小米公司多元化競爭戰略的優化研究

牛明俊 謝雨萌

(南開大學商學院 天津 300071)

在市場環境急劇變化的今天，企業需要結合內外部環境因素調整自身競爭戰略，從而獲得相對競爭優勢，以求維持企業長期存續與穩步發展。本文認為，由于行業知識難以遷移使用、多市場經營行業壁壘與技術壁壘的存在等，使創新性科技企業多元化經營相較單一市場經營研發投入更多、經營風險更大，更難達到穩健經營的目的。然而，這一問題在小米公司的多元化戰略實踐中恰恰相反。因此，本文提出如下的研究問題：為什么小米沒有陷入“多元化泥潭”？小米的多元化戰略是否可以再優化？

小米公司作為中國創新型科技企業的領軍者，同時作為多元化戰略的實施者，其多元化案例較典型且極富研究意義。因此，本文以上述研究問題為指引，立足中國市場，選取小米公司的多元化經營為案例，采用案例研究法進行研究。與此同時，本文從償債能力、盈利能力和運營能力方面對小米公司的多元化基礎現狀進行細致解析，綜合運用協同效應理論、交易成本理論、資源基礎觀與企業能力理論對小米公司的多元化動因與策略進行深入探討與戰略路徑優化，以期在理解小米多元化底層邏輯的同時，對其多元化戰略進行優化設計，從而在實踐層面使其更容易使用多元化戰略實現穩健經營、成長與發展。

經過對小米公司多元化戰略現狀的分析，本文認為，小米因其公司的穩健經營現狀及良好的多元化經營基礎而未陷入“多元化泥潭”。首先，小米公司應以其主營業務為基點，利用多元化經營有效擴充企業內部VRIN資源，形成企業資源配置壁壘。其次，應根據企業自身特性，充分利用多元化經營契機，降低官僚成本與交易成本，優化企業技術環境。最后，通過多元化切實提高企業核心競爭力，優化小米公司實施多元化戰略的績效，從而實現企業的生存、成長、發展與穩健經營。

1 小米公司現狀分析

本文將對小米公司的現狀進行分析，并對小米公司的基本情況進行簡單介紹，分析其多元化進程現狀。另外，從償債能力、盈利能力及營運能力方面對小米公司的多元化基礎進行分析。

1.1 小米公司簡介及多元化現狀

本文將介紹小米集團的基本經營情況和主要經營業務及小米集團的多元化進程現狀。

1.1.1 小米公司簡介

小米公司正式成立于2010年，是一家以智能手機、智能硬件和 IoT 平臺為核心的消費電子及智能制造公司，旗下產品包括MIUI、米聊、小米手機、空氣凈化器等日用家電。

2015年起，小米開始深化互聯網領域的多元化，在經營主營業務的同時，積極開拓市場，尋找發展機會，開始進行制造智能家居等一系列有益嘗試，時至今日，小米集團不僅在手機市場上取得了成功，在智能家居市場還獲得了一席之地，在轉向多元化戰略的企業中，小米公司是一個成功的典型。

1.1.2 多元化現狀

評價企業多元化程度的方法有很多種，應用最廣泛的是赫芬達爾指數法。赫芬達爾指數反映了行業集中度，指數越大說明多元化程度越低，當指數達到1時，說明多元化程度為0。具體計算赫芬達爾指數的方法是將企業的每個業務單元營業收入占總收入的比重進行平方運算后累加，公式如下：

本文使用小米集團2015—2021年財報數據，將主營業務收入按照小米分部分類的方式進行分析。根據公式(1)計算相關的指標，如表1所示。

表1 小米集團2015—2021年赫芬達爾指數計算

由表1可知，2015—2021年小米集團的赫芬達爾指數保持在0～1，說明小米一直在堅持多元化戰略。同時，小米集團整體的赫芬達爾指數逐漸減小，說明小米集團的多元化程度逐漸加深，多元化戰略發展越來越深化。

