論大型企業實施財務共享服務的必要性

王艷

中國海洋石油集團有限公司財務共享服務中心

一、引言

財務共享服務中心能夠最大限度的整合大型企業現有資源，發揮集約式優勢，有效提升大型企業財務管理水平與效率。大型企業通過建立財務共享服務中心，合理減少財務人員工作任務，創造更大財務價值，有效提升企業預算管理、財務分析、資金運行水平，使其向大型企業發展提供優質服務。本文在大型企業實施財務共享必要性的基礎上，就如何構建優化財務共享服務中心展開探討，旨在提升大型企業財務管理水平及能力，推動大型企業實現可持續發展。

二、大型企業實施財務共享的必要性

（一）降低企業運行成本

依據企業共享服務中心工作人員月度處理憑證的平均數值、單位憑證的處理費用等數據，相比于傳統財務運行模式下的消耗程度進行對比，計算兩者差值。共享服務中心運行效果主要通過減少工作人員數量、簡化中間管理級別來實現。若財務共享服務中心建立于平均薪資水平較低的地域，一般情況下成本降低的效果更為明顯。通過在共享服務中心塑造全新組織結構、建立科學合理激勵機制，能夠進一步激發企業工作人員積極性與主動性，進而創建良好、積極的企業文化形象。根據當前企業所擁有的財務工作人員數量，以及世界排名優先大型企業財務工作人員數量分析，可以發現近五成工作人員在企業財務共享服務中心工作，由此可見共享服務中心的成本效益優勢。

（二）提高財務管理效率

如果對各地區企業均采取統一的標準作業流程，廢棄多余步驟與作業流程，共享服務中心掌握各地區企業的全部財務數據，可以有效減少數據整合、數據分析環節所投入的時間、精力消耗程度，更有利于實現跨地區、跨部門整合相關數據；通過集中財務工作人員，有助于企業組織開展相關人員培訓活動，而且可以大幅度節約培訓費用，便于企業選擇更為資深財務專家開展培訓活動，這樣，可以進一步提升共享服務中心工作人員的整體業務能力，提供更為優質、專業的服務。另外，財務共享服務中心運行模式能夠有效提升企業內部軟件與硬件設施的規范化、更新速度，使其使用操作更為簡單、使用費用更節約。

（三）滿足企業的戰略發展需求

大型企業在新地區成立、收購公司時，財務共享服務中心可以在最快時間內向新公司提供服務。與此同時，大型企業管理者可集中實施內部核心業務，由財務共享服務中心負責其他輔助性功能實施，使多數財務工作人員從繁瑣會計核算工作過程中解放，向大型企業高層制定戰略決策、業務部門經營管理工作開展提供財務支撐，進而推進核心業務的運行。另外，當前中國大型企業在海外分公司中試點運行的財務共享服務中心財務管理模式，已經基本于各海外分公司中全部實現該模式。

（四）更好地拓展企業的盈利業務

現階段，順利運行財務共享中心的大型企業已經嘗試借助共享服務中心向其他公司提供有償性服務。例如：某國際公司年度收入中的近乎9%是源于向外界提供服務所得。我國作為世界第二大經濟體，且屬于發展中國家，促使全球500 強企業的多項業務活動在我國開展，同時我國不斷加大海外業務拓展力度，在這種情況下，大型企業順利運行財務共享服務中心，不僅預示著財務管理水平的大幅度提升，而且也可拓展全新業務（外界有償服務）來增加收入。

三、大型企業實施財務共享服務的具體措施

（一）做好前期準備工作

基于大型企業過去運行的“一個全面、三個集中”的財務管理模式下，在企業財務信息系統、制度構建、財務人員培養等工作中分別取得顯著效果，有助于提升企業市場地位。經過不斷對比咨詢，大型企業在成熟的固有財務管理模式基礎上，可建設財務共享服務中心。為此，需要企業積累匯總大量財務共享經驗。繼集中核算模式下，實現企業核算標準、實操流程的統一化，實現資源共享化；基于大型企業總部與財務公司財務報告長期共享過程，專業財務不需要完成相關編制工作，可直接由總部提供財務共享服務；圍繞共享服務概念下成立集中報銷系統；財務企業集中負責企業內部結算，向企業全部資金結算業務提供共享服務；部分企業實行財務共享服務試點建設，且都取得明顯成效。

