財務共享服務中心在跨國企業中的應用與思考

孫 奇

(沈陽大學商學院)

一、財務共享服務中心概述及優勢

財務共享服務中心是依托計算機技術發展所提出的財務管理方式，這種方法在跨國企業和國內外的大公司得到發展和廣泛應用。它將各個總公司、分公司及分支機構最基礎的業務納入到一個特定的平臺，借助多種信息技術以及通過有效的運作模式，集中企業內部財務部門的職能，從而保證會計記錄和報告的標準規范和結構統一。將復雜繁瑣的流程簡化重造，利用財務共享服務中心來處理并提供標準化及流程化服務以降低營運成本、提高經濟效益。財務共享服務中心具有以下幾個方面的優勢：

(一)節約財務管理成本

傳統的財務管理采用分散式管理模式，該模式將集團財務管理進行分散獨立，即每個子公司都會設立財務部門，包含財務總監、會計、出納等相關崗位。分散式財務管理僅處理公司內部業務且占用大量員工，相比之下財務共享中心將資源合理控制。該平臺主要用于企業共享信息與數據資源，以企業自主管理為主要目的，實現了對所有企業日常的會計業務進行全流程統一批量管理，減少了傳統公司的財務人員數量，降低了人工成本，并根據工作量合理配置人才，使每個人都可以充分地發揮其最大作用。

(二)提高財務管理效率

財務共享服務中心目的是將各個地區的會計業務合并整理匯總成財務數據。統一的流程使集團自下而上的為財務共享中心提供信息，更規范有效的整合信息，為大數據平臺奠定堅實基礎。該平臺避免了原財務管理層次遞進的復雜程序，由于需要集中集團的財務相關人才且需要的人員總量相對較小，從而能夠集中招聘最優秀的專業人才并集中培養，大大提高了集團的財務管理水平。

(三)廣泛覆蓋財務管理流程

傳統的財務管理模式將公司對每一項企業財務管理工作的決策權均根據其管理目標分派給子公司，讓其自主地進行財務管理工作，很難全面收集有用的信息至集團總部，信息流轉過程中會有重要信息被遺漏。而財務共享中心的業務覆蓋有所不同，子公司在該平臺將披露所有財務信息，因此收集的財務信息范圍廣泛。

(四)支持集團發展戰略

財務共享中心可以從用戶的角度展示完整數據，并立足于用戶和企業的經營狀況向企業提供經營策略指導。因此，公司設立的分公司，財務管理機構能夠盡快為分公司提供支持。財務管理是公司經營的基礎部分，所以對高級管理者而言，減輕基礎財務管理工作，把更多精力投入更重要的戰略分析和財務決策中去，尋求新的發展機遇，企業才能加速擴張和發展自己的產品和市場。

二、華為公司財務共享研究中心案例解析

華為公司創建于1987年，提供的產品已廣泛應用于全世界170余個國家和地區，其公司宗旨為開放合作共贏。2005年起，華為公司計劃實踐標準化流程的集中財務管理模式，建立自動化程度高的財務共享服務系統，不僅可以高效發展子公司業務，也可以及時準確掌握母公司財務狀況。財務共享中心的設置可以為企業管理者帶來更多的資料，更有效幫助企業作出戰略決策。

在財務組織結構方面，華為公司對財會組織的定位是，建立一個全球性的服務、管理與監控體系。財務部分重點圍繞收入核算成熟度、存貨核算成熟度、財務報告過程中的問題處理率、賬稅拉通覆蓋率、企業內控成熟度等重點項目，以提高會計核算質量。財務共享中心的職能包括管理企業的基本賬務會計、資金、財務報告等。同時企業也將逐步把核心的財務管理部門交由財務共享中心負責，促進財務共享中心實現更高的價值。

在會計管理過程控制領域，通過財政技術服務中心的建設改善會計管理過程，進一步固化了對會計管理操作的處理方法，并建立了規范的公司財會管理制度。隨著企業的成長以及各地的情況，對各地的財務共享中心的業務流程進行適時的調整。

