組織變革視角下企業綠色發展轉型研究

姚 力

(南京財經大學，江蘇 南京 210023)

一、企業綠色發展導向組織變革的必要性

綠色發展是建設和諧美麗的社會主義現代化國家的關鍵目標，是實現中華民族永續發展的重要途徑。綠色發展是宏觀的系統工程，在其中，企業這一微觀主體頗為重要。企業綠色發展的具體實踐是構成整個國家生態文明建設的基礎要素。生態文明政策是國家戰略規劃理念，企業的綠色發展轉型是組織變革的重要前進方向。企業需要注入綠色發展的組織變革基因，優化調整各種經濟資源、生產要素的配備模式，提升資源使用效率。

二、企業綠色發展導向組織變革的驅動因素

企業處于變動環境中，會受到來自外部政府、客戶、供應商等對綠色發展的需求以及內部高管綠色發展價值觀等因素的影響，推進組織綠色發展導向的變革。

(一)政府環境規制

政府推出的多種環境規制能改善企業的綠色發展。齊紹洲等[1]認為排污權交易試點作為市場型環境權益交易政策，能夠推動企業綠色創新。孫玉陽等[2]認為行政命令型環境規制能對企業設定環境技術標準或績效標準，對不達標企業可以實施行政處罰、增加企業生產運營成本，促使企業進行自身變革，改進工藝，提高生產效率。

(二)末端客戶綠色消費的期待

消費者會對環境友好型產品產生新的需求。比如綠色農產品作為農產品質量安全體系的關鍵組成要素，是中國安全優質農產品制作和消費的基礎類型，是消費升級更換和消費安全的現實需要[3]。此外，群體壓力可能會增強消費者環保意識，引導消費者多接觸并選擇綠色環保型產品與消費模式[4]。

(三)始端供應商綠色發展需求

企業在供應鏈上的綠色發展需求不單單來源于消費者的綠色期待，也受到來自供應商對綠色社會責任的關注。綠色發展是企業高質量發展的大勢所趨，很多在供應鏈上端的企業很可能已經具備了綠色發展理念。如果下游企業在綠色發展社會責任方面存在“先經濟后綠色”的序列意識，可能意味著企業不能獲得已經積極實施綠色發展活動的上游供應商的信賴。如果企業能積極響應有綠色發展理念的上游企業，可進行上下的綠色合作，共享綠色環保知識，共同施行綠色發展實踐。

(四)高管綠色發展價值觀

有綠色發展理念的高管可能會關注企業經濟管理活動是否會對周遭環境產生過多的負向產出，存在環境治理的憂慮。同時，持有環保價值觀的高管也許會將綠色發展理念視作公司戰略的重要關鍵因素，有治理生態、造福一方的責任擔當。在他們管理公司基本生產、供應、銷售的過程里，會有意識地將綠色發展要素融入大大小小的決策中，在盡量減少環境負擔的同時，更期待能為生態環境創造額外的收益，以此達到企業經濟與綠色環保雙向發展的新格局。

三、企業綠色發展導向組織變革的阻力因素

綠色發展導向的組織變革會遇到各方面的阻力，摸清并設法克服這些阻力是新的變革成功的重要因素。其中，組織的慣性是一個關鍵性的阻礙。在面對周圍重大變化時，組織可能會陷入停滯或恒定運行的狀態。進一步地，組織積極采取綠色發展變革之后能否帶來更大收益、產生更多成本費用也是極大的未知數。

(一)人力資源阻力

從人力資源角度來看，高管層面臨股東財富最大化的目標，慣有的戰略思維不會聯想到綠色發展層面。高管在進行戰略定奪時，可能會忽視可持續發展理念，缺少多角度的戰略融合意識。即使高管層能想到綠色發展觀點，但是從理念的產生到貫徹落實需要多重統籌規劃，對適應傳統目標習慣的高管層來說是新的管理領導能力的巨大挑戰。對下層員工來說，基本的任務是做好自己的本職工作，可能不會過多涉及綠色發展的行動。如果有新的綠色發展理念下達，既有的人員崗位培訓無法迅速幫助落實綠色發展的具體實施，員工可能會較快感受到新的環境任務的復雜程度，未必具有解決實際問題的能力，從而陷入消極應對的懶惰情緒。

