加油站薪酬分配改革的實踐探索

強濤

（中國石化銷售股份有限公司陜西榆林石油分公司，陜西 榆林 719000）

隨著人們生活水平日漸提高，汽車的整體銷量也在逐年增加，由此直接帶動了加油站的銷量。而作為油品銷售企業中的關鍵單位，加油站的薪酬分配對加油站的整體發展發揮出了十分重要的作用，并且油品銷售市場的競爭愈發激烈，市場份額及工資總額之間的矛盾也十分突出。

不僅如此，在研究中可發現，部分加油站的薪酬分配方式過于激進化，將注意力集中于銷量，不自覺忽視了其他因素，由此直接令薪酬分配缺乏合理性的問題愈發顯著，在抑制員工積極性的同時，導致了較嚴重的人員流失等問題。為了讓薪酬分配的正向激勵效用發揮出來，需依據油品銷售企業的實際狀況，提出合理的加油站薪酬分配改革實踐措施。

一、薪酬的概念與構成

（一）薪酬概念

薪，具體指可數據化、量化的工資報酬，所有可用現金與物質衡量的回報都可稱為薪；酬是無法被數據化與量化的酬勞，其屬于精神層面。員工通過付出時間、體力、精力等，幫助企業得到更多的效益與成本，推動企業的穩定與長遠發展，企業可基于員工做出的貢獻值多少，給予員工同等價值的回報。

此回報主要指的就是薪酬，薪酬是人力資源中的重要組成部分，具體分為廣義、狹義兩類。其中狹義的薪酬，具體指人們平時常說的工資，是員工從事企業需要的勞動而收獲的貨幣形式的回報，主要包括貨幣、可轉化為貨幣的報酬，是由企業直接將其交付于員工的一種勞動報酬。廣義的薪酬，具體指包含上述直接支付給員工的工資、獎金等經濟性報酬，與無法用貨幣衡量但會令員工心理滿足，有助于推動其高效發展等的非經濟性報酬。

（二）薪酬構成

外部薪酬包括直接薪酬、間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主要組成部分，又被稱為有形薪酬，包含基本工資、獎金、津貼等，其中基本薪酬主要是在崗位價值預設基礎上提出固定報酬；激勵薪酬則是員工所為企業創造的效益，或者為企業節約的成本等表現出正比例關系的考核性報酬。間接報酬則是企業的福利，例如企業為員工繳納的各項保險等非實物或非貨幣性形式所支付的一些報酬。

內部薪酬則指員工內心感受到的來自企業精神方面的回饋，并且作為無形的薪酬，具體表現為社會與心理方面的回報。一般情況下，員工參與到公司的決策中，在工作上獲得了公司的肯定，繼而得到升職的機會，獲得了更多工作權限、個人成長空間與發展機遇，產生由工作生出的榮譽感與滿足感，這代表的是精神方面的獎勵，并且此種精神獎勵一般情況下都是看不清摸不著的，并且不會以貨幣的形式兌現，因而也會一定程度上被忽視掉，但是內部薪酬由于可以為員工創造更多的良好的情感體驗與認可，將員工的個人價值體現出來，因此發揮出了十分重要的作用，若是使用得當的情況下，可有效實現和外部薪酬之間的互補，繼而對員工產生良好的激勵作用。

二、加油站薪酬分配改革總體原則

一是方便操作與分類考核的原則。設置月度考核指標時，應本著強導向性、高關聯度等原則，適當取消一些隨機性大、計算復雜的考核。組織年度考核、下年度加油站經理任職資格能力考評時，將每年年初簽訂的加油站績效合同作為依據條件，將年度獎金與年度考核結果掛鉤。

二是堅持公平兼顧效率的原則。改革實施前，加油站應將實際工資收入當作合理測算全額噸油含量工資的重要標準，以此拉開差距，有效提高低銷量加油站的總體工資收入，在有效發揮政策導向作用的同時，挖掘加油站提量潛力。

三是落實加油站經理二次分配權原則。加油站經理應具備當月噸油含量工資的全額分配權利，客觀依據相關管理考核的細則，依據相關的程序提出合理的員工個人工資的合理分配方案，在站內公示出來，由加油站員工進行客觀確認，同時報給公司與人事管理部門進行客觀審核，繼而實現工資的統一發放。

四是管理水平、經營業績與薪酬相匹配的原則。將銷售任務完成量與薪酬相掛鉤，并且堅持按月考核與兌現的原則，堅持多勞多得，收入托底。“全額”具體指對目前的只限于績效工資部門與噸油關聯的掛鉤原則，保證所有工資構成和噸油關聯起來[1]。

