如何推進國有企業財務管理的業財融合

桑霞

沂水城市建設投資集團有限公司

一、引言

新時期，管理會計受到越來越多的企業重視，而要有效實施管理會計，便是要實現業財融合。在當前國有企業經營管理過程中，企業管理層往往更為關注財務報表、財務數據所能反饋出的深層次信息，即透過財務數據以分析業務合理性，明確業務活動是否具有改善空間，這便對企業財務管理模式提出了新要求，則業財融合將是大勢所趨。

二、國有企業財務管理中推進業財融合的優勢

（一）能夠提升財務信息質量

在國企經營過程中，全面、真實的經營數據能夠為預判企業經營態勢，評估企業競爭壓力，合理優化調配資源提供科學支撐。可以說經營信息是企業的晴雨表，能夠幫助企業制定更具預見性的經營計劃。而國有企業在實施業財融合后，企業財務獲取有效的經營信息會更為便捷，如市場信息、政策信息、投資信息、融資信息、采購信息等，且數據信息的持續性、動態性、完整性也會大大增強，這能夠為業務端提供支持，也能為財務分析提供科學依據，確保財務信息質量。

（二）能夠防范風險

業財融合有助于提升企業風險防范能力和水平。在以往管理模式下，財務管理僅僅發揮出了滯后性財務職能，業務部門在經營過程中往往也更加注重業績的提升，卻忽視了潛在的風險。而通過推動業財融合，將財務管理前移至業務端，在業務中嵌入財務，破除傳統思維的束縛，立足于財務維度以識別和分析企業業務活動，能夠提升風險預判能力，進而提升企業風險防范能力和水平。

三、國有企業財務管理中推動業財融合面臨的難點

（一）受傳統管理思維束縛

業財融合要求財務人員轉變管理思想，但是結合當前情況來看，一些國有企業財務人員仍停留在傳統的管理思維層次，即核算型會計層面。國有企業在開展工作過程中，傳統的財務更多考慮的是基礎性、繁雜性的工作，主要圍繞核算工作、賬務處理工作、申報納稅等工作展開；然而在信息化趨勢下，此類工作逐漸智能化、自動化，這意味著財務人員將從低效的財務工作中解脫出來，為財務人員參與到企業經營管理和決策提供了可能。然而，一些財務人員仍然受傳統管理思維局限，僅僅滿足于“管錢”“管賬”，不重視管理觀念轉變，更多關注的往往是企業的生產經營活動，不注重提升自身數據分析水平和職業判斷能力，這在一定程度上阻礙了業財融合步伐。

（二）目標層融合不到位

業務和財務在目標層融合不到位，主要原因在于兩者工作性質不同，這也使得在工作上定位不同、目標不同。

就財務部門的情況來看，其在企業中更多發揮的是監控職能；而對于業務部門而言更多是履行業務職能，即實現業績目標。在實際開展財務分析工作的過程中，財務人員更多分析的是EVA、ROE，有時還會考慮銷售凈利潤率指標、庫存周轉率指標等；在分析以上指標的基礎上，可以指導企業科學合理地配置資源，為決策提供科學指導，進而促使企業經濟利益的提升。在開展業務過程中，由于財務人員職能特性，其往往更多考量的是成本要素或者風險要素，會重點評估企業是否具備風險抵御能力，而業績收益往往是最后考慮的要素。

就業務部門的情況來看，其在經營過程中，往往更加注重實現業績效益，更多考慮的是如何提升銷售額和增加投資額，并以目標任務為導向，在業績的驅使下，容易導致業務部門采取較為激進的決策，最后可能會與財務部門所提倡的安全原則相悖。

在實際工作過程中，由于業務和財務存在不同定位的問題，導致目標存在差異；且因專業局限性，更加使得業財之間難以換位思考。而目標層的不融，在一定程度上阻礙了業財融合地推進。

（三）業財數據未能做到統一化

業財數據不一致在一定程度上影響了業財融合效果。就目前情況來看，為順應財務信息化趨勢，大部分國有企業已經引入ERP 系統，但是系統的實際應用效果欠佳。一方面原因是系統功能尚不完善，缺乏整合性，這使得財務人員在采用系統操作時往往難度較大，大大降低了處理效率，因而財務人員往往會更加傾向于單一化的手工模式以處理業務。另一方面原因是當前大部分國有企業尚未有效應用大數據技術，加之業財部門之間的數據傳輸端口尚未實現全覆蓋，常常導致一些財務工作仍需要手工填寫完成；由于企業的財務管理處于半信息化、半手工化的狀態，導致信息傳遞和共享難以保持對稱性，導致出現錯報或者漏報的情況，由此大大降低了核算質量。此外，財務人員權責界定不清也會導致業財數據難以統一化；一些國有企業未明確界定財務人員的權責范疇，對于財務系統也未嚴格設置登錄權限，容易出現數據篡改、數據失真問題，而業財數據不一致則容易誤導決策。

