鐵路貨車制造企業(yè)精益成本管理優(yōu)化策略分析

周麗娜

（中車眉山車輛有限公司，四川 眉山 620032）

1 引言

我國鐵路貨運(yùn)及鐵路產(chǎn)品招標(biāo)開啟市場化改革以來，鐵路貨車制造業(yè)面臨了前所未有的變局，這一變局帶來的既有機(jī)遇，也有挑戰(zhàn)。機(jī)遇是指企業(yè)擁有了更大的自主經(jīng)營權(quán)，主要表現(xiàn)在國內(nèi)訂單的份額依據(jù)招投標(biāo)規(guī)則進(jìn)行評審確定，符合條件的企業(yè)均有機(jī)會獲取競爭資格，同時，企業(yè)可以走向國際市場，獲取更多的資源。挑戰(zhàn)是指開放不僅帶來更多的機(jī)會，而且會加劇國內(nèi)國際同行業(yè)同質(zhì)化企業(yè)的競爭，企業(yè)將同時面臨成本、質(zhì)量、交期的高要求，以及國內(nèi)外形勢政策變化風(fēng)險和國際市場資質(zhì)準(zhǔn)入的嚴(yán)苛要求。企業(yè)必須從全價值鏈角度關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)，通過細(xì)致梳理管理漏洞，打通管理堵點(diǎn)，減少和剔除不增值的環(huán)節(jié)，打造優(yōu)勢競爭力，才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。精益成本管理理念，能助力企業(yè)全價值鏈效能的持續(xù)提升。

2 精益成本管理的含義

精益成本管理是以價值增值為導(dǎo)向，以為客戶創(chuàng)造價值為目標(biāo)，以消除整個價值鏈的一切浪費(fèi)為核心，將精益管理的思想系統(tǒng)化運(yùn)用到成本管理中，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的的系統(tǒng)管理思想和方法。其避免了追求利潤最大化的短視行為，最大限度地保證了企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

精益成本管理是精益管理衍生出來的一個管理分支。精益管理最早由日本豐田公司的管理方式改善總結(jié)而來，精益管理的作用是提高效率和品質(zhì)，縮短交期并減少浪費(fèi)，它強(qiáng)調(diào)過程持續(xù)不斷地改善。精益成本管理就是將精益管理和傳統(tǒng)的成本管理相融合，將成本管理延伸至企業(yè)的整個價值鏈，當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，可以持續(xù)改善企業(yè)的經(jīng)營效能。

3 鐵路貨車制造企業(yè)運(yùn)用精益成本管理的重要意義

3.1 規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，提升管理效率

精益成本管理是全員參與的成本持續(xù)改善，是體系化的閉環(huán)管理，覆蓋企業(yè)所有經(jīng)營組織環(huán)節(jié)。它可以促進(jìn)企業(yè)管理制度和流程的不斷優(yōu)化，約束和激勵價值鏈各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)單元打破思想壁壘，共同關(guān)注財務(wù)信息和非財務(wù)信息對企業(yè)經(jīng)營的影響，提升企業(yè)整體管理效率。

3.2 優(yōu)化資源配置，提升競爭力

精益成本管理的理念，是以價值創(chuàng)造為核心，根據(jù)企業(yè)的長短期戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行差異化決策管理，全面關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、采購、制造、物流、銷售及售后各個環(huán)節(jié)的成本狀況，重視消除不增值環(huán)節(jié)的耗費(fèi)，同時，并不一味地降低成本，對可為企業(yè)創(chuàng)造價值的投入給予資源支持，將促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)改善和資源配置的優(yōu)化，提升企業(yè)競爭力。

4 鐵路貨車制造企業(yè)運(yùn)用精益成本管理的現(xiàn)狀

鐵路物流和鐵路產(chǎn)品實(shí)行市場化改革后，加之近年來大環(huán)境經(jīng)濟(jì)下行，企業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)單一、訂單不能持續(xù)、小批量多品種、短交期、低成本競爭加劇的局面，國內(nèi)市場訂單要拼低價高質(zhì)、國際訂單面臨資質(zhì)門檻以及海外業(yè)務(wù)風(fēng)險。