三、存在的問題

（一）二次分配不靈活

銷售企業積極推行加油站站長負責制，加油站站長的權力較大，二次分配則是其重要的杠桿。位于一線基層的勞動人員，其勞動強度與實際工作表現，可通過二次分配權表現出來，并且可以有效實現多勞多得，少勞少得。部分加油站對站內的平衡十分重視，二次分配也用得不夠靈活，由此會導致一些員工的工作熱情和積極性受到極大的打擊。加油站的部分員工對于薪酬二次分配的重視程度不夠，也不愿意主動參與其中，由此導致民主性變差，甚至會令員工對企業的薪酬管理產生一定的懷疑。

（二）考核指標缺乏合理性

公司在確定加油站噸油薪酬標準時，單純地依據銷量大小進行核定，會不自覺地忽視提槍次數、勞動強度、地理位置等諸多因素帶來的影響，由此會致使產生柴油為主的大站收入高，而摩托車為主的小站勞動強度與收入失衡的情況。僅將銷售指標作為核定員工薪酬的指標，必然會不自覺地忽視效益及管理，甚至還會誤導加油站簡單利用降價的方式提高銷量，令加油站盈利能力被忽視掉。

（三）考核制度缺乏合理性

公司各部門經理一般都是根據銷售業績，將其從普通的銷售人員層面選拔上來的，并且此類員工的能力素養比較差，多數都未接受系統專業的培訓，同時有的管理人員對績效考核的認知較為缺乏，在正式進行考核工作之時，無法進行全面與客觀的評價。在此種狀況下所制定出來的考核制度往往會存在著諸多的問題與不足，在實際的績效考核過程中，已經確定的考核制度會被逐漸架空。

（四）績效反饋與溝通不足

在績效考核工作中，最后與最關鍵的環節是績效反饋，績效評估工作是否可以實現預期效果，和績效反饋實施結果存在直接聯系。但是，績效反饋溝通在諸多加油站當前的考核中并未得到重視。加油站的一線員工之所以會出現一些負面情緒，很大程度上是因為無反饋和溝通機制，這對于推動工作順利進行非常不利。

另外，加油站作為一種易燃易爆炸的場所，很大概率會出現火災問題，因此在負面情緒影響下，員工極易出現工作失誤，繼而導致出現十分嚴重的不良后果，因而需將績效反饋及溝通工作充分重視起來。

四、創新加油站薪酬分配機制的措施

（一）突出薪酬二次分配

加油站薪酬二次分配決定著加油站薪酬制度是否能夠有效落實到位，并且也有利于將員工的參與熱情充分調動起來。加油站薪酬二次分配的問題，始終都是對加油站造成困擾的難題。開展加油站薪酬分配的相關工作之時，需注意考慮提槍次數、賬務管理等方面的工作。加油站站長需基于公司主管部門核算的分配工資總額，依據加油站的具體情況合理進行二次分配。

對加油站員工來說，需積極參與薪酬二次分配工作，本著多勞多得原則，由工作量與工作貢獻來決定工資，在此前提下民主化地制定考核分配的相關規則。利用站務公開的形式，公開“工資明白卡”，繼而開展二次分配的全公開[2]。在獲得員工簽字后，再公開每月工資分配明細表。并且進行建檔保存的相關操作，之后上報到市公司人力資源部門，將其打入員工的工資卡中去。

（二）合理明確考核指標

薪酬分配機制中，重點是考核指標。加油站薪酬分配的主要基礎是具體工作量，在加油量月積累數量越多的情況下加油站工作人員的業績也隨之更高。該考核指標也引發了熱烈討論：加油站的多少和服務態度有著緊密聯系，同時也與加油站的具體地理之間存在一定的關系。部分地區的交通道路中，其往來的車輛數量相對來說比較少，并且加油站的數量也較少，因此很難對加油站職工的實際服務態度進行客觀說明。

職工的工作強度也不能片面地，依據實際加油量的多少來進行衡量。專業的調查研究結果顯示，職工的工作量是與實際加油的次數之間存在直接聯系的，和加油量的多少之間并不存在密切的聯系。

因而在明確考核指標之時，需進行多維度的客觀考核，同時依據不同類型加油站的歷史數據，客觀統計各個加油站的加油量及提槍次數，根據工作強度劃分級別工資。績效考核相關工作的綜合評定工作，可基于服務態度、超出工作量平均值的數量推行。

