基于供應鏈的企業管理成本控制研究

蔡渝

（四川岷江電化有限公司，四川 阿壩州 623201）

在現階段，企業之間的競爭不斷加劇，且已經不再單純的為產品的競爭，而是逐漸轉變為了供應鏈之間的競爭。在以往的企業發展中，其所進行的成本控制工作具有一定的局限性，主要是以內部為主，雖然可以降低成本，但是所發揮的作用十分有限。對此，在企業的發展中，需要從供應鏈入手，采取針對性的成本控制策略，進一步促進自身的發展。

一、以供應鏈為基礎管理企業成本的內涵

以供應鏈為基礎管理成本，簡單地說，主要是指在企業的發展中，且在開展各個環節的工作時，從原材料的管理環節開始，到最后一個環節，即為收費者收到貨物，整個過程所進行的管理工作。

其中，包括物流環節，倉儲環節等等。通過這種管理方式，可以從細節方面入手，能夠保證運營過程中的穩定性，對各個環節的運行情況進行控制。以制造業為例，其需要對特定時期內的市場情況進行了解，了解更多與需求相關的信息，以此為基礎安排生產，進而使整個供應鏈處于相對平衡的狀態。一般情況下，從制造商的角度上來說，其會根據自身的發展情況，對銷售數據的分析，結合客戶的訂貨量，通過全面的分析之后，制定出與之相對應的生產方案。

與此同時，對于自身需要的零部件數量、型號等等，以及所需的材料，需要提交給上游的材料商，然后其需要按照訂單的情況提交貨物。不管是管理工作，還是控制工作，如果能夠從供應鏈的方面入手，可以從整體上把握和控制好各個環節的運行情況，找出最合適自身發展、降低發展成本的方法，進而實現多方的共同發展[1]。

二、以供應鏈為基礎管理企業成本的特征

第一，管理供應鏈的目的，從根本上來說，在開展各個環節的工作時，需要先考慮到客戶的需求，將他們的要求、標準放在第一位置。這種管理方式需要考慮到的方面較多，除了可以使各個環節的管理工作更加有效之外，還能夠得到客戶的認可，進而使自身得到更好的發展。

第二，在整個供應鏈中，不管是任何一個環節的工作，都不會以孤立的形式出現，并且其中所參與到的各個企業，也不是單一所存在的，而是會和所有的企業一起，成為聯合發展的形式。對于任何一個企業而言，處于供應鏈中，不能僅僅是關注自身的情況，也不能只看到自身的發展，而是需要將自己當作整體中的一部分，看到彼此之間的合作關系，具備整體觀念。在遇到利益、風險時，只有共同面對，才能夠使各方都能夠得到同步發展，實現共贏發展。

第三，在供應鏈管理中，尤其是在現代社會，如果脫離了信息技術，則管理的效果將會大大降低，甚至失去原有的作用。在技術的應用下，通過現階段的系統，不僅可以通過相應的入口，快速了解與客戶相關的信息，了解其需求情況，并且還可以做到快速反應，進而滿足需求，比如，在實際中，比較常用技術的有POS[2]。

三、基于供應鏈的企業管理成本控制策略

（一）采購成本控制

1.優化采購策略

對于采購的理解，之所以開展此項工作，是為了滿足企業在開展各個環節的工作時，對于物資的需求。在以往開展此項工作時，企業內部認為，由于采購工作的特殊性，內部的相關人員可能會運用一些不合規定的手段，從中謀取私利。因此，在開展此項工作時，為了對此崗位中人員的行為起到一定的約束作用，對于相應的崗位，通常會經過一定時間之后，更換崗位的人員，進而預防不合理行為的出現。

這種方式雖然比較有效，但是需要注意的是，對于部分能力較強的人員而言，他們無法在此崗位中長時間地工作下去，導致內部在選擇需要的物品時，可能會面臨更大的問題。在需要采購的物品中，需要根據其特性展開分類，一般情況下，有以下幾個分類。

