商品采購成本在連鎖超市中的控制管理

陳微杰

現在市場競爭十分激烈，供應鏈管理是否能高效工作，決定著零售企業的發展，商品采購成本的控制管理是每家連鎖超市供應鏈管理的重要環節。本文以X超市為研究對象，通過對其采購環節成本控制管理現狀進行分析，指出存在的不足，并提出改進建議，有利于為同行提供一定的參考和借鑒。

一、商品采購成本概述

目前，商品采購成本的定義主要有兩種：可見成本，即顯性成本或者有形成本；無形成本，也就是隱性成本，又被稱之為沉沒成本。顯性成本重點包含以下方面：采購價格、物流成本、檢驗成本、倉儲成本、損耗成本、人工成本、資金占用成本。隱性成本重點包括以下幾方面：銷售周期縮短與交貨準時、品質可靠、信息成本、商譽和信用。

二、商品采購成本在連鎖超市中的控制管理現狀及存在的問題

以X連鎖超市為例，X連鎖超市集團總部位于H省H市，是一家以食品百貨零售業為主的股份制有限公司。X超市堅持以零售業為主，向連鎖經營方向發展。其最早成立于2002年，從最初只有幾千平方米的傳統商場，發展成為現今年銷售規模近150億元、260余家分店連鎖綜合性大超市遍布H省各地。

（一）商品采購成本在連鎖超市中的控制管理現狀

第一，X超市商品采購成本的構成。X超市以采購活動的廣泛開展為媒介，有機地聯結供應商以及超市的經營銷售活動。根據商品采購成本的概念，X超市的采購成本并不僅僅是狹義上的傳統的采購價格，還包括采購前中后期發生的交易費用、失單費用以及庫存費用等其他相關費用。

第二，商品采購成本的影響因素。1.市場供求關系。在企業需向上游采購相應商品的時候，如果供比求多，將有助于提高企業議價的能力；假如商品供不應求，則上游將存在提升價格的傾向性，將會降低企業議價的能力。例如，2019年，生豬出欄量的下降導致批發豬肉市場供不應求，這時超市的采購價格將會隨著豬肉采購價格上調而上漲，豬肉為原料的相關產品都會成本上漲，所以采購時議價能力弱。2.供應商關系。若企業可以和上游聯結為戰略合作關系，憑借良好的關系能夠使企業獲取價格方面的優勢，同時規避由于提高缺貨成本支出而導致損失。例如，X超市與L企業有良好的戰略合作關系，X超市在品項分銷、營銷推廣等方面首要支持L企業，L企業在貨源優先供應、新品首發、營銷費用支持、促銷人員投入等方面以X超市為重心，重點支持X超市。3.采購數量，一般情況下，采購量愈多，則優惠的幅度愈大。按照訂單的總體價值計算數量折扣，一旦更換供貨商這種數量折扣優惠將隨之取消。以紙品為例，采購數量千箱返利折扣商品原價的2%～5%左右，每年數量折扣可為企業節約采購成本數百萬。4.規格和品質。原材料或產品的品質愈佳且規格越優質，則將會相應地提高價格，縮減企業和供應商兩者議價的空間。例如紅棗，產品的產地品質直接決定了價格的檔位，品牌效應強、產品優質的紅棗相對于其他紅棗議價空間較小。

第三，X超市采購成本控制現狀。

1.采購計劃階段采購成本控制現狀。X超市的采購部門在國內采買生鮮、食品、服裝、家電等綜合性日常生活用品，主要流程為采購調查分析、各部門請購及信息處理、采購需求的確定與最后采購計劃的決定等四個步驟。采用傳統采購成本控制模式，供應鏈快速反應為實施基礎，實行購銷分離并成立了采購部，采購部由總經理或分管副總直接領導和調遣，基本可以實現面對面管理、電腦輔助采購與單品核實。同時，X超市采購目前所采取的采購方式有兩種：當地采購與總部統一采購。在采購過程當中，采購人員根據商品的保鮮期，門店所在地域消費習慣差異，把采購方式分為兩種：有著較長保鮮期的商品，主要采用總部統一供應商采購的方式來進行采購，量大有議價優勢；蔬菜水果活魚等鮮活產品、當地特殊口味風俗的特色商品，受地域物流限制較大，部分產品總采無法做到統一配送覆蓋，可以當地采購。

2.供應商選擇階段采購成本控制現狀。X超市針對供貨商業務往來程度，供應商經營品牌代理的等級資質以及零供合作關系的緊密度等，將供應商劃分成四等級，分別是A、B、C、D，同質等價情況下等級越靠前的越優先選擇。在選擇供應商時先從需求調查分析出發，進行評價與選擇。首先，由于X超市通常傾向于選取大型的食品服裝與日用百貨的供應商加以采購，確保商品的高質量品質，所以針對供應商的評價普遍是A與B級。其次，采購員在選取開發供應商的過程中，通過網上調查與市場調研的方式調查商品價格，對供應商之間的價格進行對比并進行有效審查，最后確定供貨商。針對提供主要商品的供應商，X超市會客觀評估現有供應商的情況，對繼續合作與否予以明確的回復。