企業(yè)主觀自發(fā)從內(nèi)部深刻剖析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，對標(biāo)先進(jìn)，從內(nèi)練基本功著眼，學(xué)習(xí)引進(jìn)精益的思想和精益管理手段，從整理整頓現(xiàn)場管理入手，到完善管理制度標(biāo)準(zhǔn)，從對主產(chǎn)品實(shí)施成本控制，擴(kuò)大到對新產(chǎn)品的目標(biāo)成本管理，從制造成本管控提升到對全價值鏈成本的關(guān)注，從設(shè)計輕量化、工藝優(yōu)化、降低采購成本、優(yōu)化應(yīng)收賬款和庫存資金管理、提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、加強(qiáng)信息化建設(shè)等層面不斷提升企業(yè)的運(yùn)營質(zhì)量，企業(yè)的精益成本管理取得了實(shí)效，營收、毛利、“兩金”等財務(wù)指標(biāo)都有所改善，管理效率和產(chǎn)品品質(zhì)得到提升，企業(yè)員工歸屬感和社會認(rèn)同感也同步上升。但是改善優(yōu)化較為零散，整體協(xié)同性較弱，未形成系統(tǒng)化的管理標(biāo)準(zhǔn)和固化的執(zhí)行機(jī)制，無法有效保證戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

5 鐵路貨車制造企業(yè)運(yùn)用精益成本管理存在的問題

5.1 精益成本管理人才匱乏

一是認(rèn)識不到位。企業(yè)員工由上至下缺乏系統(tǒng)全面認(rèn)知的現(xiàn)象普遍存在，多停留在完成階段性改善目標(biāo)的階段，多數(shù)認(rèn)為精益成本管理就是對自己業(yè)務(wù)單元的工作改良，認(rèn)為成本管理是財務(wù)部門的主要職責(zé)，財務(wù)部門主要關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，關(guān)于非財務(wù)信息對運(yùn)營的影響沒有形成量化分析。各業(yè)務(wù)單元往往只局限在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域看成效，缺乏全局意識。沒有具體負(fù)責(zé)和參與精益成本管理工作的員工對精益的認(rèn)識就更為淡薄。二是知識儲備欠缺。例如，設(shè)計成本的升降，在后續(xù)價值鏈產(chǎn)生的實(shí)際影響如何；采購成本降低后，質(zhì)量成本是否上升；產(chǎn)能提升后，設(shè)備及用工等系列成本變化如何；哪一種方案可以達(dá)到經(jīng)濟(jì)平衡點(diǎn)，對此缺乏量化評估的能力和資源，單憑經(jīng)驗和粗略的計算決策影響經(jīng)營績效的提升。知識儲備在國際業(yè)務(wù)中也顯得尤為重要。例如，合同中進(jìn)出口貿(mào)易發(fā)生爭議時對仲裁地點(diǎn)的選擇，如果商務(wù)談判人員不具備相應(yīng)知識，則有可能造成額外的損失。

5.2 精益成本管理體系架構(gòu)不完善

精益成本管理多停留在由財務(wù)部門主導(dǎo)，對原有制度流程進(jìn)行優(yōu)化，對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行階段性優(yōu)化改善的層面。關(guān)于整體體系化的管理流程和標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，其他業(yè)務(wù)部門有的參與不多，有的無從著手。企業(yè)為了提高自身管理效能，通過學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗，引進(jìn)建設(shè)了多個管理體系，但各個體系自成體系缺乏融合，標(biāo)準(zhǔn)、流程、表單管理存在重疊或不一致的現(xiàn)象，部門信息不對稱、未互通，這種管理方式導(dǎo)致管理鏈冗長，與精益的簡潔高效背道而馳，管理提升的投入產(chǎn)出效率不高。

5.3 精益成本管理方法缺乏先進(jìn)性

一是成本核算分析方式落后，不能正確反映真實(shí)的成本情況。大多數(shù)產(chǎn)品的工資、動力、制造費(fèi)用的計算仍然采用傳統(tǒng)的按人工工時分?jǐn)偟贸觯纯紤]不同工序人工價格、加大智能制造投入后的機(jī)器工時及專用易損易耗件等因素的影響。二是信息化系統(tǒng)對成本管理未形成有力支撐。很多信息化系統(tǒng)仍處于搭建和起步使用階段，使用中的系統(tǒng)并未完全得到有效開發(fā)，數(shù)據(jù)未得到充分有效的利用，大多還在使用電子表格進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，消耗大量的時間和精力，數(shù)據(jù)極易出現(xiàn)錯誤，也不利于長期保存和共享。