綜上所述，小米公司的發展現狀良好，銷售額年年攀升，業務主要包括智能手機、Io T 與生活消費品和互聯網服務三大領域，多元化程度越來越高。

1.2 企業多元化基礎分析

本節從償債能力、盈利能力和營運能力三個方面對小米公司基本狀況進行展現，并結合多元化戰略進行基礎分析。

1.2.1 償債能力分析

根據小米公司的流動比率、速動比率及資產負債比率三個指標來分析衡量償債能力水平。其中，用流動比率和速動比率衡量短期償債能力水平，用資產負債比率衡量長期償債能力水平。企業的流動比率反映流動資產對流動負債的保障程度，一般在2左右最好，速動比率一般在1左右最好，資產負債率一般在40%～60%最為適宜。

如圖1所示，小米集團的流動比率在2015—2021年始終處于1～2，雖然沒有達到2，但總體處于正常水平，在2018年之后流動比率整體增加，更接近2；速動比率在2015—2021年基本都在1左右，也是自2018年起整體增加，說明短期償債能力水平在2018年得到了一定的提升。如圖2所示，資產負債率在2018年之前處于一個很高的狀態，2018年之后處于正常水平40%～60%，說明從2018年起，長期償債能力水平也得到了一定提升。

圖1 2015—2021年償債能力發展趨勢(單位：億元)

圖2 2015—2021年小米集團資產負債率(單位：億元)

綜上，根據小米集團多元化實施進程來分析。2015年的小米已處于多元化進程的中期階段。小米在2014年開始拓展智能家居業務，2015年，小米大力投入發展智能家居產業鏈，大力研發需要大量的資金投入，所以企業資產的流動性大幅降低，至2018年達到一個較為穩定的水平。2016—2021年的流動比率和速動比率逐年回升，最后基本穩定。此階段，小米集團發展米家、線下零售店，繼續發展智能家居業務、互聯網服務業務等，在深化多元化進程的同時，也提高了企業的償債能力。

綜上所述，小米集團的短期償債能力處于較為穩定的狀態，長期償債能力越來越好。因此，小米公司多元化戰略的發展增強了企業的債務償還能力，保障了企業更好地發展。

1.2.2 盈利能力分析

本文選取銷售毛利率及營業利潤率兩個指標衡量小米的盈利能力，通過計算得到圖3中的數據。其中，營業利潤率綜合反映了企業的營業效率，銷售毛利率和營業利潤率越高，說明企業的盈利能力越高。

圖3 小米集團2015—2021年盈利能力分析

由圖3的相關數據可以看出，小米集團的銷售毛利率整體上穩定持續地增長，但是營業利潤率呈現波動性發展。

結合小米公司的多元化發展歷程發現，多元化戰略的實施一方面減少了企業受市場波動影響的風險，另一方面給企業帶來了利潤的增加，使得銷售毛利率處于較為穩定增長的趨勢。具體而言，增加了IoT與生活消費產品及互聯網服務兩個新的利潤點，在2015—2021年，IoT與生活消費產品、互聯網服務業務的毛利增長速度較快，促進了整體銷售毛利率的增加。2018年，營業利潤率急劇下降主要是因為銷售推廣開支及研發費用的急劇增加，企業在剛開始進軍新的領域時不得不面對高額的花銷，但是這些支出有利于企業以后的長遠發展，不能只注重眼前利益，從圖3可以看出2018年之后營業利潤率逐漸回升并有增長趨勢。

綜上所述，小米集團的多元化戰略發展成功使小米找到新的利潤增長點，小米公司的盈利能力有了一定的增長。

1.2.3 營運能力分析

本文選取存貨周轉率、總資產周轉率、應收賬款周轉率三個指標衡量小米集團的營運能力。存貨周轉率可以衡量企業生產經營各個環節中存貨運營效率；總資產周轉率用來分析企業全部資產的使用效率；應收賬款周轉率反映應收賬款周轉速度。一般情況下，這三個指標越高越好。

由圖4可以看出，2016—2021年小米集團的存貨周轉率、總資產周轉率、應收賬款周轉率均呈下降趨勢。這說明在發展多元化戰略過程中，小米公司的存貨企運營效率、資產使用效率和應收賬款周轉速度均有所下降，即說明小米的營運能力有所下降。

圖4 小米集團2016—2021年營運能力分析

本文結合小米的多元化戰略發展分析，存貨周轉率的下降主要是因為小米多元化發展下的產品增多，導致庫存增多，因此要想提高存貨周轉率，小米公司就需要加強銷售能力；總資產周轉率的下降說明了銷售能力的下降，與上文所說的庫存增多有關；應收賬款周轉率的下降主要是因為多元化的發展使小米的合作伙伴和顧客增多，企業經營規模擴大，使應收賬款增多，賬期增加，這就導致了應收賬款周轉率的下降。