3.采購實施階段采購成本控制現狀。確定好供貨商之后，便進入了采購的實施階段，X超市的采購實施主要是與采購商洽談合同內容，在簽訂合同前對供應商進行再一次的審查，確定合同內容無誤后簽訂合同。洽談合同內容之前，X超市采購部根據市場部與倉庫情況核對食品、服裝、日用百貨供應商以及商品采購的規格，采取電話、短信、微信、郵件方式與供應商聯系，掌握且明確供應商的報價情況與產品的相應規格。對于一些大型訂單，還會有總經理及采購主管與供應商洽談的環節。

4.庫存管理階段采購成本控制現狀。X超市的庫存管理可劃分成如下兩大塊：（1）對電腦庫存進行管理。各店信息系統實時顯示商品庫存，門店定期對商品庫存及商品保質期進行盤點查賬，更正正確庫存數量，確保工作能夠正常有序地進行。（2）對實物庫存進行管理。電腦系統根據銷售數量得出每個商品周轉期，門店根據庫存周轉備貨安全庫存，避免庫存積壓占用資金成本，同時合理備貨能避免缺貨帶來的銷售損失。

（二）商品采購成本在連鎖超市中的控制管理存在的問題

第一，采購計劃缺乏針對性。一方面，在進行采購調查分析時，商品采購計劃參照因素相對簡單。僅僅根據庫存數量以及業務人員經驗來進行采購決策。X超市在實際采購計劃中，僅依據銷售人員反饋與庫存缺貨信息來調查確定，缺乏對顧客需求的嵌入。由此而形成的采購內外部信息流就缺少了市場與行業狀況、價格趨勢、替代材料等信息，忽視了遠期采購與整體采購的必要性。另一方面，信息更新換代不及時，缺少市場整體狀況的把握，新產品與產品信息的接觸，供應源以及供應商生產能力生產率與內部勞動力狀況等信息，未能充分利用好顧客信息深度挖掘顧客信息需求，也未能從發掘消費者消費潛力的角度出發，沒有及時跟上消費者的消費觀念、消費心理、消費習慣的新變化，導致新品引入不及時，商品結構老化不能吸引年輕顧客群。

第二，獨立采購組織不健全。不設立單獨的同供應商參與的采購調查組織，就無法全面并且針對性地對商品價值進行分析，對商品的調查也不充分且缺少了對供應商的選擇評斷標準。這樣一來，因為缺乏分析調查的說服力，X超市大批量采購的優勢就被大大削弱，即便采購工作僅僅在局部區域內進行，但當地的采購資源也沒有能夠得到充分合理利用，使得各連鎖分店采購成本問題頻出。

第三，供應商檔案庫缺失。受供應鏈的組織結果與采購管理方法的影響，當供應商網絡分散，集中管理方面不占優勢。近年來，X超市為推動各分店的發展，將采購部門細分總采和地方特產，積極賦予地方特產一定的購買權，使得供應商的系統管理落后與風險評估缺失更為突出。地方特產采購引進了許多中小型的供應商，大大增加了供應商的數量與其管理難度，隨之上漲的還有行政管理費用，這些都是因為未能建立與完善供應商檔案庫所導致的管理缺失，更不利于X超市推行嚴控供應商所交付的產品質量，無法做到全面質量管理，大大增加了在采購成本控制過程中，購買成本與交易成本控制的難度。

第四，采購人員專業技能尚需提升。X超市制定了明晰的采購流程，公司內部采購人員一般能嚴格根據流程來實施采購工作。采購在公司成本管理中尤為重要，優秀的采購人員能較好地管理好供應商供應鏈，敏銳地洞察市場產品信息，了解行業趨勢。采購工作需要對公司內部財務、物流、人力等各部門做好常規事件及突發事件的溝通交流，采購人員專業技能水平、溝通能力直接影響著采購工作的達成。為避免在采購工作中錯誤頻繁發生，增加交易與庫存成本，X公司在完善采購流程后，更需要加強采購培訓和專業技能提升，讓采購工作能完善地按照相應流程制度來執行，加強采購人員之間的團隊合作意識，不要只關心自己任務的完成，不考慮其他采購人員所需完成的任務。

第五，庫存管理不善。壓貨現象的存在歸根到底還是采購過程中對庫存管理成本的控制不完善，由此導致X超市緩沖庫存沒有得到良好的分配分散，從而使得積壓庫存現象嚴重，占用資金，增加資金成本以及庫存成本。另外，超市的利潤損失有一部分是因為缺貨所造成的，缺貨可能會導致超市利潤的降低，這對超市的無形資產比如品牌形象等帶來不良影響。若是商品的保質期較短，且庫存周轉率大的話，那么商品過期的風險和供應商的庫存損耗就會大幅增加，導致利潤下降，提高超市的隱性成本。