5.4 精益成本管理各環(huán)節(jié)缺乏融合性

一是各業(yè)務(wù)單元的制度不夠融合。有的業(yè)務(wù)單元在制度中明晰職能職責(zé)時，存在過程參與方職能描述缺失的現(xiàn)象。二是各管理信息系統(tǒng)不夠融合。存在不同系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理重疊、信息不夠全面的現(xiàn)象，導(dǎo)致效率低下。三是各管理體系不夠融合。多個體系編制多套標(biāo)準(zhǔn)和流程，存在標(biāo)準(zhǔn)不一致的現(xiàn)象。四是價值鏈各業(yè)務(wù)單元信息不夠融合。管理效率不高，降本效果減弱。

6 鐵路貨車制造企業(yè)精益成本管理的優(yōu)化策略

6.1 培養(yǎng)高素質(zhì)的精益成本管理人才隊伍

人才，是企業(yè)發(fā)展的第一資源，是企業(yè)提升核心競爭力取之不盡用之不竭的動力。企業(yè)應(yīng)建立完善的人才育成體系，在決策層、執(zhí)行層、基層培育一批懂成本的經(jīng)營人才、管理人才、技術(shù)人才和技能人才，通過不斷引領(lǐng)，帶動培育廣大員工形成精益成本管理的企業(yè)文化，最終合力打造一套成熟的精益成本管理體系，促進(jìn)價值鏈各環(huán)節(jié)的價值提升。具體可以從以下幾個方面著手：一是開展文化經(jīng)驗的學(xué)習(xí)培養(yǎng)。通過閱讀書籍、授課等方式讓各層級核心人員學(xué)習(xí)精益管理原著，對精益管理的實(shí)質(zhì)和精髓有徹底的了解，防止實(shí)際運(yùn)用時“荒腔走板”，只知表面不知實(shí)質(zhì)。同時，對標(biāo)先進(jìn)，通過案例學(xué)習(xí)，吸收國內(nèi)國際的優(yōu)秀管理經(jīng)驗。采取培訓(xùn)、考試、大講堂、閱讀等多種方式開展員工精益成本觀的文化養(yǎng)成培育。二是提升跨業(yè)務(wù)單元參與度。領(lǐng)導(dǎo)要精管理懂業(yè)務(wù)，員工要懂管理精業(yè)務(wù)，財務(wù)部門要了解非財務(wù)信息，非財務(wù)部門要了解財務(wù)指標(biāo)，設(shè)計部門要關(guān)心制造成本和質(zhì)量成本，營銷部門要關(guān)注訂單成本控制，生產(chǎn)部門要關(guān)注售后成本等，各價值鏈要關(guān)注本環(huán)節(jié)對上下環(huán)節(jié)的影響，項目管理團(tuán)隊要平衡總體效率和效益。三是加強(qiáng)對專業(yè)人才隊伍的培養(yǎng)。加大對人才庫、專家?guī)臁⒑诵臉I(yè)務(wù)人員專業(yè)知識和綜合能力的培養(yǎng)力度，培養(yǎng)一批精業(yè)務(wù)、懂量化分析、能提供決策方案的業(yè)務(wù)人才。

6.2 完善精益成本管理體系架構(gòu)

一是組建多功能團(tuán)隊。企業(yè)要從決策層、管理層、基層各業(yè)務(wù)單元挑選精通核心業(yè)務(wù)的人才組建多功能團(tuán)隊，開展成本管理體系構(gòu)架的頂層設(shè)計，可以聘請外部專家團(tuán)隊進(jìn)行輔導(dǎo)。二是建立系統(tǒng)性制度流程規(guī)范。精益成本管理體系化，就是將企業(yè)價值鏈的所有資源進(jìn)行有序整合，對管理要素、管理流程、管理接口、輸入輸出進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)性規(guī)范，明確組織關(guān)系、組織功能。要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，擬定總的指導(dǎo)性綱領(lǐng)作為總則，并對現(xiàn)有制度流程進(jìn)行重新梳理，對不適應(yīng)、不適用的成本管理制度和流程，結(jié)合實(shí)際進(jìn)行廢除、新建、修改、充實(shí)、合并，這些優(yōu)化后的各業(yè)務(wù)單元制度流程構(gòu)成了成本管理體系的細(xì)則。

