集團企業財務共享中心存在的問題及建議

馬冰

陜西省交通控股集團有限公司建設管理分公司

一、引言

隨著我國市場經濟的發展，各類資源被企業得到了更為高效的配置，集團企業要通過構建一體化管理體系，對企業的各項環節進行優化。財務共享的實施在當前顯得至關重要，通過構建財務共享中心進行財務共享能夠優化集團企業的信息技術，幫助企業改進傳統的工作模式與管理流程。當前，企業之間的市場競爭日趨激烈，越來越多企業關注對資源的優化配置。隨著企業管理模式的轉型以及財務工作的變革，借助財務共享的方式能夠有效提高企業的財務工作效率，并使財務人員有開展更高附加值的工作，幫助集團企業發現管理中存在的不足并改進企業的工作流程。

二、集團企業財務共享中心建設的必要性

隨著集團企業的發展和規模擴大，集團企業的分子公司在不斷增加，組織架構和業務流程越來越復雜，如何有效降低運營成本成為了企業思考的首要問題。財務共享體系將分子公司的財務工作集中到同一平臺進行處理，能夠極大程度地降低財務管理成本，并且有效提高財務管理效率。同時借助財務共享中心的管理流程優化，能夠讓各項業務實現標準化建設，為集團提供準確、及時、統一的財務信息。

三、集團企業財務共享中心的特點

集團企業財務共享服務是建立在信息技術基礎上的一種創新的財務管理模式，近年來被越來越多跨地區經營的集團所采用。財務共享通過將不同地區分子公司的財務工作進行整合，達到提高效率、降低成本的目的。財務共享是對財務流程和業務流程進行再造的方式，通過標準化、統一化的財務管理，有效提高會計信息的準確性、及時性，并通過對業務流程標準化、規范化處理，能夠有效控制財務工作的風險，提高內部控制水平，有助于幫助集團企業提高核心競爭力。財務共享中心能夠為各分子公司提供高附加值服務，借助信息技術的使用，提供標準化的支持。具體而言，財務共享服務具有以下特點：一是專業性。財務共享中心作為一個獨立的平臺，能夠提供專業的財務工作，由專業的財務團隊設計流程并提供服務。通過將所有的財務工作集成在同一個平臺進行處理，能夠達到降低財務管理成本的目標。二是服務性。財務共享中心為集團各項業務提供服務，實現標準化服務。通過為各業務單元提供專業化的服務，讓財務部門從單一職能部門向復合型組織轉變，使財務共享中心為各分支機構提供服務。三是技術性。財務共享中心的建立是建立在信息技術基礎上的，通過信息技術的應用，有效規范集團企業的財務流程。相關技術包括ERP 系統、影像管理系統、費用報銷系統、銀企直聯系統等，通過各類信息技術整合，讓各系統實現協同，發揮信息系統的作用。

四、集團企業財務共享中心建設容易的問題

第一，財務共享中心在建設之前未明確建設原則，沒有結合集團企業發展規劃以及工作實際明確財務共享中心的發展方向，財務共享中心的建設存在一定盲目性。

第二，財務共享中心的組織建設不當。部分集團在財務共享中心建設時，沒有分析如何讓各項工作更加高效與科學，組織形式可能與集團企業的實際情況不匹配。

第三，財務共享中心的關鍵流程不完善。財務共享中心的關鍵流程包括應收應付流程、費用報銷流程等流程，但是部分集團企業在建立財務共享之后關鍵流程沒有得到優化，關鍵流程中產生的風險可能給集團的經營帶來不利影響。

第四，風險控制不力。企業的風險控制要求針對財務共享中心建設進行分析，并對風險制定應對措施。但是部分集團企業在開展財務共享中心建設時，未針對出現的新風險進行分析，容易導致財務共享中心無法適應時代發展的要求。

第五，信息系統建設不力。財務共享中心的信息系統建設要求通過ERP 系統、影像采集系統等方面系統的建設。但是很多集團企業財務共享中心信息系統建設不力，信息系統流程中存在較大的薄弱環節，可能存在隱患以及系統崩潰的風險。

第六，基礎管理不完善。財務共享中心建設要求通過共享中心落實各部門工作流程，讓財務共享中心的工作得到有效分解，促使各層級人員參與到其中。但是部分集團財務共享中心各部門的管理機制不科學，在財務共享中心建設中還存在較高風險。

五、集團企業財務共享中心建設建議

（一）明確財務共享中心原則

集團企業要對財務共享中心的發展方向、管理模式等進行梳理，并在此基礎上保障財務共享中心符合企業的實際，借助財務共享中心減少企業的組織層級，提高管理效率，并實現對集團企業工作的優化。具體而言，集團企業在開展財務共享中心建設時要符合以下原則：