四、國有企業財務管理中加快推動業財融合的實施對策

（一）基于融合思想推動業財架構重塑

基于融合思想以推動業財組織架構重塑是國有企業加快推動業財融合的關鍵手段。第一，國有企業要從思想上轉變認知，應認識到在國企深化改革過程中，業財融合所能發揮的巨大優勢，是促使國資增值的重要保障；應立足于國企戰略發展層面，對業財融合作出科學規劃和整體部署，通過自上而下地推動，確保業財融合的總體導向符合戰略目標導向和經營發展要求，以促使業財深度雙向融合。第二，國有企業要注重優化組織體系；可以考慮在財務部門設置業務崗，在業務部門設置財務崗的方式，以推動職能定位轉變，幫助業務人員熟悉理解財務，同時幫助財務人員深層次熟悉業務；在業財融合驅動下，財務人員能夠獲取更為完整、全面的數據信息，能夠推動財務人員重新定位，進而向管理會計人才轉型。國有企業可以通過業財融合，改變以往相互孤立的狀態，改變以往財務僅僅發揮監督作用的職能定位，促使業務與財務部門逐漸轉變為合作伙伴。此外，國有企業應注重對業財人員采取交叉培訓，豐富業務的財務素養，同時強化財務的業務理解能力。第三，注重在內部營造融合氛圍。國有企業可以考慮將業財融合思想嵌入到企業文化中，以文化為引領，實現從思想層面對業財人員進行潛移默化的滲透，從而促使其提升對業財融合的認可度。第四，企業應注重加大復合型人才的引進和培養力度，要求財務人員不僅要具備戰略思維能力、風控能力，還要具備數據整合分析能力、協調能力等，通過逐步拓展財務人員的職能范圍，提高財務人員站位，以推動其由核算型人才向“管理會計”人才轉變。

（二）完善業財融合制度

國企要想促使其實現有效的業財融合，應注重健全業財融合制度。第一，完善溝通制度。國有企業要注重搭建通暢、高效的溝通機制，可以每周開周會、每月開月會，加強業財部門之間的業務溝通和交流，及時解決業財工作中的矛盾點，避免工作中出現相互扯皮現象，以有效提升業財工作效率，確保業財活動同頻共振。第二，完善財務管理制度。企業要注重制定科學合理的資金管理制度、資產管理制度、投資管理制度、采購管理制度、資產管理制度等，以配套完善的制度體系為依托，將業務標準化、流程化、制度化，以弱化風險的不可控性，促使業財工作有序推進。第三，完善資源配置制度，資源配置要以低投入高產出為導向，以發揮促使企業資源效益價值最大化。國有企業在進行資源配置過程中，既要考量重點項目，又要兼顧一般項目，要針對不同業務展開效益評估分析，精準測算投資回報率，以幫助企業科學配置資源，實現資源向高效益項目或者業務流動。企業通過發揮資源整合優勢，優化資源配置，可以激發國企管理效益，保障經營目標實現。

（三）基于業財融合健全財務管理體系

1.優化業財融合預算體系

為推動業財融合，助力國有企業財務管理水平提升，國有企業應注重優化業財融合預算體系。

第一，國有企業應從組織體系方面入手，在預算決策機制中明確界定企業最高決策機制為董事會，在董事會下再設預算委，以作為企業預算管理的日常決策機制，而預算委的主要成員均由企業董事會討論后任命，以增強權威性，其主要負責協調落實好預算編制工作，強化對預算的監督管理等事項。在日常管理過程中，企業應考慮到歸口部門和執行部門之間具有一定區別，因而要注重選擇不同的管理方案，針對不同部門，要對其職責進行細化并明確分工，防止職責混亂。對于企業各級執行部門，責任人要注重做好部門預算評估工作，及時發現問題，并不斷優化預算方案。在預算監督維度，企業應考慮設置具有權威性、獨立性的監督機制；在編制預算環節，要做好編制分析；在預算執行環節，要設置實時反饋機制；并制定配套的獎懲制度，以防止預算管理流于形式。在預算管理機制建立方面，企業在對職責權限進行設置的過程中，應凸顯業財融合內涵要求，確保做到預算管理中業務和財務雙向參與，不能僅僅將融合局限于部門，應更深層推動到業財流程、決策活動中。