小米多元化戰略使小米的營運能力下降，因此小米在多元化進程加快的同時，需要注意企業的營運能力。

綜上所述，小米公司多元化戰略的發展增強了企業的債務償還能力，使小米成功找到新的利潤增長點，增強了盈利能力，但降低了營運能力。

2 小米公司的多元化戰略優化探析

本文基于對小米多元化現狀的分析，使用協同效應理論、交易成本理論、資源基礎觀與企業能力理論對小米在新階段進一步實施多元化戰略進行優化路徑的探析，從而從理論角度對實際企業管理實踐提供相應指導。

2.1 基于協同效應理論與交易成本理論的戰略優化

本文將基于協同效應理論與交易成本理論對小米公司實施多元化戰略進行基于現狀的多元化路徑優化探析。

2.1.1 提高協同效應

協同效應是協同效應理論的核心所在。在多元化戰略情境下，企業應在擴展業務板塊的同時，尋找業務板塊之間的協同效應，從而達到企業內部經濟的效應。基于上文分析，小米公司在現有基礎上繼續實施多元化戰略，主要有兩種類型，即橫向多元化戰略與不相關多元化戰略。因此，若想達到多元化戰略的效果，即開拓多市場、提高企業績效，小米就必須在這兩種多元化業務中尋找最大協同效應，即發現橫向多元化業務中的資源互補效應、技術創新效應。基于上文對小米橫向多元化戰略實施的現狀分析，小米以互聯網與物聯網為橫向多元化基點，在之后的橫向多元化戰略實施過程中，應注重橫向多元化拓張部門與主營業務部門協同效應的實現，從而降低企業內部運營成本。同時，在不相關多元化擴張中，實現組織整體的協同效應，在組織設計、管理流程與方法上實現相應經濟，提高協同效應。基于對小米多元化戰略實施現狀的分析，小米應在其“生態鏈”的孵化中尋求產業鏈上下游層面上的、能夠實現規模經濟效應的多元化業務部門，從而實現協同效應，保障小米多元化戰略的進一步實施。

綜上所述，基于協同效應理論，小米下一步的多元化戰略實施應分別在其橫向多元化及不相關多元化業務擴張板塊與其主營業務板塊之間提高協同效應，從而保障小米公司多元化戰略的績效。

2.1.2 降低官僚成本

交易成本理論指出，市場中的交易存在成本，而企業形態的存在是為了降低交易成本；企業本身的科層組織架構，各層管理人員的分權與制衡、管理工作的實施，同時形成了科層組織中的官僚成本。企業進行多元化戰略的過程中，實質是將原企業外部業務內部化，同時是資源的再整合與外部資源的獲取過程。因此，內部人力資源的再分配、外部人力資源的獲取及組織結構的再設計與小米母公司科層組織架構的擴張，必然會帶來組織管理層面的官僚成本。根據交易成本理論，若企業業務內部化帶來的官僚成本大于外部市場交易構成的交易成本，其多元化戰略是失敗的。因而，小米公司無論采取橫向多元化戰略還是不相關多元化戰略，都應降低企業原外部業務內部化后的組織管理成本，從而保障其多元化戰略實施的有效性。

綜上所述，根據交易成本理論，小米應在隨后的多元化戰略實施過程中注重降低新業務部門的官僚成本，優化組織結構設計，關注管理幅度、管理層級設計與管理效率的權衡，從而提高多元化戰略實施后的組織運營效率，保障小米多元化戰略實施的有效性。

2.1.3 降低內外部不確定性

交易成本理論指出，不確定性是企業將原外部業務內部化的動機，即外部市場交易帶來的不確定性會極大提高交易成本，因而帶來企業運行的不經濟。同時，協同效應理論指出，多元化戰略情境下，提高資源互補、技術創新、組織管理方面的協同效應，是企業實現運行經濟的前置條件，而不確定性會相應削弱協同效應的影響。因而，小米在現階段應合理控制內外部風險與潛在風險，從而降低企業運行當中的不確定性，降低交易成本與官僚成本，提高協同效應，保障多元化戰略的實施績效。基于對小米多元化戰略實施現狀的分析，本文認為小米在下一階段的多元化戰略實施過程中，對外部風險應考慮在新冠疫情條件下的多元化進程問題，同時在當今全球化浪潮仍搖擺不定時進行謹慎的全球化擴張。對于公司的內部風險，小米應在現有多元化戰略的基礎上進行權變分析，及時調整其多元化戰略，從而達到組織的戰略匹配，保障其多元化戰略的實施績效。

