“雙一流”背景下高校學術型干部成長阻抗及培養路徑
——基于S省12所省屬重點建設高校的調查

周能壽，繆魯加，張付安

（浙江農林大學 黨委組織部，杭州 311300）

2018年6月29日，中共中央政治局審議《關于適應新時代要求大力發現培養選拔優秀年輕干部的意見》，強調要努力建設一支適應新使命新任務新要求、經得起風浪考驗，數量充足、充滿活力的高素質專業化年輕干部隊伍。習近平總書記指出：“培養選拔優秀年輕干部是一件大事，關乎黨的命運、國家的命運、民族的命運、人民的福祉，是百年大計。[1]”大學是知識分子的聚集地，也是黨的干部的重要搖籃。高校學術型干部熟悉高等教育發展規律，大力選拔、精心培養、努力造就一支高素質專業化的高校年輕學術型干部隊伍，為推進“雙一流”建設、加快教育現代化建設等提供堅強組織保障，是新時代賦予高校的偉大使命。

本研究對隨機選取的S省12所省屬重點建設高校的152位年輕學術型干部開展了問卷調查，對年輕學術型干部的成長特質、阻抗及培養路徑進行分析，以期通過實證研究，對加強高校年輕學術型干部隊伍建設提出建設性意見。本研究將高校年輕學術型干部界定為45周歲以下的高校學術型中層干部。

一 高校年輕學術型干部的成長特質

高校領導干部分管理型和學術型2種類型，管理型干部長期從事高校基層管理或校級機關管理工作，具有鮮明的行政身份標識；學術型干部大多從一線專任教師中產生，同時具備學術身份和行政身份。學術型干部在群體上與“雙肩挑”干部有區別，“雙肩挑”干部為具有副高級及以上專業技術職務的領導干部，但學術型干部不只是具有副高級及以上專業技術職務，關鍵是要有明確的學科歸屬，其學術身份是“依賴其學術理念、學術領導和學術成就所構建的身份”[2]，是區別于其他類型干部的本質屬性，有其特屬的成長特質。

（一）發展軌跡——學優則仕

“學而優則仕”出自于《論語·子張》，意為學習之余還有余力或閑暇，就去做官。調查發現，高校學術型干部的成長大多遵循先學術研究后行政管理的發展軌跡，且出色的教學科研能力和學術成就是從事行政管理的前置條件，同中國傳統文化中的“學而優則仕”高度吻合。被調查者在回答“您會選擇在何種情況下，走上領導崗位？”時，42.11%的干部選擇“評上正高職稱后”，28.42%的干部選擇“評上副高職稱后”。從成長軌跡來看，要成長為一名高校學術型干部，首先要成為一名合格甚至優秀的高校教師，踐行好傳播知識和發現知識的使命，即教書育人和科學研究，在教書育人和科學研究方面有突出的表現，在育人上有一定成就，在學術上有一定話語權，才能得到組織的關注和認可，才能獲取師生群眾的贊同和擁護，從而走上領導崗位，發揮更大作用。

（二）角色認知——雙重身份

高校學術型干部是高校“雙肩挑”模式的產物，從角色認知角度看，學術型干部既是管理者又是教育者，兼具行政身份和學術身份，在行政場域與學術場域中交叉行走。在行政場域，其展示的是行政身份，履行的是管理者的職責；在學術場域，其展示的是學術身份，踐行的是傳播知識、發現知識的使命。在行政場域，學術型干部是管理政策的制定者、執行者，承擔對上服從、對下執行的角色；在學術場域，學術型干部是從事人才培養的教師、科學研究的學者和社會服務的專家，是某一領域的研究者。學術型干部面臨行政場域和學術場域兩種不同的行為邏輯，行政管理的邏輯傾向于絕對服從、循規蹈矩，學術研究的邏輯傾向于打破常規、尋求突破。學術型干部雙重身份的角色認知，是其最具獨特的成長特質。

（三）現實處境——多重困境

學術型干部兼具行政身份和學術身份，在從事行政管理工作的同時，仍需承擔傳播知識、發現知識的使命，既要接受行政場域的考核，又要兼顧學術場域的競爭。被調查者在回答“走上領導干部崗位后，您的壓力？”時，92.63%的干部選擇“比之前大多了”；在回答“走上領導干部崗位后，您的壓力主要來自？”時，63.16%的干部選擇了“行政管理上的壓力”，31.58%的干部選擇了“教學科研上的壓力”。“大多數高校普遍將雙肩挑教師納入教學科研人員序列或行政管理人員序列中考核評價，并沒有專門適用于雙肩挑教師的考核評價體系。[3]”在現有的體制下，高校普遍沒有形成針對學術型干部的專門考核體系，學術型干部行政管理壓力與教學科研壓力并舉，年輕的學術型干部更是面臨著管理經歷不夠豐富與高校快速發展不相適應、教學科研蓄勢待發與教學科研工作量考核指標不相適應的雙重高壓態勢。