(二)財務流程阻力

首先，從企業財務角度來看，會計的傳統核算對象大多為可以用貨幣計量的經濟管理活動，對企業的環境破壞行為或者是親環境舉措并沒有普及相應的較準確的核算模式。其次，從慣有的成本效益觀點來看，企業從事環境活動產生的成本費用可能會被當作一種短視的財務壓占性投資，綠色發展導向的未來短期效益可能不會立即顯現，長期的綠色產出能否回饋到經濟效益也是待考慮的風險問題，所以財務人員分析時可能不會有積極的綠色發展的觀點。

(三)業務流程阻力

從企業的業務流程角度來看，將環境與綠色的生態理念考慮進傳統的業務流程是一種極大的嘗試與挑戰。綠色發展導向的業務流程再造可能需要“破而后立”的勇氣抉擇，要挖掘現有業務流程中可以與綠色發展相結合的可能性，打破原有流程的慣例，融入新興社會責任的實際應用，面臨著的可能是未來基本經濟管理運營流程和綠色發展和諧共生創造更多產出的結果，也可能是新系統帶來的綠色發展與經濟雙效益倒退回流的風險。

(四)行業競爭阻力

從企業的行業競爭角度來看，具有前瞻性視角的行業先鋒企業已經嗅探到企業綠色發展的機遇，率先進行了卓越的生態文明實踐，贏得了難以估量的競爭優勢。其他企業相對而言可能缺乏吸納綠色環保理念轉化為競爭優勢的敏捷能力，可能還是會選擇恒定的商業運作模式。此外，如果行業中較多企業都沒有選擇采用綠色發展實踐作為競爭勢頭，組織可能會有從眾心理，循規蹈矩地繼續該行業其他企業的組織慣例。

四、企業綠色發展導向組織變革的相關途徑

(一)政府多樣化環境引導、監督與扶持

市場型環境規制是以激勵措施促進企業的綠色發展行為。命令型環境規制是通過比如環境處罰的措施，以合法性的環境要求威懾企業遵守綠色發展行為。環境規制能幫助企業重新審視原有的戰略，打破慣有認知，將綠色發展理念融入企業的全局發展計劃，推進企業的綠色發展戰略變革。國家及各地政府需要靈活選取對應的環境規制政策，在引導、監督與扶持企業的綠色發展實踐過程中起到優勢互補的作用。

(二)公眾多元化參與綠色發展實踐

企業可以通過綠色環保宣傳，喚起公眾環境意識，加大公眾的環境敏感度，引導公眾購買綠色消費品來減少生態破壞行為。同時，企業也可以進一步探索消費者未被滿足的需求，嘗試與綠色發展理念相結合，推出能夠滿足消費者需求且能夠給環境帶來正向作用的產品以及服務，增強消費者的綠色消費理念，加快企業的綠色生產與服務轉型。此外，公眾不應只是作為消費者存在于企業供應鏈的最后一端。公眾可以在微信公眾號、微博等新的媒介中觀察企業的綠色發展導向型社會責任理念與具體的落實情況，給予評論、轉發等環境信息互動，發揮輿論監督與激勵作用。

(三)演化綠色發展型多元領導風格

在整個企業綠色發展的動態流程中，需要高管層首先打破組織慣性，融合并蓄生態高質量發展理念與傳統領導力，演化出綠色發展導向真誠型領導力、綠色發展導向變革型領導力和綠色發展導向魅力型領導力，指導員工下屬真正落實綠色發展活動，使得整個組織朝著更加真誠包容、柔性敏捷的趨勢發展，推進組織綠色發展導向的結構變革與人員變革。從綠色發展導向真誠型領導力來說，高管層要具有宏偉的綠色發展大局意識和綠色發展誠信道德意識，將生態文明理念融入日常的言語與行為的高度規范。高管層要以身作則，從一點一滴可以節約資源提升效率的小事做起，用親生態的小細節觸動周圍員工的綠色發展型社會責任信念。高管層需要關心員工下屬的綠色發展培訓流程與實現困難，用包容理解的心態鼓勵員工敢于嘗試新的環境舉措，用甘于奉獻的精神幫助員工直面綠色發展流程中的挫折。從綠色發展導向變革型領導力來說，高管層要能站在全局戰略變革角度，使得組織更加敏捷與扁平化，在變幻莫測的周圍環境中迅速抓住并把握綠色發展變革的動力因素，明確企業綠色發展的不同階段、不同時期和企業所處的綠色發展水平、層次決定匹配什么樣的變革方式，積極引導和推進生態文明的變革理念，激發下屬綠色發展的變革動機。同時，高管層也要理智地認識到綠色發展型變革不是簡單地把以前的推翻，而是在以前基礎上進行有保留的揚棄之后的完善或提高。從綠色發展導向魅力型領導力來說，綠色發展導向的變革是新的機遇也是重大的風險挑戰，企業會在摸索過程中遇到或大或小的問題，堅定、自信、充滿激情的領導人能夠無懼困難，矢志不渝地推進企業創新變革。員工下屬會受到該領導綠色發展的使命感與強大信念感的影響，自覺且無條件地追隨他們的綠色發展榜樣。