1.制定統一的管理制度

針對大型企業內現行的各類財務制度進行統一規范，如企業的預算制度、經費制度、資產制度、稅務制度等。并且，依據大型企業總部構建的相關制度，要求企業各子公司參照實行。

2.建立標準的評價體系

依據公司設置的會計核算、資金管理、資產管理、集中保險、管理會計組織結構上，構建標準規范的評價體系，主要包含標準平臺與MDM 平臺。其中，形成的涵蓋科目賬戶、組織機構、產品、客戶供應等近50 個標準字典，該字典中所含的標準條目數量高達85 萬個，按照條目類別進行明確劃分，集中至標準平臺中實行統一化監管模式，經過申請、審批、發布的管理流程，致使各項業務處理工作更具規范性，并符合一致性目標。而MDM 平臺作為企業IT 技術向移動互聯網技術過渡的平臺，從往來單位、個人往來、投資項目、公司代碼、產品分類、物料分類內容著手進行評價體系建設工作。

3.優化人員結構

針對大型企業現行管理制度條例、業務運行流程、規范體系等方面實現統一化管理模式，便于企業總部、地區分公司、專業公司在總部公共處理平臺上就業務活動實現統一化處理，從而進一步提升相關工作效率、推進信息共享化建設，繼而對企業人員結構進行不斷優化完善。以某大型企業為例，該企業總部尚未設立實體化共享服務中心，但企業工作人員數目在近幾年的時間里下降至3.5 萬人，并且于各分公司中成立共享服務組織機構。

（二）確定財務共享服務的戰略目標與功能定位

1.戰略目標

大型企業財務共享服務中心建設戰略目標是經過一定周期，在企業中穩步有序推進組織結構變革、優化財務流程、改善推進財務系統，促使企業構建國際化的財務共享服務中心。同時，通過提供高效化、專業化、規范化、優質服務，以此來降低企業運營成本，持續性關注集團企業內部風險防控工作，進而推動企業實現可持續發展目標。

大型企業發展前景是創造先進化、國際化、智能化的財務共享服務體系。其責任在于向企業總部、工作人員、合作伙伴提供優質專業服務；促進企業成功實現財務轉型升級，為企業合規、合法運營夯實基礎，為企業運營創造最大化價值。

基于“十三五”階段完成企業內部全球財務工程服務中心的初步建設工作，確保企業的相關處理活動所涉范圍延展至企業所屬的跨境公司、子公司，并且提供高效優質服務；其次，在“十四五”運行階段，將企業工作重心置于業務范圍拓寬、服務對象層面上，從而有效提升企業決策制定能力，盡快實現國際化財務共享服務中心建設目標。

繼推行財務共享服務后，由企業總部財務、專業公司、地區分公司財務、財務共享服務中心分別履行戰略性財務、業務財務、共享財務職能，進而構建出四位一體化財務管理模式，有效提升財務工作的組織職能。根據企業當前建立的四位一體化管理模式，就各項職能具體功能與負責內容闡述如下：共享財務職能的功能是向記錄與管控環節提供服務。且主要負責薪酬計算、資金結算、財務報表、發票管理等工作內容；服務職能由財務共享服務中心承接，通過合理縮減企業總部、分公司、專業公司的交易人員數目，將人員組織集中于成本管理、預算執行、決策等環節中。促進各地區分公司與專業公司的協作性，共同推進預算管理、成本管理、運營分析、稅收籌劃計劃實施、風險管控等管理活動。財務職能行使權限交由企業總部，起到決策、支持功能，主要負責企業投資者關系管理、財務政策確定、籌融資活動管理等附加性工作任務。

2.功能定位

財務共享服務中心參與到企業價值創造全過程，針對會計核算、資金結算、規范管控、財務報告編制工作實行集中處理手段，實現服務、作業流程、技術手段的同步創新，提供分析、咨詢方式，搭建企業人才培養基地，更使大型企業用于創新優化財務職能、專家交流、交易處理中心。

按照大型企業當前確定的共享中心功能定位框架，就專家中心、交易處理中心、創新中心的主要工作內容如下：首先，關于專家中心，就如何實現各類專業的針對性培訓工作是財務專業共享中心負責的重心任務，并且就如何提供專家咨詢、數據分析服務進行深入探討；其次，關于交易處理中心，財務共享服務需從基礎會計處理功能延伸至會計核算、資金結算、風險管控、財務報表；關于創新中心，共享中心基于模式、技術層面的創新內容，靈活應用最新技術、有效管理制度。

（三）基于財務共享服務優化業務流程

按照企業現行的四位一體財務管理模式，重新梳理分析各業務版塊的交易處理流程，形成整套流程結構，并且就流程結構進行級別劃分，具體分解為一級流程（11 條）、二級流程（38 條）、三級流程（90 條）、業務活動（257 項）。

重點就一級流程業務流程優化設計主要從業務模式改革、流程精益化兩個方面著手，將流程活動圍繞價值創造進行劃分，根據不同類型流程提出具體優化方案，形成規范、合規的共享財務流程。

