介

H 集團成立六十余年，資產總額超過90 億元，年營業收入超200 億元，是某中央企業骨干成員企業。公司主營業務包括傳統電力能源、新能源及綜合智慧能源、綜合交通、市政、裝備制造等多個領域，具有較強的工程總承包和融資帶動總承包能力。公司本部共設置14 個職能部門，下設5 個分公司、9 個全資(控股)子公司以及數十個分布在國內、國外的項目管理部，截止2021 年底在職員工超4 200 人。

經過多年的發展，H 集團在信息化建設方面取得了一定成績，數字化理念已深入人心，但距離真正實現數字化轉型尚早，和大多數國有企業一樣，在數字化頂層設計、組織轉變、系統集成、功能實現等方面尚未形成完整的體系，財務管理體系與世界一流財務管理體系仍存在一定的差距。

二、企業財務數字化轉型的必要性

(一)市場經濟發展的必然要求

當前全球經濟已進入數字時代，我國的發展面臨由高速增長階段轉向高質量發展階段。數字經濟的深化發展，誕生出大量數字化技術和應用，為企業在產品升級、價值重塑、業務變革、商業模式創新、市場策略調整等方面，提供了新的增長空間和發展機遇。同時，社會公共衛生事件的爆發和持續加速了市場的演進，數字化應用場景正在進一步顛覆傳統行業運行的基本邏輯。企業數字化轉型已成為大勢所趨。

(二)企業自身發展的必然選擇

在充分競爭的市場環境下，企業要想不斷做強、做大，保持基業長青，就必須努力尋找“第二增長曲線”，構建新的增長范式。數字經濟已成為未來經濟的發展方向和企業競爭的關鍵領域，擁抱數字經濟已成為企業保持可持續發展的必然選擇。企業通過數字化轉型，有效激發創新活力，加快構建實時、開放、高效、協同的創新體系，改造提升傳統動能，構建新動能，提升企業在數字經濟環境下的核心競爭力，構筑數字經濟市場競爭新優勢，推動企業高質量發展邁向新臺階。數字化轉型已成為企業未來發展的“必答題”。

(三)財務管理轉型的必然選擇

多層次分散的傳統財務管理模式越來越不能適應現代化企業管理的需求，企業財務管理逐步從常規的財務會計向管理會計方向轉變。在財務場景上，企業多面臨“業財一體化流程不連貫”和“數據信息鏈未形成閉環”問題，那么，企業財務數字化轉型就成為必然選擇。通過數字化轉型，企業財務管理模式向自動化、智能化、可視化、人機協同轉變，財務價值得以重塑，財務管理最終實現向“支撐戰略、支持決策、服務業務、創造價值、防控風險”轉型。數字化轉型已成為財務管理為企業經營管理賦能的必然選擇。

三、H 集團財務數字化轉型的設想、原則、路徑、系統構架

(一)整體設想

1.戰略愿景：建設符合自身特色的行業領先、國內一流、國際先進的數字化智慧型業財一體化平臺。

2.六大目標：數據信息處理平臺、財務風險管控平臺、業財融合集成平臺、經濟運行監測平臺、智慧財務應用平臺和分析決策支持平臺。

3.三個階段：分為 “建設推進階段、融合提升階段、成熟創新階段”三個階段。

(二)實施原則

1.集團領導、統一規劃、整體設計：即在集團有力領導下，統一規劃數據中臺建設、實施思路、架構、步驟及技術路線，整體設計建設方案；

2.區域同步推進，建設與推廣高效并行，成熟一家上線一家：業財一體化平臺建設應以建設質量為先決條件，根據境內境外單位具體情況，規劃上線實施路徑。同時，系統持續開發，區域同步推進，加快建設速度，實現各單位接力上線。

(三)實施路徑

1.2021年12 月至2022 年3 月：完成“1”的建設工作，具體包括系統平臺搭建、標準化體系灌注等工作；

2.2022年4 月至2022 年6 月：根據各成員單位關于業財一體化平臺建設的匹配度，根據成熟一家上線一家的原則完成第一批推廣單位的建設及上線工作；

3.2022年7 月至2023 年12 月：完成集團所有單位的業財一體化平臺系統建設及上線工作。

(四)系統構架

構建“四大類子系統平臺+十個業財一體化應用模塊”。按照管理制度化、制度標準化、標準流程化、流程信息化，信息集約化思路，搭建模塊功能集成、系統數據集中、業務涵蓋全面、多級協同響應的數據中臺，涵蓋人力資源類、財務資金類、生產經營類、綜合管理類子系統平臺，完成報賬管理、資金管理(含司庫管理)、稅務管理、總賬管理、預算管理、財務報表管理、電子檔案管理、共享運營管理、應收應付管理、管理會計等業財一體化應用模塊建設。