(四)探索企業綠色發展導向業財融合系統

企業要重視綠色發展導向的組織流程和人員的變革，可以嘗試探索形成企業綠色發展導向的業財融合系統。首先，企業要加大財務人員對生態環境理念的重視程度，積極組織綠色發展型財務系列講座，開展環境資產、碳負債、綠色金融等綠色發展型會計要素確認與計量的培訓，重塑會計核算流程。其次，企業要將綠色發展元素加入基本的財務報表，生成如綠色發展的內部控制報告、碳發展的管理會計報告等。企業對外進行公示披露要注意保證綠色發展會計信息的真實性和可靠性。企業在整合綠色發展方向的信息與財務信息的綜合報告中要注重從環境保護、碳發展、綠色生態等多角度、寬領域進行披露，以提供給報表使用者更豐富的信息。之后，財務人員要積極探索綠色發展型業財融合，把生態文明、業務流程與財務管理工作三者高度融合，找準運營管理控制的切入點，精準探索環境管理會計的實際應用，助推綠色發展導向的精細化管理。從預算管理角度來說，財務人員要能將減少環境破壞、增加綠色效益的目標提前考慮進全面預算體系，為業務流程中可能產生的污染排放預留足夠的環境治理費用，為研發過程中需要的大量環保投入留足資金。從內部控制角度來說，財務人員要有細節上的環境保護意識，要抓住業務流程中可能會被忽視的污染排放可能，比如信息溝通是否使用了過多的紙張(紙張打印會散發出過多的熱量)，相應地考慮是否要推行簡化辦公或者購置性能更佳的打印機。此外，財務人員要重新調整內部資源結構，減少冗余的業務流程，增加為了綠色發展所需要的業務關鍵節點，促進整個運營系統往低耗高質量發展。從財務分析的角度來看，財務人員還要有變革顛覆思維，要能挖掘環境費用背后是否有增加效益的契機，比如某些環境成本費用如果繼續加大投入，從自主研發環境治理項目到形成企業的一項綠色專利，提升業務流程的資源節約效率的同時，還可以增加企業的綠色知識性資產。

(五)數字化構建企業綠色供應鏈

企業在縱向供應鏈條上要借助數字化平臺打通上下游之間的資源流動、信息溝通的壁壘，在整條供應鏈上融入綠色發展的變革理念，推進鏈條合作伙伴綠色資源與信息共通、綠色風險共擔與綠色收益共享。從綠色資源與信息共通的角度來說，上游供應商如果支持智能綠色材料采購，下游制造企業可以從源頭上獲取更加清潔的原料進行生產，而且大數據可以幫助下游企業計算恰好的材料使用量，減少資源的浪費，縮短冗余的送貨周期，提升綠色物流運輸效率。企業要重視與下游的客戶綠色發展的信息互動，利用數字化的速度從消費者的談論中迅速提取并智能分析綠色轉型的思維，拓寬企業生態環境變革的維度。從綠色風險共擔和綠色收益共享來說，企業可以同上游供應商、下游的客戶簽訂鏈條綠色發展的共同合同，在一方環境方面有困難時，鏈條伙伴可以利用數字化平臺傳送必要的資源幫助化解風險與難題；在一方創造優秀的生態實踐時，可以同其他伙伴分享實踐經驗心得和實踐成果，通過數字化的萬物互聯功能將綠色效益輻射到整條鏈上。

(六)共筑綠色發展競合聯盟

現代企業之間的競爭不應是一種“零和博弈”，而應該應對綠色發展的大情境，主動相互協作，創建競爭與合作的聯盟生態圈。競合聯盟里的個體不僅要承諾在內部流程中減少其環境足跡，還要超越組織邊界，鼓勵合作伙伴和競爭對手的環境可持續行為[5]。行業間的競爭不應局限于傳統的財務目標實現和資本市場的表現，還要關注綠色發展導向企業社會責任是否能有卓越的實踐。同行業企業之間要加強綠色發展合作，在相似的或者不同的綠色發展實踐活動中不斷汲取、學習、總結過去的經驗，為未來生態環境探索出新的切入結點。行業內企業還要加大資源的互通共用，增強業內相似業務合作，復雜業務共同研究，提升資源利用效率。