綜上所述，在協同效應理論和交易成本理論框架下，小米應提高協同效應、降低官僚成本，同時降低內外部不確定性，從而保障其多元化戰略的實施績效。

2.2 基于資源基礎觀的戰略優化

本文將使用資源基礎觀對小米公司的多元化戰略進一步實施提出相應的路徑優化設計，從而對小米公司的管理實踐提供相應的理論指導。

2.2.1 培育VRIN資源

資源基礎觀指出，企業可持續競爭力的形成需要依靠企業內部有價值的、稀缺的、不可模仿的及不可替代的(VRIN)資源。多元化戰略的實施，實質上是企業獲取外部資源，同時配置內外部資源的過程，從而實現資源的有效利用，形成組織運行的經濟性，形成可持續競爭優勢。因此，有效的多元化戰略在資源基礎觀視角下，應從企業內外部培育VRIN資源，構建資源壁壘，從而形成可持續競爭優勢，保障小米多元化戰略的實施。基于對小米多元化戰略現狀的分析，目前小米企業內部有價值的、稀缺的、不可完全模仿的及不可替代的資源有小米的企業文化及內部的“米粉”文化。同時，小米在其多元化戰略實施過程中，“小米生態鏈”的多元化布局設計在目前的多元化企業中是稀缺的。因此，小米目前多元化戰略的實施已經有組織內部的VRIN資源支持，然而在技術迭代加速、新興科技迭出的時代，小米公司若想在新時期的多元化戰略實施中取得良好的績效，就應在企業內部培育更多創新的、有價值的、稀缺的、不可模仿的及不可替代的資源，從而保障小米多元化戰略的實施績效。

綜上所述，小米要取得多元化戰略的良好績效，應在新階段的多元化擴張中著力培育企業內部VRIN資源，從而形成可持續競爭力，保障多元化戰略實施績效。

2.2.2 有效利用企業VRIN資源

資源基礎觀將企業抽象為一束資源束，企業績效與可持續競爭優勢不僅取決于企業內部有價值的、稀缺的、不可模仿的及不可替代的資源的多少，還取決于企業如何配置與有效利用這些資源。在多元化情境中，企業內部VRIN資源的配置是決定企業多元化績效的關鍵。在此情境下，小米應在培育內外部VRIN資源的基礎上，對其內部資源進行有效配置，從而實現橫向多元化和不相關多元化的戰略效果，即通過多業務部門、多市場形成企業績效的提高。基于對小米多元化戰略實施現狀的分析，小米在其新時期的多元化實施過程中，除了要在企業內部培育有價值的、稀缺的、不可完全模仿的及不可替代的資源，更要在企業內部有效利用這些資源，使其構建成為可持續競爭力。例如，小米的“米粉”文化是小米公司內部稀缺的、不可完全模仿的、不可替代的資源，因此小米在新階段的多元化應有效利用這一資源，充分獲取“米粉”的需求與反饋，從而使其多元化部門更加契合市場及消費者的需求，實現較好績效。

綜上所述，小米的多元化戰略要在企業內部培育VRIN資源，更應有效利用這些資源，實現由企業內部VRIN資源到企業可持續競爭力構建的轉變，從而保障小米在新階段多元化實施的績效。

2.2.3 形成有效資源組合，構建資源配置壁壘

根據資源基礎觀，在長期發展中，企業內部的VRIN資源可能由于市場環境與技術環境的變化而失去其價值，因此企業可持續競爭力不僅來源于企業內部VRIN資源，還來源于企業內部有價值的、稀缺的、不可模仿的及不可替代的資源的有效組合，在實現由VRIN資源構建的行業進入壁壘的基礎上，構建企業內部資源的配置壁壘。小米多元化戰略有效性的首要問題是保障小米內部資源配置與利用的有效性，從而達到多元化開拓市場，獲取投資績效與利潤的最終戰略結果。因此，小米需要構建資源配置壁壘，形成有效的資源組合，從而達到有效的多元化戰略實施效果。