四、財務數字化轉型對H 公司的影響

(一)助力公司降本增效

業財一體化系統的建設有效打破以往因管理系統并行，數據口徑不一致造成的數據“孤島”，有效提升部門協同，管理流程順暢、責任分工明確，減少部門間因邊界不清晰造成的互相推諉。通過統一業財數據口徑，數據質量得到充分保障，業財數據獲取的敏捷度大幅提升，企業內部數據流轉明顯加速，獲取可靠數據的周期平級壓縮70%以上。各類事項的審批實現智能化、流程化批量處理，工作節奏大幅改善，工作效率明細提升。借助智能采集、智能填報和智能審核等應用技術，低價值、重復性的基礎工作由系統自動處理，從而減少重復工作和崗位，大幅壓縮人工成本。

(二)更好地實現價值鏈管理

業財一體化系統通過系統、數據、流程的“三流合一”進一步夯實集團的管控基礎，實現企業內外部價值鏈上各環節的有機統一，提升公司整體統籌運營能力和價值鏈管理能力。借助業財一體化系統，可以對價值鏈進行全過程、快速、系統的分析，及時發現薄弱環節并予以改進，有助于企業經營管理揚長避短，提高價值創造能力。該系統平臺突出合同全生命周期管理，以合同為主線，將合同管理與采購管理、項目管理、資金管理、應收應付管理、客商管理、發票管理等進行串聯，統一業財數據口徑，實時、可視化進行合同數據應用，為企業經營決策提供有力支撐。

(三)促進公司財務管理轉型

財務數字化轉型解決了大量基礎財務工作者在報表編制、人工審核、數據匯總加工分析等方面的長期工作痛點，將財務人員從繁重且重復的基礎核算工作中解放出來，從而有更多時間和精力參與公司經營活動，強化對企業經營全過程的決策支持，充分發揮財務管理應有職能，促進企業財務管理由核算型向管理會計方向轉變，財務人員工作滿意度以及公司對財務部門的滿意度大幅提升。在業財一體化系統的建設和使用過程中，財務人員對財務數字化轉型的認知進一步深入，思維視野更加開放，為今后進一步實現財務管理轉型打下堅實的基礎。

五、財務數字化轉型過程中遇到的問題

(一)公司管理層對財務數字化轉型的認識有待提高

公司管理層對財務數字化轉型的認知與轉型后價值變現直接相關，如何提高公司管理層對數字經濟的認識，加強其對財務數字化轉型的系統性理解，是公司財務數字化轉型成功的關鍵，需要重點關注。雖然公司上下，尤其是公司中高層對財務數字化轉型的重要性和必要性認識達成了統一，但對財務數字化轉型的方向、路徑、未來可以實現的價值缺少整體視角和系統思維，對財務數字化轉型的復雜程度缺少足夠的認識，認為財務數字化轉型不過是各種系統的集成或者技術的堆積，從而導致對財務數字化轉型的支持保障力度不夠。

(二)公司對財務數字化轉型的組織保障有待增強

財務數字化轉型必然對公司現有的體制、機制、組織構架以及管理流程造成一定程度的沖擊，為保障財務數字化轉型順利落地并達到預期效果，公司需進行相對應的配套改革。H 集團在進行財務數字化轉型之前，已進行了多年的財務信息化建設，導致從公司管理層到各部門在進行財務數字化轉型時存在對過往工作經驗的“路徑依賴”，對財務數字化轉型整體工作的組織不到位，缺少轉型所需的人、財、技等方面的充分保障，責權利不明確，部門協同度低，管理體系重塑、流程再造難度大，針對數據管理應遵從的規則未進行深度提煉。