（三）優化績效考核制度

為推動管理工作順利進行，需保證制度的科學合理性，缺乏科學性的制度很大可能會導致員工出現嚴重的逆反心理。因此，為將制度的作用最大限度發揮出來，要及時對其進行合理的調整與修正。并且加油站從創建伊始一直發展到當前時期，已經經歷了諸多環節的升級換代，其工作設備與工作方式也在持續變化。因此，為迎合實際發展需求，需注意對績效考核的制度進行合理改進，以此有效保證考核制度與實際情況相契合。

為實現考核制度的科學合理性，需要客觀地制定考核制度，考核內容及考核指標設置主要由一線員工進行集體提案，之后再由零售主管部門對其進行合理的整合，提出切實可行的修改意見和建議，進而由績效考核領導小組共同商討之后再做出決定[3]。

（四）為績效考核體系建立保障條件

公司要有效優化薪酬分配，需注意為績效考核體系創建良好的保障條件，總之，需將價值創造作為重要的引導，將提質增效作為重要的中心，繼而體現“擴銷、增效、控費及防風險”的相關聯，將隊伍的活力全面激活，同時保證完成各項目標任務。積極發揮量效導向、正向激勵的效用，結合經濟指標、管理指標、勞資指標。

考核辦法與指標一旦明確，不可進行隨意調整，除非出現重大與普遍性的影響因素。考核結果很大程度上與員工的面子、“票子”相聯系，應積極完善績效考核結果通報、工作例會點評等相關機制作用，促使績效水平得到有效提升。為使薪酬管理制度有效實現滿足與激勵的相關目標，需充分體現績效考核的公平性。要讓所有的加油站員工都認識到，利用自身的努力可以得到對應的報酬，個人付出與薪酬高低成正比。若是加油站未設計切實可行的績效考核體系，則會令職工失去對薪酬管理制度的信任，甚至難以調動職工的工作熱情與積極性[4]。

（五）完善績效反饋溝通

績效指標的明確及績效考核的執行等工作，主要由相關考核部門及人力資源部門來推行。此類工作人員需要具備較強的專業能力，并且要有豐富的一線加油站的工作經驗。基于此，若是在實際考核工作中，對于出現的不恰當問題，需要一線工作人員對其進行及時的反饋，繼而由人力資源部門落實相關調整工作，因此需保證具備良好的溝通途徑。互聯網溝通的時代中，溝通工作發揮出了十分重要的作用，因此一定不能忽視其作用，同時盡可能及時對合理的意見進行反饋。

例如，可發揮電子郵件的作用完成意見交換。并且為將監督工作發揮出來，需充分發揮郵件“抄送”功能，將郵件內容輸送到第三方監督工作小組，這也是對人力資源溝通管理工作進行客觀監督的有效措施[5]。

（六）推行多形式并行獎勵措施

薪酬發揮出了十分重要的政策導向性作用，其在管理中的導向功能主要表現在技能導向、年功導向等方面。因此對加油站來說，需合理設置其他獎勵，將薪酬的導向功能直觀體現出來，比如技能提升獎勵、年功獎勵與其他獎勵等，具體獎勵方式主要包含如下幾個方面。

一是技能提升獎勵。為使加油站員工參與職工技能鑒定的積極主動性有效發揮，可使用薪酬導向的方式，令員工的工作能力得到有效提升。要依據員工個人所得到的最高技能等級，進行技能獎勵發放，基于不同的等級，合理劃分獎勵標準。由公司單獨支付技能提升獎勵，不占用加油站薪酬二次分配額度。

二是年功獎勵。為促使員工的流失率得到有效控制，應將熟練工種與新入職員工的區別直觀體現出來，具體可利用設置年功獎勵的方式實現。年功獎勵的標準=員工入職年限×年標準額。而在計算工作年限時，要客觀依據休假補貼工作年限的各種規定開展[6]。

除此之外，還可基于企業的實際目標，設置一些其他的獎勵。繼而將薪酬導向的作用有效發揮出來，調動員工的工作積極性、主動性，持續激發員工的參與自主性與熱情。

五、結束語

綜上所述，知識經濟發展速度較快，加油站之間的競爭開始向著勞動力資源競爭的趨勢轉變。為推動加油站的長遠健康發展，需重視創建薪酬分配及激勵機制。另外，科技的進步帶動了行業的不斷發展進步，人力是推動經濟發展的重要動力，人為體力的勞動工作仍舊是必不可少的，需要將薪酬分配機制研究工作充分重視起來，為員工的勞動給予相對合理的回報，這也是以人為本的重要表現。