第二，助力業財融合縱深化。為發揮業財融合的輔助作用，業務除了要明確經營目標，分析發展方向，還應審核認知預算的價值，積極參與到預算活動中，確保快速、準確、高效地向后端業務傳輸數據信息；而對于財務，其除了要掌握企業經營情況，還應分析識別盈利模式，為預算管理奠定好基礎，進而促使業財合力以推動預算管理有效落實，促使財務人員職能向管理會計職能轉變。為增強預算精細度，提升編制精準性，國有企業應注重以信息技術建立完善的預算編制模型，在編制預算時要實現與前端業務聯動，從而實現依據業務數據可直接自動生成預算指標，實現預算編制路徑的優化，改變以往編制預算過程中僅關注財務預算的情況。在編制業務預算過程中，財務人員要注重建立健全預算分析模型，將分析前置到業務環節，從而打破以往僅僅依據結果以反饋預算實施效果的弊端，通過更為直觀化、立體化的預算分析，推動企業預算管理從重結果向重過程轉變。

2.健全績效管理體系

績效管理體系是國有企業較為常用的管理手段之一，國有企業通過實施科學的績效考評管理，能夠調動全員參與，共同向經營目標發力。為助力業財融合實施，企業財務人員要立足于更高站位，從全局視角出發，全面梳理分析業務流程，及時與業務人員溝通，發揮對業務的指導作用，以引導業務人員更好地開展工作。在績效考評方面，國有企業應改變傳統的考評模式，不能只從單維度出發設置考評指標；即在考評業務部門時，也要設置財務指標，而在考評財務部門時，也要設置業務目標，要更多體現指標的綜合性和全面性，更多反饋業財融合過程中雙方的參與情況。具體如在考評財務部門時，企業可考慮設置差異率指標，即項目開展前評估和項目實施后評價；在對業務部門進行考評時，可考慮設置利潤率指標、回款率指標等，通過設置有助于業財融合的指標，以便于在考評中形成利益共同體。作為國企業務部門，在日常業務過程中應加大對財務指標的重視度和關注度，而對于財務部門，在日常工作中要重視企業的生產經營活動，以切實有效的考評助力業財融合。

（四）加快推動信息化系統建設

在國有企業中，往往不止一個信息化系統，而為加快業財融合，國有企業應注重做好系統的升級整合，以打造一個全新的一體化系統平臺，以實現各部門高效協同，從而保證各部門之間流程暢通、全程閉環。在對業財系統整合的過程中，對于不同流程的審批程序，國有企業要加以固化，保持實行一套標準、一套流程；在審核職責方面，要將財務前移至業務流程環節，從而達到系統間能夠無阻礙的反饋信息。

如對于企業的采購流程，除了關聯采購系統、報賬系統，還包括合同管理系統、結算系統等。當企業需求部門在采購系統中發出采購申請之后，由采購人員在系統中進行接收，并根據物資需求部門發出的采購需求，合理編制采購方案，然后由財務崗位人員及其他相關崗位人員進行審核，審核通過之后報送企業管理層商議決策。在決策審批通過后，由采購人員在系統中發起采購，在合同管理系統中執行采購合同程序，可考慮在系統中嵌入流程執行規定，明確只有在財務人員完成合同結算條款審核、稅率審核之后，系統程序才能進入下一步，即才能執行采購程序。在采購完成后，即進入驗收環節，驗收完成即執行確認收貨，由系統自動發送提醒，提示供應商開具采購發票。供應商在完成發票開具之后，將其上傳系統中以電子發票的形式發送，企業財務部門在獲取發票之后，即在系統中確認，此時由系統發出付款信息，財務系統在接收到付款信息之后，即由各權限人員在系統中審批，審批完成之后即提交至結算系統，最后由系統進行付款操作，供應商執行收款。

國有企業通過搭建一體化信息管理平臺之后，可以改變以往財務的滯后性缺陷，能夠將管控關口前移，不再是報賬環節才參與；且通過一體化系統搭建，能夠助力國有企業業財融合的提速。

五、結語

綜上所述，在業務模式不斷變革的新時期，企業財務管理模式也要順應發展趨勢和潮流。而作為國有企業，要注重以業財融合理念為指引，創新優化財務管理模式，以促使企業財務管理效益效能提升，從而推動國企高質量內涵發展。新經濟環境下，市場環境復雜多元，而僅依靠傳統的財務會計已無法適應市場經濟需求，這就要求企業要能夠立足整體，統籌全局，從前瞻性視角出發以制定業務計劃，為促使國企財務會計向管理會計轉變，推動業財融合是必由之路。