（四）綜合素養——才高于德

學術型干部屬于高知識群體，大多具有碩士、博士學位，具有較深厚的專業知識，一般具備“三高”特征，即學歷高、職稱高和國外留學經歷比例高。學術型干部大多是從校門到校門，相對而言，實踐經驗和管理經驗不夠，往往存在重學術積累、輕理論修養的情況，對組織開展的政治理論學習興趣不高、熱情較低，相對而言，客觀上存在才高于德的現象。被調查者在回答“您覺得自己的政治理論水平如何？”時，僅有18.95%的干部選擇了“高”。與地方干部相比，高校干部獲取上級調訓的名額有限，參加黨校等正規培訓機會較少，高校自身組織的培訓大都以教學、科研等業務型培訓為主，日常規范性的政治理論培訓相對較少。被調查者在回答“走上領導干部崗位后，您是否參加過1個月以上的脫產培訓？”時，僅有37.89%的干部選擇了“有”。

二 高校年輕學術型干部成長面臨的阻抗

從干部成長的角度看，學術型干部出自學術崗位，從學術場域進入行政場域前較少接觸行政管理工作，在行政場域成長面臨諸多不確定阻抗因素。對組織來講，因學術型干部未在領導干部崗位上展示歷練，使得組織在識人察人上難以精準化；對學術型干部本人來講，存在對領導干部崗位職責認識不清、強度預計不足等問題，都將使得學術型干部在成長過程中不可避免遭受著阻抗。

（一）價值取向易受沖突

學術型干部在行政管理和學術研究雙重場域的角色認知和行為邏輯，決定了其在行政管理與學術研究之間的價值取向、精力分配等方面時常處于沖突狀態。行政管理的價值體現是對內而言的，局限于所在行政單元中，而學術研究的價值體現更多是對外而言的，超越行政單位彰顯外拓性；行政管理工作是一個耗時耗力、需全身心付出的工作，而學術研究是一個潛心鉆研、需花費大量時間的工作。學術型干部從骨子里放不下自身的學術研究，大多認為行政管理工作是自身的副業，是自己所在行政單元對自己認可的體現。被調查者在回答“您認為您的第一身份是？”時，67.37%的干部選擇了“學者”，32.63%的干部選擇了“領導干部”；在回答“您覺得自己扮演何種身份，更能體現自己的價值？”時，71.58%的干部選擇了“學者”。行政管理與學術研究在價值體現、精力分配上是一個此消彼長的關系，學術型干部擔心行政管理工作耽誤自身學術研究的發展，客觀上在行政管理上的精力投入不足。即使全身心投入到行政管理工作中，思緒仍時常被學術研究所牽引，“這些管理人員只好‘身在曹營心在漢’，即使有良好的愿望把工作做好，但效果時常不佳。[4]”

（二）工作干勁動力不足

主要表現在3個方面：一是領導權威具有模糊性，與地方干部相比存在地位不高、權威不夠的現象。高校管理的對象是知識層次較高、民主意識較強的知識分子，不能采取剛性的管理，更多的是從服務角度獲取教師們的信任和支持。作為學術型干部，管理的對象都是同自己一起從事教學、科研的同事，有時在開展管理工作時缺乏自信心，從而導致進取心不夠，無法全身心投入到管理工作中去。二是學術型干部有退路可走。學術型干部兼具領導干部、學者雙重身份，作為領導干部、從事行政管理工作并不是其唯一出路和價值體現，如無強烈的事業心和責任感，不會將全部精力付諸于行政管理工作，而是謀求行政管理工作與學術研究工作的齊頭并進，或是將行政管理工作作為服務自身學術發展的基礎。被調查者在回答“您走上領導崗位的意愿？”時，22.1%的干部選擇了“個人意愿一般，經組織發動后走上領導崗位”。三是學術型干部從事管理工作的物質激勵不夠。學術型干部走上領導干部崗位時，大都有高級專業技術職務，走上領導崗位后的工資津貼并不會明顯高于之前。從目前的現狀看，副高職稱的教師收入普遍高于副處級管理型領導干部，正高職稱的教師普遍高于正處級管理型領導干部。此外，走上領導干部崗位后，因行政管理工作的投入，學術型干部在科研產出、授課津貼等方面反而會下降。

