集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)實(shí)踐

王敏

摘要：經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展使得企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，受到更多的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇，如何將挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，需要企業(yè)做出更大的思考和決策。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)的規(guī)模也在逐步擴(kuò)大，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不能滿(mǎn)足企業(yè)高速的發(fā)展，成本的加大也使得企業(yè)面臨很大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)迫切需要一種新型的財(cái)務(wù)管理模式促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)而健康的發(fā)展，財(cái)務(wù)共享中心這一服務(wù)模式使得企業(yè)在困境中看到了希望。本文通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)共享這一管理理論進(jìn)行分析和闡述，以G集團(tuán)創(chuàng)立這一模式為例，詳細(xì)地介紹了財(cái)務(wù)共享中心的建立，并提出了相關(guān)的建議，希望能為中國(guó)企業(yè)今后的發(fā)展提供豐富的經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享中心；企業(yè)管理；建設(shè)

全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程加快，信息共享、資源共享成為社會(huì)進(jìn)步的動(dòng)力。國(guó)家發(fā)展，國(guó)際合作需共享才能共贏。隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，分支機(jī)構(gòu)數(shù)量多，分布范圍廣，跨國(guó)公司日益增加，財(cái)務(wù)信息資源共享是其基礎(chǔ)和關(guān)鍵，財(cái)務(wù)共享中心的建立方興未艾。對(duì)于建筑企業(yè)，項(xiàng)目眾多，經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)分散，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心能節(jié)約成本提高效率。在“大智移云”時(shí)代下崛起的財(cái)務(wù)共享中心，以業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)深度融合為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)流程優(yōu)化、財(cái)務(wù)運(yùn)作效率不斷提升，財(cái)務(wù)只有不斷地變革，才能適應(yīng)不斷變化的當(dāng)下社會(huì)，企業(yè)也將乘勢(shì)發(fā)展。

一、財(cái)務(wù)共享的簡(jiǎn)要概述

（一）規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論

規(guī)模經(jīng)濟(jì)指的是在一段時(shí)間內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，產(chǎn)品的成本卻降低。但是這種理論不不意味著企業(yè)產(chǎn)量無(wú)限擴(kuò)大，企業(yè)的成本就會(huì)無(wú)限降低，它具備一定的彈性，在彈性范圍內(nèi)企業(yè)的效益與企業(yè)的規(guī)模成正比，超出這個(gè)彈性限度，企業(yè)的規(guī)模與效益反而呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)關(guān)系。所以，這就要求企業(yè)的規(guī)模要依據(jù)效益的大小合理改建，控制產(chǎn)量，在發(fā)展中不斷尋求適中的產(chǎn)量數(shù)。

（二）業(yè)務(wù)流程再造理論

業(yè)務(wù)流程再造是指以業(yè)務(wù)流程為對(duì)象，對(duì)其進(jìn)行再次改造，并與企業(yè)的整體規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)模式、管理模式相互重組融合，使得企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行創(chuàng)新型的設(shè)計(jì)和改造。企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注客戶(hù)的需求，利用先進(jìn)制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化管理理念，最大程度上實(shí)現(xiàn)管理和經(jīng)營(yíng)的合二為一。

（三）資源配置理論

資源配置指的是對(duì)于有限條件下的不同資源進(jìn)行合理的整合使資源能夠高效利用。資源的配置受到市場(chǎng)的干預(yù)和影響，市場(chǎng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的資源使用進(jìn)行合理干預(yù)，企業(yè)必須通過(guò)不斷改進(jìn)落后的生產(chǎn)技術(shù)，改善管理制度和方式，減少生產(chǎn)成本的投入，以期達(dá)到資源優(yōu)化配置。

二、G集團(tuán)背景介紹

（一）集團(tuán)簡(jiǎn)介

G集團(tuán)是省級(jí)直屬大型建筑企業(yè)，擁有多家子公司，組織體系為集團(tuán)公司、子公司、分公司三層管理機(jī)構(gòu)。業(yè)務(wù)涵蓋高速公路、橋梁資源的綜合開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)；物流及相關(guān)配套服務(wù)；對(duì)金融行業(yè)的投資與資產(chǎn)管理；土木工程及通信工程的設(shè)計(jì)、咨詢(xún)、科研、施工；建筑材料銷(xiāo)售；機(jī)電設(shè)備租賃；廣告業(yè)務(wù)等板塊，形成一業(yè)為主、多元并進(jìn)的發(fā)展格局。在做強(qiáng)做優(yōu)建筑主業(yè)的同時(shí)，做大做強(qiáng)延伸業(yè)，發(fā)展新業(yè)務(wù)、培育新動(dòng)能，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量跨越發(fā)展。為了提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平，助力集團(tuán)發(fā)展，G集團(tuán)決定進(jìn)行財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，因此以G集團(tuán)為例，分析建筑企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行財(cái)務(wù)共享建設(shè)具有代表性。