在財務信息系統管理方面，華為公司搭建了獨有的同一領域的財務管理信息系統資源共享平臺，該平臺既涵蓋了財務管理領域所有板塊的信息管理內容，也便于子公司及時收集并投入財務管理信息系統，從而集團真正做到了全球財務管理資源共享，更直接地反映了公司財務狀況。同時，華為還利用了其自身所擁有的核心技術優勢，保證了財務信息共享系統的安全，并能進行不斷地優化和完善。

在財務方面，華為公司成立了國家財務信息共享管理中心之后，進一步制定和健全了財務人員輪崗管理制度，同時還對財務實行等級績效考核，按照不同人員的實際工作能力來分配崗位級別，并獲得了相應級別的權利與薪酬。有效提升人員工作積極性，預防人員流失，進一步提高業績。

在企業同一會計核算中，華為對財務集中管理有一個基本的規定，即各種財務數據都必須盡可能的實現多維度的計算。只有將不同層面的財務數據反映出來，才能針對不同的需求生成有針對性的財務報表。例如在實施內部審核后，能立即向客戶提供出相關報告、區域財務報表等;在稅務局做出納稅申請后，能迅速按照要求的資料編制法人企業財務報表等。

華為通過建設財務信息共享中心，把個人財務與商業鏈聯系到了一起，從企業的員工績效管理開始就認識到，企業財報不僅是財務部門的事情，而是需要企業各個部門的協同配合，從設計的最前端出發將為企業未來的財務結果帶來深遠影響。財務共享中心就像強大的財政堤壩，把相關的財務匯集在一起有效管理，不但有效地進行管理與監控，同時能夠降低成本，帶來良好的服務。

三、跨國企業建立財務共享服務中心存在的問題

集團經過努力，建成了成熟的財務共享服務中心，并不斷尋找切入點完善和優化它的職能，滿足內外部客戶的需求，完成公司總部的目標。在財務共享服務中心的運營過程中，還存在一些問題，隨著發展也會出現一些新問題，歸結起來，主要有以下幾點：

(一)具有一定風險

首先，在跨國公司內設立的財務共享服務中心，往往需要接受幾個地方、或者幾個國家的稅收優惠政策備案、稅務申請、稅收查詢等服務，并且需要熟悉不同的政策以及各個地方的法律法規。在此前提下，繁雜的政策難免導致公司稅收減免機制的喪失；另外，無法正確界定財務機構的職能，也為公司運作增加了很大的稅收隱患。

其次，由于資金共享服務中心負責監管資金，所以各地分公司對項目資金的調配與撥付都受到了限制。財務機構難以全面掌握的融資情況，以及怎樣充分考慮到公司所在地的投資現狀，而融資規模是否可以達到要求也尚待進一步完善，跨國公司的投資風險也不容忽視。

最后，由于企業財務信息系統缺少監管和系統的管理條例，數據的真實性和可信度，加上經營運作過程的合法性無法獲得保障，也增加了公司的經營風險。

(二)權責劃分不明確

財務共享服務中心的建立迫使公司必須重新調整其經營管理模式，一定程度改變了公司管理層的合作機制及其權力劃分。財務共享中心是一個高度專業化的服務部門，由于需要向內部控股公司開放業務，將以往由子公司所承擔的服務，改為由財務共享機構或有關機構承擔，結果難免會因經營理念差異而出現分歧，甚至阻礙了公司的發展。

一般跨國公司設立的財務共享中心規模大多為三家或以上。很多財務共享機構在分工合作時容易發生職責界定模忽的現象，相互重疊的責任很容易導致資金損失。而在財務共享中心內部，因為機構自身遠離服務行業和用戶，在發生問題后也很容易發生職責界定不清、無法追責的情況，從而導致在發生問題之后無法第一時間加以糾正，影響財務共享中心服務的順利開展。

財務信息共享中心內部的工作分工也多種多樣，可以分為消息的記錄等這些基本的低價值的任務，還有財務消息的分類等高價值的任務等。同樣成本核算等較低附加值的管理工作在企業經營當中更易被視為處在較下游位置，易被忽視。通常此類看法會出現在企業財務共享中心內部，由于管理權限的分配不均而產生矛盾或分歧。