（三）管理經驗積累不夠

“學術能力”不等同于“管理能力”。高校行政管理是一門科學也是一門藝術，學術型干部在學術上的能力和權威不能替代其在行政管理上的能力和權威。學術型干部在擔任領導職務前，更多投身自身學術研究，在人際交往、管理知識等方面的涉及相對較少，導致管理知識和經驗的缺乏。其次，學術型干部走上領導干部崗位在年齡上一般較遲，從現有的教師準入門檻來看，需博士畢業后才能進入本科高校工作，博士畢業大都30歲左右，與其他行業相比少了7～8年的工作經歷，提拔擔任高校學術型領導干部一般需具有副高以上職稱、5年以上工齡，如順利走上學術型領導干部崗位也需35歲左右，客觀上導致了學術型干部在行政管理經驗上的缺乏。被調查者在回答“您在中層領導干部崗位上任職年限？”時，21.05%的干部選擇了“1年及以下”，29.47%的干部選擇了“1～3年”，選擇“6年以上”的僅有20%。

（四）成長路徑較為單一

受專業背景等影響，學術型干部走上領導干部崗位后可供選擇的崗位面較窄，大都在輪崗交流上缺乏機會，流動性不強，崗位相對固定，工作經歷相對單一，鍛煉平臺相對較少，導致年輕學術型干部的崗位適應能力不強，工作中的“多面手”較少。被調查者在回答“您在幾個不同的中層領導干部崗位上任職過？”時，有67.37%的干部選擇了“1個”。另外，學術型干部職務晉升空間有限，高校學術型干部幾乎只能在高校內部晉升，向機關部門、地方政府交流任職的少之又少，走上領導崗位后再次晉升的期望預值為中層正職、“目標鏈”偏短，且受高校體制的影響，往往存在學院院長“空不出位置”或成熟可提任為院長的人選缺乏等現象，現實工作中，大多高校經常面臨院長“一將難求”的苦惱。被調查者在回答“您的職務領導層次？”時，83.16%的干部選擇了“中層副職”。因可供選擇的崗位面較窄，崗位晉升的期望預值偏短，不少學術型干部在走上領導干部崗位后選擇辭去領導職務，繼續回歸學術崗位，這是高校年輕學術型干部培養亟待破解的難題。

三 高校年輕學術型干部培養路徑選擇

高校學術型干部熟悉高等教育發展規律，有利于準確判斷教育管理問題，提高教育決策水平，在國家推進“雙一流”建設、加快教育現代化建設過程中，加強對高校年輕學術型干部的培養和使用更加突顯。高校年輕學術型干部是高校事業發展的“青苗”，高校事業發展好不好，關鍵要看“青苗”育得好不好。“青苗”的培養是一項系統工程，需要學術型干部自身的努力，需要二級學院及學科的日常培養和關注，更需要組織的系統推進和立體培養。

（一）聚焦長遠系統規劃，建好苗圃

“中國的社會主義現代化建設，不僅需要學術型的人才，而且需要數以千萬計的專業性和職業性的技術、管理及服務型人才。[5]”學術型干部有其獨特的學術知識理論，熟悉高等教育發展規律，同學科、專業等基層組織打成一片，能迅速捕捉教育管理方面問題的本質，是高等教育發展的中堅力量。高校黨委和組織部門必須立足長遠、宏觀把控，運用系統思維，做好年輕學術型干部培養的規劃。核心要義是要牢固樹立“好干部要靠組織培養”的理念。習近平總書記強調：“好干部不會自然而然產生。成長為一個好干部，一靠自身努力，二靠組織培養。[6]”要基于年輕學術型干部的成長特質及阻抗，強化高校黨委和組織部門在統籌謀劃年輕學術型干部培養的主導作用，有組織地挖掘、培養和使用年輕學術型干部。根本目標是要培養“三強”學術型干部。即政治強，突出對黨忠誠的政治導向；業務強，突出崇尚實績的實干導向；管理強，突出推動發展的事業導向。成長路徑是要圍繞“選苗、育苗、護苗”，扎實做好學術型干部選拔、培養和使用等關鍵環節。選苗、育苗和護苗3個環節是有機的統一體，選苗是育苗、護苗的前提，是把優秀的年輕學術型干部放在合適崗位使用的關鍵一招；育苗是選苗的延伸，是擴大優秀年輕學術型干部基數的有效途徑；護苗為選苗、育苗護航，是年輕學術型干部培養和使用的保障。