（二）財(cái)務(wù)組織現(xiàn)狀

G集團(tuán)財(cái)務(wù)管控以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合自身所處的行業(yè)特點(diǎn)落實(shí)各層財(cái)權(quán)分配，從上而下經(jīng)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層直至各全資子公司及控股子公司，明確各級(jí)財(cái)務(wù)權(quán)限。財(cái)務(wù)管控模式更多體現(xiàn)為混合型特征，即財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管控模式。G集團(tuán)整體財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)為“集團(tuán)總部—二級(jí)子公司—分/子級(jí)公司”的管理模式，財(cái)務(wù)集權(quán)主要體現(xiàn)在籌資、投資、資金及財(cái)務(wù)信息、人事等重要方面。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)資產(chǎn)部負(fù)責(zé)的工作，包括集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算以及集團(tuán)整體的會(huì)計(jì)政策、資產(chǎn)、稅務(wù)等工作，同時(shí)負(fù)責(zé)指導(dǎo)各下屬單位的財(cái)務(wù)管理工作。

分權(quán)則體現(xiàn)在賦予子公司日常經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)自主權(quán)，發(fā)揮子公司的積極性和保持子公司活力，輔以檢查和評(píng)價(jià)考核進(jìn)行督促。二級(jí)子公司屬于獨(dú)立法人單位，主要負(fù)責(zé)各二級(jí)公司所有的財(cái)務(wù)管理工作。集團(tuán)設(shè)置資金管理中心進(jìn)行資金集中管理和監(jiān)督，實(shí)行“收支兩條線(xiàn)”，對(duì)資金進(jìn)行“集中管理，分級(jí)授權(quán)”，資金管理中心負(fù)責(zé)對(duì)資金統(tǒng)一管理，各二級(jí)子公司在集團(tuán)授權(quán)范圍內(nèi)各自管理資金。

三、G集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建路徑

財(cái)務(wù)共享中心的組織結(jié)構(gòu)主要分為兩大類(lèi)：?jiǎn)沃行暮投嘀行摹沃行氖菍⑷炕A(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程集中到一個(gè)共享中心進(jìn)行處理，如全國(guó)或者全球財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)。多中心是根據(jù)職能或者服務(wù)對(duì)象不同，可進(jìn)一步細(xì)分為區(qū)域多中心、業(yè)務(wù)塊多中心、會(huì)計(jì)循環(huán)多中心等。結(jié)合G集團(tuán)的現(xiàn)狀，因?yàn)槠渲鳂I(yè)突出，主要從事建筑施工行業(yè)，其他版塊業(yè)務(wù)短期內(nèi)不會(huì)出現(xiàn)規(guī)模和人員的爆發(fā)增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)未來(lái)共享中心規(guī)模不適合建立多中心。所以，基于共享中心的建設(shè)以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)管控為主要目標(biāo)，同時(shí)關(guān)注效益的提升，助力集團(tuán)整體上市規(guī)劃。

（一）重塑組織架構(gòu)，加強(qiáng)人才管理

財(cái)務(wù)共享中心是一種新的財(cái)務(wù)管理組織，在工作模式、管理方式、人員分工等方面有別于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)組織或者職能部門(mén)，合理的組織定位是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)規(guī)范內(nèi)部控制，提高組織效率至關(guān)重要。G集團(tuán)將財(cái)務(wù)共享中心獨(dú)立于財(cái)務(wù)部，單獨(dú)設(shè)立分公司，采用單中心的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)如圖1。

圖1 G集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心組織結(jié)構(gòu)

該組織結(jié)構(gòu)改變了原財(cái)務(wù)部門(mén)的協(xié)作關(guān)系，共享中心成立后，會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)剝離至財(cái)務(wù)共享中心，同分子公司原來(lái)財(cái)務(wù)部門(mén)的關(guān)系變成了上下級(jí)和協(xié)作關(guān)系。由于財(cái)務(wù)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理要求的不同，各種職能所適用的管理方式各不相同。財(cái)務(wù)共享中心領(lǐng)導(dǎo)層面接受財(cái)務(wù)資產(chǎn)部指導(dǎo)，定位比較高，獨(dú)立決策權(quán)較大，管理層級(jí)少，靈活性較強(qiáng)。財(cái)務(wù)共享中心劃分為中心領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)、辦公室部門(mén)、數(shù)據(jù)服務(wù)部、成本費(fèi)用部門(mén)、總帳預(yù)算部、收入核算部、資產(chǎn)核算部、資金核算部、運(yùn)營(yíng)支持部。各部門(mén)各司其職，相互協(xié)作。財(cái)務(wù)共享中心作為與總部其他職能部門(mén)平級(jí)的部門(mén)，其制定的相關(guān)會(huì)計(jì)核算細(xì)則和制度規(guī)范的權(quán)威性高，執(zhí)行力強(qiáng)。