綜上所述，本文基于資源基礎觀提出小米在多元化戰略新階段不僅要培育VRIN資源，還要對企業內部的資源進行有效利用，最終形成有效資源組合，構建資源配置壁壘，從而保障新階段小米多元化戰略實施的績效。

2.3 基于企業能力理論的戰略優化

本文將基于對小米多元化現狀的分析，根據企業能力理論對小米當前的多元化現狀進行戰略優化設計。

2.3.1 強化企業核心業務能力

企業能力理論指出，能力是決定企業間異質性的關鍵影響因素，且企業之間的這種差異性是因為其擁有的資源和能力不同，企業所具備的相關能力是企業戰略決策及競爭優勢的形成和維護的根本性決定因素。因此，基于多元化的情境下，小米不僅要開發新能力，形成VRIN資源并有效利用，還要強化小米自身的核心業務能力，即強化小米的手機業務能力，在手機的研發、營銷方面持續發力，從而為小米的多元化戰略打下堅實的基礎，保障企業持續穩健的經營。

綜上所述，小米的多元化戰略實施應通過主營業務技術創新、產品創新、營銷創新來強化企業核心業務能力，在保障企業穩健存續的同時，為小米多元化戰略的進一步實施打好基礎。

2.3.2 提高企業核心競爭力

企業的核心競爭力是企業能力理論最重要的關注點，即核心競爭力是企業可持續競爭優勢的源泉。因此，小米在多元化戰略實施中，要著力提高企業的核心競爭力，如“米粉”文化帶來的資源整合效應，出色的供應鏈管理能力帶來的成本優勢及小米“饑餓營銷”帶來營銷領域的成功，同時要借助多元化戰略契機，培養新的核心競爭力，從而實現可持續競爭力。

基于企業能力理論的提出，小米應強化核心業務能力、培育企業跨界管理能力，同時切實提高企業的核心競爭力，從而在新階段保障其多元化戰略的有效實施。

綜上，基于小米的多元化現狀，使用協同效應理論、交易成本理論、資源基礎觀及企業能力理論對小米新階段的多元化戰略提出了路徑優化解決方案，從理論層面向小米公司提出了多元化戰略的實施路徑，從而在一定程度上指導小米公司的多元化戰略管理實踐。

3 結語

本文采用案例分析法，選取小米公司的多元化戰略為案例，在對其進行現狀分析的基礎上，解釋小米為何沒有陷入“多元化泥潭”，并使用協同效應理論、交易成本理論、資源基礎觀及企業能力理論分別對小米公司的多元化戰略現狀進行了策略優化分析。

通過對小米的現狀分析與多元化基礎分析，本文認為小米公司的發展現狀良好，同時其償債能力、盈利能力與運營能力足以支撐其多元化戰略的有效實施。因此，本文認為這是小米公司沒有陷入“多元化泥潭”的重要原因。

在此基礎上，本文對小米公司的多元化提出了以下優化策略：

首先，基于協同效應理論與交易成本理論。本文認為，小米公司應在當前公司的橫向多元化與不相關多元化策略基礎上，充分發揮資源互補效應與技術創新效應，提高協同效應；優化組織結構設計、有效利用人力資源以降低官僚成本；致力于降低內外部不確定性與公司經營中的潛在風險。

其次，基于資源基礎觀。本文認為，小米公司應著力培育與有效運用企業內部VRIN資源，在企業多元化戰略背景下構建競爭優勢；應形成有效資源組合，構建資源配置壁壘，以保障小米競爭優勢的可持續性。

最后，基于企業能力理論。本文認為，小米公司應強化企業核心業務能力，以當前小米的主營業務——智能手機業務為多元化基礎，以保障小米公司多元化戰略的實施績效；應著力提高企業核心競爭力，從而在多元化背景下保障公司的競爭力。

綜上，本文對小米公司的多元化戰略進行了路徑優化探究，對小米多元化戰略的有效實施具有理論意義與實踐意義。另外，小米公司是全球知名的科技創新型企業，同時是多元化戰略實施績效優異的企業，其多元化戰略及優化策略具有較大的典型性與代表性。本文基于上述理論提出的多元化戰略及優化策略可供目前實施多元化戰略的企業參考，從理論層面對企業管理實踐提供借鑒。