第一，由點到面原則。大部分開展財務共享中心建設的集團企業規模較為龐大，下屬的分子公司眾多，若在所有分子公司內同步推行財務共享中心，將給集團的各項工作帶來較大沖擊，財務工作將發生巨大轉變可能導致財務人員無法適應工作量，還可能在產生發生問題時無法及時解決而影響企業財務工作正常運轉的風險。財務共享中心建設是一項長期性的工作，要結合企業的實際在集團內部有序推進，以部分分子公司先行試點，以點到面逐步推廣財務共享中心建設。

第二，標準化管理原則。財務共享中心的最大作用在于對集團企業的財務工作流程進行整合，借助對企業的流程進行分析，能夠在提高工作效率的同時降低成本，并有效提高企業的工作水平。例如企業在發展中存在大量的報銷業務，報銷業務的占比高、時較多，將報銷業務納入財務共享中心進行統一處理，能夠形成規模效應的同時，提高集團管理水平。

第三，效益最大化原則。財務共享中心在要實現集團企業整體效益實現最大化，認識到財務共享中心的建設并非僅是某幾家分子公司的工作，而要服務于集團整體。

（二）改進財務共享中心組織

第一，合理選擇財務共享中心模式。財務共享中心的管理模式分為兩類，一類是財務共享中心由總公司財務總監直接管轄，與財務部部門平行。另一類是財務共享中心作為財務部的附屬機構，與財務部為隸屬關系，由財務部門安排財務共享中心的工作。企業無論選擇何種組織架構模式都要結合企業實際情況對業務流程進行再造，并通過對財務工作進行統一化、標準化處理，節約企業成本，提高管理效率，最大限度提高財務共享中心對分子公司的控制力，并促使各環節的工作要求有效落地，進而有效提高財務共享中心管理水平。

第二，合理確定財務共享中心與分子公司財務部門之間的關系。在集團企業構建財務共享中心之后，分子公司的財務部人員能夠大幅減少，但是分子公司仍然要設置相應的財務部門，對基礎性、標準化的工作由財務共享中心進行處理，而對于非標準化的工作由集團企業的分子公司結合自身的工作實際合理分析。財務共享中心在整合標準化流程的基礎上，要與分子公司實現緊密配合。

（三）完善財務共享中心流程

第一，完善費用報銷流程。集團企業通常有較多的分子公司，分子公司的經營范圍存在較大差異。在財務共享的模式下，集團企業要通過構建財務共享中心，用信息化技術開展對各項工作進行優化，進而縮短各項數據的處理時，提高管理效率，促使集團企業的各項工作更加高效。例如在財務共享模式下開展費用報銷，報銷人可以通過電子影像系統的方式將發票提交至財務共享中心，由系統識別后將數據錄入系統，由財務共享中心進行處理。財務共享中心經過費用會計、資金管理崗的復核之后進入銀企直聯系統開展復核，同時報賬人在線下粘貼原始憑證并將原始憑證提交至財務共享中心歸檔。在財務共享中心的模式下，集團企業的優勢體現在以下方面：一是報銷及時。在資金支付環節借助財務共享中心的信息技術，能夠使資金得到及時支付，規避了傳統模式下資金支付周期漫長導致人員需要較長時間墊資，影響業務人員開展業務積極性的問題。二是憑證報銷審核更加高效。借助財務共享中心的電子影像系統以及發票查驗系統，能夠保障各項票據都真實、有效、準確之后才由財務共享中心進行審核，提高了工作效率，并通過信息系統對各項金額進行計算，確保報銷金額準確。

第二，完善應收賬款管理流程。在應收賬款管理流程中，各分子公司接受訂單之后，將相關信息錄入信息系統進行處理，信息流轉到財務共享中心。財務共享中心負責授信，分子公司在授信額度內提出發貨申請，在發貨完成之后將相關訂單信息傳遞至財務共享中心，將給客戶開具的發票金額、付款條件等信息錄入到財務共享中心，財務共享中心自動生成應收賬款憑證，之后客戶在付款后由銀企直聯系統自動提交財務共享中心，并由共享中心核銷。通過對應收賬款流程的優化優勢如下：一是由財務共享中心對各分子公司的客戶進行授信，能夠避免分子公司盲目授信的問題。二是借助財務共享中心信息流的高效運轉，能夠對應收賬款的回收情況進行監督，若客戶在合同規定時間內未回款的就由財務共享中心的信息系統自動發出提示，并由分子公司對業務人員進行催收，通過這一方式能夠降低呆壞賬的可能性，并避免分子公司私設小金庫的問題。

第三，完善應付賬款流程。應付賬款流程包括提交采購申請、開具發票、數據處理等流程。在集團企業分子公司有采購需求時，財務部門將采購需求提交給供應商發貨，供應商發貨之后通過在信息系統中確認收貨，由采購部門和倉儲部門將入庫單、發票等傳遞給財務共享中心系統進行檢驗，確認無誤之后財務共享中心將相關數據錄入信息系統中對數據進行進一步處理，分析無誤則生成應付賬款憑證，并由銀企直聯系統開展支付，避免企業的采購部門與供應商聯合損害企業利益的問題，并通過在采購環節判斷采購流程中的風險，幫助集團提高對采購的監督力度。