（二）轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)職能，提升決策作用

會(huì)計(jì)應(yīng)該從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變成管理會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)也應(yīng)該從核算職能轉(zhuǎn)變成管理職能，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)分析和財(cái)務(wù)決策。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心就是為了減輕基礎(chǔ)的核算工作，讓財(cái)務(wù)人員有更多精力投身于管理決策當(dāng)中。因此，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心之后，財(cái)務(wù)以總部管控職能為主，通過(guò)一系列管理手段對(duì)業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)管理能力提出要求。

（1）預(yù)算管理：完善集團(tuán)預(yù)算管理體系，確定預(yù)算管理目標(biāo)及考核評(píng)價(jià)方式，根據(jù)公司戰(zhàn)略與計(jì)劃進(jìn)行預(yù)算管理，確保資源合理分配。（2）成本管理與績(jī)效管理：參與公司成本戰(zhàn)略制定與業(yè)務(wù)計(jì)劃，保障成本與業(yè)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)的可實(shí)施性，并進(jìn)行經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的業(yè)務(wù)指標(biāo)達(dá)成分析、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、輔助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）稅務(wù)管理：國(guó)內(nèi)外稅收政策和商業(yè)管理模式研究、稅企關(guān)系維護(hù)、公司總體層面的稅務(wù)籌劃、制定各類(lèi)業(yè)務(wù)合理的稅負(fù)比例、對(duì)重點(diǎn)稅源進(jìn)行分析和研究。（4）投融資管理：融資與銀行授信管理，集中管理金融資產(chǎn)和負(fù)債，控制和優(yōu)化集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)，根據(jù)投資目標(biāo)和規(guī)劃，合理安排資金投放結(jié)構(gòu)，科學(xué)確定投資項(xiàng)目，擬訂投資方案，關(guān)注投資收益和風(fēng)險(xiǎn)。

（三）梳理業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化集中管控

標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程是共享中心的根本，原來(lái)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程因不同的子公司而不同，在財(cái)務(wù)共享中心就必須做好同一項(xiàng)核算業(yè)務(wù)使用相同的業(yè)務(wù)流程，并固化到共享中信息平臺(tái)上。并同時(shí)兼顧企業(yè)集團(tuán)中多元化的要求，可定制與該業(yè)務(wù)相適應(yīng)的流程，如路域廣告業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)、投資類(lèi)業(yè)務(wù)等。流程設(shè)置的目的是實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的系統(tǒng)化管控，系統(tǒng)的扁平化管理，體現(xiàn)集團(tuán)的集權(quán)管理。

業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)要遵循以下原則：簡(jiǎn)單高效、權(quán)責(zé)明晰、風(fēng)險(xiǎn)可控、“五個(gè)統(tǒng)一”。流程標(biāo)準(zhǔn)化，化繁為簡(jiǎn)，流程再造不影響現(xiàn)有作業(yè)流轉(zhuǎn)，對(duì)事項(xiàng)合理性和合規(guī)性權(quán)責(zé)清晰，內(nèi)控責(zé)任有明確的責(zé)任節(jié)點(diǎn)，需要統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目、統(tǒng)一信息系統(tǒng)、統(tǒng)一核算流程、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。最終形成集團(tuán)統(tǒng)一，承接財(cái)務(wù)共享中心專(zhuān)業(yè)化分工，持續(xù)優(yōu)化的財(cái)務(wù)共享流程標(biāo)準(zhǔn)體系。流程標(biāo)準(zhǔn)體系包含全面的流程框架、規(guī)范的審批流程、清晰的流程圖和詳細(xì)的流程規(guī)范。流程標(biāo)準(zhǔn)承載明確的權(quán)責(zé)界面，對(duì)接財(cái)務(wù)共享中心信息系統(tǒng)平臺(tái)，輻射業(yè)務(wù)前端促進(jìn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。