第一，常規類物品。此類物品的需求量較大，屬于日常消耗品。比如，比較常見的有紙張、資料袋等等。通過對這些物品的了解可以看到，其在質量方面幾乎沒有太大的區別，且所提供的服務質量區別并不大，在市場上不會出現緊缺的情況，可以有更多的選擇權，不需要考慮過多的因素，就可以直接到市場中選購。此外，在選擇此類物品時，可以根據內部的要求、標準進行選購，不需要與供貨商之間建立某種特殊的聯系，只需要按照常規物品進行成本控制即可。

第二，瓶頸類物品。此類物品雖然價值并不高，但是需要注意的是，與生產有著直接關系，需求量相對較大。在此類物品不足的情況下，可能會直接影響到內部的生產，甚至影響正常的經營，進而造成損失。由于此類物品的特性，雖然對于特定的某個企業而言比較重要，但是對于其他企業而言，可能完全用不到。因此，此類物品在市場上的數量相對較少，可以選擇的途徑并不多，在內部采購量過于低，達不到規定的數量時，可能無法吸引供應商的注意。通過以上的分析可以看到，在采購此類物品時，相關人員除了需要具備較強的判斷能力之外，還需要結合內部、市場的情況，具備較強的風險意識[3]。

第三，關鍵物品。此類物品比較重要，對于企業的發展有著決定性的作用。如果此類物品不足，或者某一方面存在問題的情況下，可能會使內部的各項工作無法進行下去，遭受巨大的損失，在嚴重的情況下，甚至可能會無法發展下去。

一般情況下，此類物品以生產原料為主，各個環節工作的進行，幾乎都需要應用到此類物品。因此，除了具有采購量較大的特點之外，對于資金的占比量也較大。有數據顯示，最高可以占到70%以上，甚至可能會更高。由于此類物品的特性，比較容易吸引到供應商。與此同時，在此類物品中，也會出現大量的供應量，競爭將會更加激烈。對于此類物品的采購，需要考慮到方方面面的內容。比如，質量、價格等等，但是不管是在任何情況下，都需要將企業的利益作為考慮的第一要素，最大限度上保證企業的長遠發展[4]。

2.優化采購組織結構

第一，對于企業而言，需要從采購方式的方面入手，可以引入大數據平臺，通過線上招標的形式，從中選擇各方面條件都最合適自己的供應商。

第二，可以利用技術優勢，通過對市場情況的了解，收集更多與供貨商相關的信息。比如，業務情況、信譽情況等等，將這些內容進行處理，以數據的形式顯示出來，提交給專門的部門，使其在具體的選擇過程中，可以從多個不同的角度入手，減少各個環節所產生的成本。

第三，對于內部的各個部門而言，在日常各項工作的開展過程中，彼此之間需要加強協調。以銷售部門為例，內部的人員雖然不會直接性地接觸其他環節，但是此部門的人員與客戶為直接性的接觸，對于客戶的情況、客戶對產品的看法以及意見等等，他們能夠在第一時間獲取，可以使他們將這部分信息收集起來，傳送到采購部門，使內部信息的傳達更加順暢，進而為后續的采購工作提供有價值的信息。

第四，從采購環節工作的整體進行情況來看，此環節之所以問題較多，主要是由于與供貨商合作關系的不穩定性。針對這一情況，在正式進行采購之前，需要通過對行業情況的分析，搜集多家供應商相關的信息。比如，其產品的品質、業務的詳細范圍等等。

以此為基礎，選擇出各方面都比較適合自己、發展實力較強的幾家供貨商，與其在展開進一步的談判，致力于達成更加深入的合作關系。通過這種方式，在后續的發展中，可以降低此環節的選擇成本，并且還可以以較低的價格，選擇出品質達到規定、標準的原材料[5]。

（二）生產環節成本控制

第一，在實際的發展中，其實不難發現，生產數額為工作中需要確定的重要方面。如果產量確定不好，在過于多或者過于少的情況下，都有可能會對成本帶來不利影響。在產量過于多的情況下，如果不能及時發現這一現象，在后續市場出現變化，或者出現其他類型的問題時，浪費的情況將會十分嚴重；在產量過于少的情況下，可能會影響到內部正常的銷售，進而影響到所獲取的利潤。由此可見，針對這一環節的成本管理，需要及時掌握市場情況，通過合理的預測，真正意義上做到適量的生產。