搭建體系架構(gòu)應(yīng)注意遵循以下原則：第一，充分調(diào)動內(nèi)部各層級員工出謀劃策的積極性。企業(yè)員工最熟悉企業(yè)自身業(yè)務(wù)，提出的想法更貼合企業(yè)管理目標(biāo)。第二，所有業(yè)務(wù)單元都必須參與。精益成本管理體系關(guān)注和優(yōu)化的是全價值鏈各環(huán)節(jié)的效率、效能、品質(zhì)，成本管理不再是財務(wù)部門一個業(yè)務(wù)單元的職責(zé)，還包括對財務(wù)信息和非財務(wù)信息的管理。第三，堅持簡潔高效原則。以縮短管理鏈、提高管理效率為導(dǎo)向，要貼合企業(yè)實(shí)際，不能盲目推倒重建。多個系統(tǒng)應(yīng)建立端到端的接口，實(shí)現(xiàn)資源共享，要根據(jù)需求整合表單資源，終極目標(biāo)是將所有系統(tǒng)融合到一個大的系統(tǒng)中，要具備綱舉目張的功能。

6.3 采用先進(jìn)的精益成本管理方法

根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況綜合運(yùn)用作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法、變動成本法等成本管理方法，可以更為準(zhǔn)確地反映企業(yè)的成本費(fèi)用水平。一是作業(yè)成本法的運(yùn)用。管理資源配置能細(xì)分統(tǒng)計到工位的，應(yīng)采用作業(yè)成本法進(jìn)行核算，選取恰當(dāng)?shù)馁Y源成本動因?qū)Τ杀举M(fèi)用進(jìn)行分配，歸集出作業(yè)成本，再選取恰當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)成本動因，將作業(yè)成本歸集到產(chǎn)品對象上。二是目標(biāo)成本法的運(yùn)用。運(yùn)用目標(biāo)成本法進(jìn)行產(chǎn)品項目成本管理，能發(fā)揮成本管理的事前預(yù)測作用，有效控制產(chǎn)品各階段的成本支出，為企業(yè)規(guī)劃提供決策支持。對于鐵路貨車產(chǎn)品成本的控制，主產(chǎn)品由于設(shè)計、工藝的成熟度高，生產(chǎn)組織、質(zhì)量管理較為成熟，成本壓降有一定空間但不大，成本波動大的往往是小批量多品種的產(chǎn)品，新產(chǎn)品成本波動更大，影響成本的不確定因素更多。對此類產(chǎn)品更適合采用項目成本管理模式，開展涵蓋該項目投標(biāo)、設(shè)計、工藝準(zhǔn)備、采購、制造、銷售及售后整個價值鏈的可視化管理，包括目標(biāo)成本擬定、數(shù)據(jù)統(tǒng)計和過程監(jiān)控、分析改善、績效評價以及知識總結(jié)，形成產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫。三是變動成本法的運(yùn)用。當(dāng)涉及工序外包和多元化戰(zhàn)略以拓寬產(chǎn)品品種選擇時，就要恰當(dāng)運(yùn)用變動成本法分析成本性態(tài)、計算變動成本、計算損益，來確定經(jīng)濟(jì)平衡點(diǎn)，為企業(yè)最優(yōu)生產(chǎn)組織方案提供決策支持。要把握準(zhǔn)確計量的原則，可明晰的專用費(fèi)用，則直接歸集到對應(yīng)產(chǎn)品對象上。例如，專用的易損易耗件應(yīng)直接計入產(chǎn)品對象；采用了能源管理系統(tǒng)對風(fēng)、水、電、天然氣、混合氣、氧氣等能源進(jìn)行消耗計量的，應(yīng)依托計量系統(tǒng)分析提取產(chǎn)品對象對應(yīng)的消耗數(shù)據(jù)。機(jī)器化作業(yè)的產(chǎn)品成本歸集，應(yīng)考慮使用機(jī)器工時替代人工工時作為分?jǐn)傄罁?jù)。同時，對上述成本管理方法的運(yùn)用要給予信息化支撐，保障成本信息準(zhǔn)確度、安全性和使用效率。成本管理進(jìn)入系統(tǒng)化的精益管控階段，其管理的廣度和深度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)成本管理的范疇，它涉及訂單目標(biāo)成本的測算、各項預(yù)算指標(biāo)管理、整個價值鏈的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，需要建立一套數(shù)據(jù)庫來支撐各個業(yè)務(wù)單元和決策層進(jìn)行最優(yōu)方案選擇。