（四）升級(jí)信息系統(tǒng)，打造業(yè)財(cái)融合

企業(yè)信息化系統(tǒng)涵蓋企業(yè)管理的方方面面，如企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、辦公自動(dòng)化（OA）、數(shù)字檔案（DFS）、人力資源系統(tǒng)（HR）、企業(yè)信息門(mén)戶(hù)（EIP）、企業(yè)決策支持系統(tǒng)（DSS）、財(cái)務(wù)管理（FFS）等多個(gè)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)、管理的專(zhuān)用系統(tǒng)，其與其他系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，為領(lǐng)導(dǎo)層決策提供信息和數(shù)據(jù)支持。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的第一階段的目標(biāo)是自動(dòng)支付、自動(dòng)推送憑證。第二階段是實(shí)現(xiàn)流程級(jí)（在流程上打通預(yù)算、合同、核算、稅務(wù)、資金）的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化。第三階段目標(biāo)是面向管理會(huì)計(jì)提升全業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的可利用價(jià)值。G集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心要依賴(lài)強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，集中布局，建立細(xì)致完整的系統(tǒng)集成計(jì)劃是成功的關(guān)鍵。在G集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)初期，需要從以下方面升級(jí)信息系統(tǒng)。

統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，集團(tuán)所有公司從現(xiàn)有的核算系統(tǒng)中選擇一套系統(tǒng)或者新建一套系統(tǒng)，進(jìn)行全集團(tuán)統(tǒng)一建設(shè)和推廣，統(tǒng)一核算系統(tǒng)，有利于共享中心核算流程和制度的標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一開(kāi)發(fā)成本、對(duì)接成本相對(duì)較低，后續(xù)維護(hù)難度、成本較低，將原有使用單機(jī)版核算系統(tǒng)的公司也納入共享中心管理，降低集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。統(tǒng)一業(yè)務(wù)系統(tǒng)，集團(tuán)內(nèi)根據(jù)不同業(yè)務(wù)類(lèi)型，統(tǒng)一業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在目前系統(tǒng)使用基礎(chǔ)上，評(píng)估各系統(tǒng)對(duì)應(yīng)業(yè)態(tài)的使用效果，保留多套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。相同版塊業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一，能滿(mǎn)足各版塊實(shí)際業(yè)務(wù)需求。有利于業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化，可以保證數(shù)據(jù)口徑一致，便于后續(xù)數(shù)據(jù)分析及內(nèi)部管理；統(tǒng)一的業(yè)務(wù)系統(tǒng)有利于和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的集成，集成難度較低；后期系統(tǒng)更新升級(jí)成本投入較低。統(tǒng)一電子報(bào)賬系統(tǒng)，集團(tuán)所有公司從現(xiàn)有的核算系統(tǒng)中選擇一套系統(tǒng)或者新建一套系統(tǒng)，進(jìn)行全集團(tuán)統(tǒng)一建設(shè)和推廣。集團(tuán)層面統(tǒng)一報(bào)賬系統(tǒng)，有利于報(bào)賬表單的統(tǒng)一以及流程的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化；統(tǒng)一的報(bào)賬系統(tǒng)有利于和共享外延系統(tǒng)以及財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)統(tǒng)一集成，集成難度相對(duì)較低；統(tǒng)一開(kāi)發(fā)成本相對(duì)較低，后續(xù)維護(hù)難度較低。統(tǒng)一OA系統(tǒng)，將OA系統(tǒng)相關(guān)功能統(tǒng)一到集團(tuán)的OA系統(tǒng)中，并完善OA的功能，與未來(lái)其他系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接。統(tǒng)一的OA與報(bào)賬系統(tǒng)的對(duì)接更簡(jiǎn)單；集團(tuán)內(nèi)部管理比較方便，如文件傳遞、上傳下達(dá)；領(lǐng)導(dǎo)在多單位任職，不用登錄多個(gè)OA系統(tǒng)審批和查看；搭建集團(tuán)統(tǒng)一的信息門(mén)戶(hù)和辦公交流平臺(tái)有助于提高溝通效率；全集團(tuán)數(shù)據(jù)共享、流程互通、業(yè)務(wù)協(xié)同；新增功能無(wú)需在各公司重復(fù)建設(shè)。

結(jié)束語(yǔ)

總之，隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心成為必然趨勢(shì)。財(cái)務(wù)共享模式不僅可以加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，對(duì)提高企業(yè)效率和價(jià)值也起著重要的作用。每個(gè)企業(yè)面臨著各自的特點(diǎn)，在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，要從實(shí)際情況出發(fā)，分階段推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，從組織結(jié)構(gòu)、制度、流程等各方面進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)資源的最大利用。建設(shè)好財(cái)務(wù)共享中心有利于企業(yè)在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：山東高速新實(shí)業(yè)開(kāi)發(fā)集團(tuán)有限公司）