第二，對于制造類企業而言，其內部的正常運行，需要有足夠的生產人員。由于生產人員的數量較多，其在各個方面都存在比較明顯的差異。比如，素質能力、專業能力等等，都相差較大，但是從整體上來看，普遍處于較低的水平，再加上在特定的一個崗位上，人員很難長時間的堅持下去，都在一定程度上加大了內部的生產成本。針對這一情況，需要通過多種方式，從整體上提升內部全體人員的能力水平。比如，可以展開定期培訓，還可以從制度方面入手，使其對于崗位保持積極、主動的態度，進而在降本的基礎上，實現提升生產品質的目標[6]。

（三）控制儲存成本

存儲環節看似不夠重要，此環節不需要涉及過多的技術性操作，但是需要注意的是，這也是成本控制中的重要方面。

第一，在此環節的管理工作中，不能將每個環節都作為重點環節來抓，需要將此環節工作進行細分，使其成為多個不同的環節，通過分析與整理，劃分為幾個重點環節，并且要突出其中的重點內容。通過對重點環節的管理，可以省去不必要的環節，進而降低此環節的成本。

第二，在進行裝卸操作時，由于部門人員方面的問題，導致產品可能會出現損壞的情況。與此同時，在存儲階段，如果沒有按照具體的要求、標準進行，產品經過長時間地存放之外，其性能可能會發生改變，導致無法正常使用。

對此，對于此環節所涉及的人員，要使其了解更多與崗位相關的內容和要點，規范自身在每一個環節的操作，并且要按照具體的規范進行存儲，在入庫之前，還需要由專人到現場，對產品的情況展開進一步的核實。如果發現產品中的某一項與要求不符，要及時清理出去，并且要了解是哪一環節的問題，找到背后對應的人員，避免后續出現更大的問題。

第三，在實際的發展過程中，在存貨的處理方面，需要結合自身的情況、上下游企業的情況等等，選擇與之相對應的處理方法。比如，在必要的情況下，可以選擇折扣銷售，或者賒銷的方法等等，盡量降低產品的儲存時間[7]。

（四）銷售環節成本控制

在銷售環節的成本控制中，需要注意以下幾個方面的內容：第一，運用目標成本法。簡單地說，主要是指通過對市場情況的分析與掌握，確定出目標利潤和計劃成本。以制造類企業為例，對于其內部的銷售部門而言，需要根據對客戶的了解，通過對信息的收集，了解其對于產品的看法，再對內部的生產計劃做出與之相對應的調整，達到客戶的需求。與此同時，在全面預算管理方面，需要從市場上的情況入手，做好各個方面的分析工作。比如，產量的分析、利潤、銷售價格等等的分析，進而對各個環節的工作進行針對性的控制。

第二，在設備制造類企業中，其需要以行業的情況為準，針對客戶制定出與之相對應的辦法。具體而言，對于客戶對設備的需求，要先通過與客戶的交流，了解其需要的時間，根據內部的情況，規劃好各個環節工作的時間點。比如，調試的時間段、驗收時間等等，掌握各個環節的進行情況，按照預先制定好的計劃，穩定有序地開展各個環節的工作，在規定的環節內完成對應的事項。以安裝調試環節為例，需要明確此環節的要點，準備好需要的各種材料，避免在現場需要臨時購買材料的情況出現，進而確保成本控制的成效。

第三，近些年來，隨著市場環境的變化，其實不難看出，對于特定的一個企業而言，低價格不一定會成為其發展中的優勢，而高價格，也不一定會成為其發展的阻礙。對于客戶而言，其除了會關注到價格方面的因素之外，更加關注的為產品的品質、品牌等等。對此，對于制造類企業而言，需要對銷售人員加強培訓，使其在具備談判能力的基礎上，能夠和客戶維護好關系，進而最大程度上避免成本浪費[8]。

四、結束語

綜上所述，基于供應鏈的企業管理成本控制策略十分重要。對此，在企業的發展中，需要以供應鏈為基礎進行成本控制，從多個不同的方面入手，加強對各個環節的成本控制，運用多種方法，在提升成本管理成效的同時，進一步推動自身的發展。