6.4 實(shí)現(xiàn)精益成本管理的多維度融合

一是加強(qiáng)制度融合。制度融合是指業(yè)務(wù)單元管理制度和細(xì)則的融合，無論是財務(wù)部門還是其他業(yè)務(wù)部門，其實(shí)都涉及成本管理的相關(guān)職能，都是和效率、效益、品質(zhì)三者之一或多個因素相關(guān)的，因此，在管理制度和細(xì)則中應(yīng)全面涵蓋該業(yè)務(wù)板塊涉及的部門及職能。二是加強(qiáng)管理信息系統(tǒng)的融合。企業(yè)的管理上升到一定階段后，積累了豐富的管理經(jīng)驗，很多已經(jīng)運(yùn)用了專業(yè)系統(tǒng)，如ERP 系統(tǒng)、K/3 系統(tǒng)、能源管理系統(tǒng)、BPM 系統(tǒng)、TPM 系統(tǒng)、安全環(huán)保系統(tǒng)等，要提升系統(tǒng)之間的信息融合度，就要加強(qiáng)各系統(tǒng)的端口對接和數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，用適當(dāng)?shù)某杀具M(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化和進(jìn)一步的功能開發(fā)，為管理提供支持，同時，要平衡好投入與產(chǎn)出。利用ERP 的定額管理，進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)優(yōu)化，建立定額修改清單和批次定額記錄數(shù)據(jù)庫，有利于后期定額管理和成本分析；在項目管理系統(tǒng)內(nèi)建立可視化產(chǎn)品全生命周期成本數(shù)據(jù)庫，與K/3 系統(tǒng)的成本數(shù)據(jù)信息對接，通過對有效信息的可視化運(yùn)用，將極大地提高運(yùn)營效率，降低成本；合理利用TPM 系統(tǒng)中備品備件領(lǐng)用需求、設(shè)備維修頻次等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，為采購期量制定、庫存資金控制、費(fèi)用預(yù)算管理等方面提供更為精確的依據(jù)；利用BPM 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)管理審批流程規(guī)范化，可以持續(xù)提高企業(yè)業(yè)務(wù)績效。三是加強(qiáng)管理體系的融合。體系融合的實(shí)質(zhì)是多個體系升華為一個思想、一套體系。質(zhì)量經(jīng)營是精益管理的基礎(chǔ)和平臺，所有的體系建設(shè)都應(yīng)以質(zhì)量管理體系為核心，只有這樣才能做到目標(biāo)不跑偏、管理不走樣、效果不打折。四是加強(qiáng)價值鏈各業(yè)務(wù)單元的融合。只有打破“部門墻”，價值鏈各環(huán)節(jié)信息充分實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，才能提高效率，體現(xiàn)效益。例如，在海外市場，如果客戶在設(shè)計要求上過多變更、零部件供應(yīng)上提出獨(dú)家采購或捆綁式采購，將對交期和成本造成不利影響，需要企業(yè)營銷部門與客戶、內(nèi)部設(shè)計部門及工藝部門多方進(jìn)行及時交流，爭取最有利的技術(shù)條款。充分的跨部門溝通和商務(wù)技巧的運(yùn)用往往能扭轉(zhuǎn)局面、提高效率、降低成本，為企業(yè)獲取更多的效益。

7 結(jié)語

處于激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)亟需從戰(zhàn)略規(guī)劃的高度，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，建立覆蓋全價值鏈的精益成本管理鏈，只有這樣才能促進(jìn)運(yùn)營業(yè)績的持續(xù)提升。企業(yè)只有在精益成本管理中平衡好投入與產(chǎn)出的關(guān)系，重視質(zhì)量管理和環(huán)保成本，始終堅持價值導(dǎo)向，方能走得更遠(yuǎn)。