三、商品采購成本在連鎖超市中的控制管理策略

（一）樹立企業成本管理意識，重視成本管理環節

管控成本管理環節最重要的就是融合顧客需求與制定采購計劃。一方面，要將滿足顧客消費需求納入采購計劃，也要將完善供應鏈上下游之間針對顧客滿意度的橫縱協同需求納入其中，設立以顧客需求為導向的供應鏈以及物流配送需求的持續運營目標。另一方面，供應鏈視角下的采購要及時，且多采用訂單采購的方法。這就要求公司應針對不同的產品采取不同的有針對性的采購方法，這有利于采購成本的合理控制。同時信息調查要做到滿足競爭需求，可替代產品、競爭環境以及運輸費用等全面的采購信息搜集。

（二）制定科學的采購計劃和預算

第一，建立采購預算管理機制。科學的預算管理機制應引入經濟訂貨時間和經濟訂貨數量，并成立專門的預算管理部門，根據年度采購計劃，采購人員申請的采購預算，匯總采購預算，經批準后，由采購負責人和首席財務官提交預算管理委員會審核通過后，提交管理層批準，最后根據批準的預算指標下達各部門。各部門根據采購預算指標和采購計劃，做出合理、適當的采購決策。第二，健全采購部門組織結構。供應商管理部門應以原來的組織結構為基礎，及時更新供應商信息，并通知其他部門，提供反饋。此外，供應商評估和激勵機制的數據由數據庫生成，再提供給供應商管理人員。市場部門研究了市場產品的價格競爭指標，要求調價的產品在整個市場的銷售情況，增加對新產品和主要競爭者的調查以及各超市所需的市場調查項目的研究，包括消費者市場研究活動等。

（三）選擇合適的供應商

第一，建立多種供應商評價標準。在采購過程中，采購人員在選擇供應商時盡可能多地收集供應商信息，嚴格檢查供應商的資質和產品質量，控制好產品質量。面對各種選擇，供應商之間的對應比較，質量和價格的選擇，選擇的標準不應該一味盲目地只認大品牌，而要注重產品新穎度，對于老派產品，不知道如何根據消費者口味更新產品的供應商應淘汰，換入新鮮血液，引進有市場潛力的新產品，提高超市產品的新鮮度，打擊競爭對手。為了保證價格低廉的優勢，超市需要對供應商的產品價格進行適當干預，時刻關注市場平均價格，制定靈活多變的價格。第二，加強超市與外部供應商之間信息共享。超市與供應商之間頻繁的信息傳遞和溝通，不僅有利于采購計劃的科學構成和合理實施，也有利于建立良好的供求關系，加強戰略伙伴關系。采購人員和供應商就成本、采購計劃、質控和公司特定的政策體系多進行交流和溝通，以保持信息傳遞的一致和準確。

（四）利用信息化系統，建立科學的成本管理模式

我國超市零售企業由于缺乏資金，信息技術水平落后，因此很難達到國際領先水平。第一，國內連鎖超市首先要做的就是審視目前的信息系統，并進行相應的優化處理。比如可以在賦能系統上設置一些可以提升企業效率的輔助系統，包括自動補貨系統、自助下單系統等。國內零售企業可利用現有的先進系統來提高工作效率，盡可能地節約成本。第二，國內連鎖超市應摒棄傳統的郵件、電話對接方式，采用一些更有效的方式和供應商進行交流，更高效地結合已有的全部資源。比如對一些實力強大而且信息化程度比較高的企業，可以直接利用系統接口進行數據交換，但是對于一些實力弱小而且信息化程度較低的企業，則可選擇通過加密的平臺定時更新數據與供應商進行數據的交換。

（五）完善連鎖超市采購管理績效評價，加強采購專業技能提升培訓

針對采購人員采購完成方面的績效考核指標，可以增加設置售賣量標準、毛利率標準、運營之外的利潤標準、創新能力指標、產品劣汰指標等。這些指標主要強化采購人員對自己負責的品類做到清晰明確，明確其品類毛利潤，同時拉近與戰略合作伙伴的關系，共同發現新的消費點，并及時暫停不好的商品采購業務。采購人員績效獎勵制度，要完善調節制度，根據采購人員具體的品類與崗位，先設置最低采購獎勵薪酬，對優秀的采購人員逐層上升，使其得到最切實的回報，對他們的創新之處給予額外獎勵。對采購人員專業技能的提升要定期組織培訓，分初級、中級、高級等培訓班次，內部定期考核，加強優秀采購的經驗分享交流等。

結語：

現如今，零售企業的市場經濟環境越來越復雜，運營費用越來越高，風險也越來越大。采購活動是超市管理的核心，隨著市場競爭日趨激烈，采購業務在超市經營目標方面的地位越來越顯著。超市想要實現高銷量和保持高客流量、實現供應鏈的有效管理，采購成本控制管理是關鍵，有利于提高品牌認知并增加超市的銷售量。