（四）完善監督和風險管控

在財務共享中心的模式下，風險管理要求不斷提高，財務共享中心在風險管理中要對管理流程進行分析，判斷可能存在的風險，并對風險進行全面梳理，認識到財務共享模式下風險有了新的變化，財務共享中心的集權模式能夠控制分子公司，降低風險，但是如果管理不當很可能產生重大風險，給集團正常經營帶來不利影響。財務共享中心的風險包括法律風險、流程風險、信息失真風險等風險，財務共享中心在對各類風險進行分析的基礎上，要制定恰當的風險應對方式，認識到不同風險并非獨立的，要通過追根溯源找到風險成因，并且認識到不同風險可能存在相互影響的情況，在對風險進行分析的基礎上采用風險回避、風險降低、風險承擔、風險轉移等方式應對風險。

（五）健全信息系統

在財務共享中心模式下，各分子公司的信息都在信息系統中進行集成處理。財務共享中心的建設要求集團構建ERP系統，通過ERP 系統對集團供產銷模塊進行整合，并促使各類系統實現接口建設。在建立ERP 系統的基礎上，集團要通過建立網上報賬系統、影像采集系統、電子檔案系統、會計核算系統、銀企直連系統等對集團的各項工作進行優化與再造，降低信息流轉的成本，提高信息流轉效率，為集團工作的優化奠定基礎。具體而言，主要的信息系統如下：

第一，ERP 系統。ERP 系統是以供應鏈管理思想，對企業供應鏈全環節提供信息化支持的方案。ERP 系統通過對企業各項工作進行全面管理，能夠幫助企業實現對資源的合理配置，將企業多個系統信息整合到同一個平臺，解決財務和業務信息相互分離的問題。在ERP 系統中，包括采購銷售、庫存、財務等模塊，能夠實現對各環節數據的有效管理。

第二，影像管理系統。財務共享中心的票據處理工作量較大，通過構建影像管理系統的方式，能夠提高票據處理、傳遞的效率，讓各分支機構的人員將票據以影像管理系統掃描到系統中，及時傳遞給財務共享中心進行賬目處理，控制票據丟失的可能性，并提高財務信息安全性，票據僅需要定期進行郵寄并歸檔。

第三，網絡報銷系統。傳統模式下，報銷人和審核人在同一地點才能審核，導致工作效率低下、工作量提高的問題。在網絡報銷系統下，人員僅需要登錄系統填寫相關資料，填寫完畢之后將資料提交給上級領導審批，領導審批通過之后形成數字簽名，系統識別審核通過的報銷單據并發送給銀企直聯系統進行付款。通過網絡報銷系統的方式，能夠有效解決報銷效率低下的問題，并降低運行成本，提高報銷效率。

第四，銀企直聯系統。銀企直聯系統的建設能夠轉變傳統模式下要通過與銀行進行柜臺交易開展收支的問題，解決企業和銀行之間信息不對稱的可能性。在構建銀企直聯系統之后，企業能夠通過銀企直聯系統完成費用報銷等相關事項，大幅提高企業的資金收付效率。同時通過銀企直接系統能夠實現企業和銀企自動對賬，讓企業對資金進行動態監控，減少資金收支過程中可能存在的風險。

（六）優化基礎管理

第一，在財務共享中心內部實現有序分工。財務共享中心建設成立后，各項工作流程有了較大變化。為了優化財務共享中心管理體系，在構建財務共享中心的基礎上要結合集團的特點實現合理分工，促使財務共享中心為集團的各項經濟業務事項提供服務。集團企業在對組織架構進行再造時，要根據不同崗位的工作職能和流程合理安排各項工作，以實現專業化分工以及協同管理，并通過對各項業務實現標準化的服務，提高集團管理效率，減少人力投入，確保集團實現對人員的有序管理目標。具體而言，在財務共享中心內部分工優化時要重視以下幾方面工作：一是重視財務共享中心各部門規劃。財務共享中心按照，具體管理要求，在組織架構建設時要重視以下幾方面工作：一是重視財務共享中心各部門工作任務。財務共享中心可以分為稅務部、資金管理部、總賬報表部、成本部等具體的部門，各部門對集團的各項具體活動事項進行分析，并對各環節工作進行管理。例如總賬報表部負責對集團總賬相關科目進行匯總與復核，開展費用計提等方面工作，包括開展固定資產折舊計提等工作。又如資金資產部負責對集團的各項資金收付款進行分類及審核，并開展網銀管理操作。第二，促使人員實現專業化發展。在財務共享中心的管理模式下，通過流程標準化提高人員工作效率，不同部門僅負責某一領域的工作，人員更加專業，工作效率更高，并借助信息技術使各環節的數據在發生之后能夠第一時間錄入系統，進而提高財務共享中心工作效率