(三)公司財務數字化轉型的實施團隊能力有待提升

財務數字化轉型實施團隊的能力直接決定轉型的工作進度和系統建設質量。公司雖然針對財務數字化轉型成立了跨部門的實施團隊，但大多數成員主要由公司的財務部門和IT 部門員工組成，且多為兼職人員，導致實施團隊承擔較大的工作量，時間、精力不能全身心投入到財務數字化轉型工作中。另外，公司缺少既懂業務又通曉數字化技術的復合型人才，實施團隊成員自身在財務數字化轉型方面的專業能力有限，大多是邊參加培訓邊學習的同時再進行轉化，導致工作推進慢，自身承受的壓力大，工作積極性不高。

(四)公司財務數字化轉型系統平臺開發商的能力有待提高

軟件開發商的能力水平直接決定公司對財務數字化轉型的構想能否真正實現。財務數字化轉型是一項龐大、復雜、周期長的工程，從軟件平臺的開發到系統調試運維，從基礎設備更新到軟件的培訓，都有著繁瑣復雜的細節，對軟件開發商要求很高。公司在業財一條線系統平臺上線建設中發現軟件開發商自身的開發能力是有邊界的，無法兌現在軟件選型、投標報價階段約定好的功能，以“正在開發”為由拖延，或者因為軟件開發商自身原因無法快速響應使用方提出的優化建議，導致系統平臺建設進度得不到保障，建設成效達不到預期效果。

六、優化財務數字化轉型建議措施

(一)提升公司管理層對財務數字化轉型的認知水平

公司管理層要從戰略高度對財務數字化轉型的目標、方向和實施路徑進行深度思考，可以借助咨詢機構、軟件開發商等“外腦”，系統性地加強財務數字化轉型相關知識和技術應用的學習，對財務數字化轉型的復雜性要有清醒且充分的認識，對轉型的投入與產出、實施周期等建立合理預判。通過對標學習優秀財務數字化轉型企業，借鑒、吸收先進轉型案例的經驗教訓。公司要系統梳理在財務數字化轉型方面的深層側需求，抓主要矛盾，結合企業實際，最大可能地設計出最適合企業自身的轉型方案。

(二)增強公司管理層對財務數字化轉型的組織保障

公司需圍繞財務數字化轉型開展相關配套改革。建立財務數字化轉型“一把手”負責制，企業負責人高度重視、親自研究、統籌部署，明確專職分管領導，協調解決轉型過程中遇到的重大問題。建立橫跨業務、IT、財務等部門的聯合實施團隊，明確部門分工和崗位職責，形成與轉型相匹配的管理體系和組織構架，加強對轉型過程的動態跟蹤和過程管控。公司要合理調度資源，充分保障轉型所需的人、財、物、技需求，針對轉型工作建立相應的績效考核和獎勵機制，以價值效益為導向，跟蹤、評價、考核、對標和改進數字化轉型工作。

(三)推進公司財務數字化轉型實施團隊能力建設

圍繞財務數字化轉型對人才的能力要求，公司要加強對現有IT、財務等部門人員的盤點、培養，適時從外部引進財務數字化復合型人才，組建專業、能力、層級搭配合理，責權利明確的實施團隊，尤其重視選拔和培養貫徹整個實施周期的“橋梁式”關鍵核心人員。健全薪酬、職業晉升等激勵措施，通過專項表彰、獎勵以及升職等方式，激發實施團隊的工作積極性。在公司范圍內通過定期組織舉辦財務數字化技能比賽等方式，形成濃厚的財務數字化技能學習氛圍，吸引和選拔更多優秀的人才參與財務數字化轉型，從源頭上保障財務數字化轉型人才供給。

(四)加強公司財務數字化轉型軟件開發商管理

在選取財務數字化轉型軟件時要對軟件開發商進行全面評估和盡調，從成功案例情況、人員配備、團隊穩定性、開發能力、運維效率等方面對各開發商進行比選，盡最大可能掌握軟件開發商的能力邊界，將軟件主開發商存在能力短板的子系統或者模塊合理分配給其他軟件開發商。建立與軟件開發商的溝通協調機制，縮短實施期間功能優化周期。加強對軟件開發商的考核和約束，將軟件開發款項的支付與軟件實施進度、成效強掛鉤。

七、結語

本文以H 公司為代表案例，綜合分析了企業財務數字化轉型過程中遇到的問題并給出了建議。企業財務數字化轉型是一項龐大、復雜且回報期長的工作，需要企業在頂層設計時充分考慮轉型方案的前瞻性、可用性和可延展性，在實施落地過程中企業要有決心、信心和耐心，一張藍圖繪到底，以釘釘子的精神切實推動財務數字化轉型工作。■