(三)對不同地區的本地化支持問題

跨國公司由于已經在世界不同的國家或者區域建立了許多分公司，同時，由于跨國公司所進行的經營活動比較多且服務類型復雜多變，并且通常在當地招聘大量員工，因而無法統一語言標準和制度等，這就導致了財務軟件對本地化的需求特別高。這樣，跨國公司財務共享中心的建設所遇到的便是多語言支撐問題。對本土還是海外的軟件產品的選擇也同樣值得深思。在構建過程當中，不但要考察軟件產品本身的多語言支撐能力，而且還要考察與軟件產品相關的咨詢實施顧問，以及是否具備本地化的執行經驗與實力。受各個國家經濟社會的發達程度、政治體制及其傳統文化的共同影響，各個國家的會計制度也具有較大差別，因此必須針對各個國家的實際狀況對財務信息共享中心制度加以調整。

四、跨國企業財務共享中心問題解決對策

(一)業務流程再造

業務流程再造必須按照可規范化、可模塊化發展、可集成管理、信息智能化的設計要求，對所有部門進行重新分類和整合。適當的流程再造能夠形成高效的控制結構，使企業經營能夠順利進行，也有利于無效交易的減少和新興企業的引入。

標準化建設內容包含了財務數據的規范化、費用的規范化、經營績效的規范化等。通過構建統一標準的企業財務數據收集和劃分系統，將有助于增強各個國家財務信息數據共享管理中心的協同力，提升企業經營能力和財務報告的有效性，為跨國企業構建數據庫提供了方便。規范的服務收費管理制度可以幫助財務共享中心工作人員與業務部門之間的高效對接，從而建立健康良性發展的服務循環，推動財務共享中心的發展建設。通過建立規范的工作人員績效考核機制和獎懲制度，可以有效地調動管理中心從業人員的管理工作熱情，提升管理工作質量。

模塊化是指在財政共享管理核心內劃出各個部門或獨立的工作單元，對財政共享管理核心的功能加以分類整合，在不同功能間實現分工合作。功能主要分為內在和外部功能兩類，內在包含數據采集模塊、數據分析模塊、模擬決策模塊，外部功能包含管理升級功能、財務管理模塊、本地化功能等。所有功能內部經過管理，提高各自的操作水平，所有組件配合一起完成全面的業務。另外，模塊化的優勢還能夠即時對功能做出增減，來應對錯綜復雜的業務形勢。

(二)崗位虛擬化、人才培養專業化

一方面，在現代網絡科技、互聯網虛擬信息技術等蓬勃發展的基礎上，財務共享服務管理中心的員工也不再僅限于企業總部區域，而是采用了虛擬辦公與移動辦公的新管理模式，分布各地的員工能夠隨時為全球企業的財務共享服務管理中心帶來更加專業性的遠程咨詢服務。崗位虛擬化、碎片化的發展趨勢，不但讓信息共享管理服務中心的工作人員更加熟悉各個分支機構的財務發展狀況，同時也降低了員工的差旅費用與管理成本。

另外，信息共享服務中心將從各地抽調高級財務人員實施一體化培養與教育，以完成由普通財務向戰略財務、公共理財和經營財務的復合型人才的轉變，并建立了專門的培養系統。同時健全企業的組織機制和員工激勵機制體系，與專業教育組織協作，對員工進行項目訓練，經常組織優秀員工開展經驗交流的活動，增強了公司員工的價值和員工的幸福感，減少了核心員工流失率。

五、結論

財務共享服務中心的建設，能夠減少公司的經營成本、提升企業的財務管理能力與效益，促進整個公司的成長。但是，建設財務共享服務中心，需要根據企業的屬性特征來制定共享制度，打造適合企業經營目標的共享機構。現在，財務共享服務中心的建設工作還需進一步的加強，建設管理工作也需繼續做好。在未來，財務共享服務中心的建立進程中，仍會面臨著不少問題，需不斷完善與提高。