（二）拓寬視野擴充種苗，選好苗子

習近平總書記強調“把方方面面優秀人才聚集到黨和人民事業中來，需要打開視野、不拘一格，充分盤活干部資源，把干部隊伍和各方面人才作用充分發揮出來。[7]”強化年輕學術型干部培養，拓寬選人視野，擴充年輕學術型干部種苗，是選準選好苗子的前提。一是要堅持種苗擴面，高校黨委和組織部門要強化綜合研判，結合中層干部考核、推薦等工作，常態化開展優秀年輕學術型干部調研工作，深入到學科、專業和實驗室等一線，注重傾聽現有中層領導班子、學科專業負責人和資深教授等意見，掌握一批綜合素質好、專業素養高和群眾基礎扎實的年輕教師，建成優秀年輕學術型干部人才庫，做到每個學科都有1～2名儲備人選，大的學科細化到學科方向儲備人選。二是要堅持種苗提質，建立優秀年輕學術型干部人才庫動態調整機制，按照學科背景、年齡結構和成長經歷等，動態調整優秀年輕學術型干部人才庫，確保優秀年輕學術型干部人才庫數量充足、結構合理和素質優良，在使用時有梯隊、有空間。堅持將種苗提質關口前移，組織部門要同人事部門密切配合，在制訂年度人才引進計劃時，從年輕學術型干部儲備的角度出發，分類分層制定人才引進條件和計劃，從源頭上確保學術型人才優中選優。

（三）精準滴灌培育良種，育好苗子

習近平總書記指出：“各級黨組織要有針對性地加強對年輕干部的思想淬煉、政治歷練、實踐鍛煉、專業訓練，明確培養年輕干部的正確途徑，堅決克服干部培養中的形式主義，幫助他們提高解決實際問題能力，讓他們更好肩負起新時代的職責和使命。[8]”針對年輕學術型干部才高于德的特質、管理經驗積累不夠等阻抗，高校黨委和組織部門要樹立“精準滴灌”的理念，有針對性地開展年輕學術型干部“育苗工程”。一是要前置性培養。早下手、早培養，縮短年輕學術型干部成長期，提前年輕學術型干部成熟期，充分運用優秀年輕學術型干部人才庫，通過選派參與黨史學習教育、學位點申報和學科評估等校內專項工作，赴教務、科技等業務處室校內掛職，擔任院長（處長）助理，以及舉辦優秀年輕學術型干部人才座談會、專題讀書班等形式，對優秀年輕學術型干部人才進行前置培養，在培養中考察發現一批可供使用的人選。二是要全方位助長。筑牢思想根基，結合黨史學習教育等黨內專題教育，開展政治理論輪訓、理論讀書班和紅色陣地實踐教學等，組織年輕學術型干部接受黨性“洗禮”，持續加強思想教育和黨性錘煉。提供成長土壤，破除全才式思維，著眼事業發展需要，綜合考量干部能力結構，逐人提出培養方向、實施培養舉措，堅持實踐實干是歷練年輕干部最好的課堂理念，大膽使用，通過輪崗交流、上掛下派等，有針對性地安排優秀年輕學術型干部在關鍵崗位、重要位置壓擔鍛煉，歷練解決實際問題能力，提升綜合素養。

（四）健全考核嚴管厚愛，護好苗子

習近平總書記強調：“要加強對干部經常性的管理監督，形成對干部的嚴格約束。[6]”針對年輕學術型干部雙重場域、多重困境等特質，高校黨委和組織部門要強化“田間管理”，注重從嚴管理、考核激勵、關心關愛，促進年輕學術型干部茁壯成長。一是要建立一套適合學術型干部的考核獎懲體系，學術型干部在行政管理和學術工作之間必有所取舍，僅僅考核學術型干部的一個方面或用與管理型干部一樣的考核及獎懲指標體系，都是不全面的。要做好“兩個區分開來”：學術型干部與管理型干部區分開來，機關學術型干部和學院學術型干部區分開來，如允許學術型干部適當兼顧教學科研工作、學術型干部回歸教學科研崗位要給予學術假等。二是要建立一套適合學術型干部的嚴管厚愛機制。針對學術型干部普遍存在的重學術積累、輕理論修養的情況，堅持關口前移，用好監督執紀“四種形態”，嚴格落實個人有關事項報告等制度，對年輕學術型干部的苗頭性、傾向性問題早提醒、早糾正。針對年輕學術型干部面臨的行政管理和學術研究多重壓力，組織部門要建立常態化談心談話制度，加強溝通交流、心理疏導和人文關懷，常態化開展“向組織說說心里話等活動”，及時為年輕學術型干部排憂解難。