（四）建立財務共享服務信息系統

1.整體架構

基于FMIS 系統運行基礎上，增設共享服務型功能，有效提升財務、人力資源等服務型功能，豐富延展基礎性服務功能，完善系統集成，代建統一化、規范化的共享服務信息平臺，形成單個共享服務+多個職能服務的運行模式，面對企業多元化業務范圍，支持多區域中心運行，向總部公司、專業公司及分公司各層級單位提供優質服務。

應用靈活性強、拓展面廣泛的分散式服務架構，借助當前衍生的云計算、大數據、人工智能等先進技術手段，搭建財務共享服務信息化平臺。該平臺主要由前端業務服務、中端共享服務、后臺系統三方面形成。其中前端業務服務主要負責承接客戶反饋的服務訴求；中端共享服務主要負責經營完成服務辦理工作；后臺集成了物資采購、金稅系統、商業銀行等多個職能性系統，主要負責向共享經營提供服務。

由共享服務、財務服務、基礎服務和決策支持共同組成了大型企業的信息系統結構。就各組成部門的服務重心具體如下：基礎服務主要向業務、財務服務提供幫助；財務服務則需要盡力滿足會計、資金、資產、預算、稅價、管理等業務功能的各項需求；共享服務主要提供業務申報、進度追蹤等業務服務，共享運營，支持移動端與PC 端的真實工作；決策支持推動業務有關數據的整合、價值探究，向企業決策制定提供有效依據。

2.提報移動化、智能化

基于大型企業中人員數目多、地區分布廣泛特征，將報銷、物資簽收等實地數據采集、業務申請、審批、交流等環節轉移至移動型應用中，便于財務共享中心客戶實時提報所需業務。豐富業務提報方式，利用智能技術手段劃分業務種類、提取單據、補充要素等，實現智能化申報方式，提升優化財務共享服務中心客戶的體驗感。加之共享經營具有審核點較多、信息源頭多、工作任務多的特征，根據業務規則的數字化成效，研發不同職能人工智能機器，實現相關事務的智能化處理方式，由專家定期整合分析業務相關信息，進而促進企業共享經營智能化建設水平。

利用移動應用做好數據收集、業務審批、實時交流等，實現實時性業務提報、辦理工作，應用人工智能技術來幫助財務共享客戶增加體驗感。

（1）OCR 識別技術：自動化識別圖片中顯示的文字，如影像文件、電子版發票等，將其轉換為可重新編訂的信息。

（2）上下文檢驗：按照各業務種類、業務規定、知識庫中某項業務的印記，智能化識別出相關內容，嚴格檢驗是否與該場景一致。

（3）深度學習：加強業務管理與有關要素的聯系識別技術、分析技術，面對海量業務數據展開深層次學習，對智能化填寫表單、邏輯審核提供引導力量。

（4）對話式服務：完善升級知識庫管理能力，采取全文查詢、消息交流、語音識別等技術向客戶提供服務。

（五）完善共享服務組織架構

1.組織結構

基于管理跨度、業務區域、職能劃分等要素，按照“一個中心、總分結構”，采取“企業總部+區域中心+服務點”的布局規模，設置企業財務共享服務中心組織結構。該部門主要負責財務共享服務戰略、服務體系構建工作，負責規范簡化整體流程、統一業務標準、設置信息系統、執行財務共享服務、經營管理等工作。形成由財務共享服務中心管理、區域中心和服務點共同做好業務交付、負責財務共享服務實際經營開展的工作模式。

按照當前大型企業的業務與職工組織結構特征，考慮規模與人員結構的轉移成本與難度，采取現行布局管理中心進行部署，共同承擔共享管理職能，確定財務共享服務戰略、持續推進相應體系建設工作，主要負責財務共享業務管理、日常運營、提供專家咨詢服務、財務管理信息化系統建設工作。

2.雙向發展通道

為激勵財務共享服務中心工作人員積極性，成立縱橫交叉的雙向發展通道。從橫向角度來看，共享服務中心財務工作人員實行輪崗機制，同企業總部、地區分公司、專業公司財務進行橫向交換；從縱向角度來看，財務共享服務中心人員晉升途徑有兩條，即專業和管理通道。其中專業晉升通道，共享服務中心根據自身專業能力，按初級、中級、高級、專家職位晉升流程實施；管理通道，共享服務中心人員依據自身管理水平，按初級、中級、高級、決策層職位晉升流程實施。

四、結語

綜上所述，基于當前數字化發展背景下，大型企業數目增多的同時其自身發展也進一步推進，構建完善有效的財務共享服務中心必要性顯而易見。然而，當前我國企業財務共享服務中心建設在實踐經驗方面依舊有限，就如何優化運營過程、充分發揮財務共享服務中心的能力，是企業推行共享服務的重點內容。為此，就大型企業如何優化財務共享服務提出具體措施，為深入推行共享服務中心夯實基礎。