企業全面預算管理與績效考核的協同運用

丁亞麗

摘 要：全面預算管理和績效考核的協同運用，有助于深化提升企業全面預算管理與績效考核的工作效率和效果，建立高效的資源配置機制，實現全面預算管理與企業戰略、中長期發展規劃的緊密銜接，切實保障企業經營管理目標的實現。本文基于企業全面預算管理和績效考核的現實情況，通過對企業全面預算管理與績效考核兩者的異同分析，探討兩者協同運用的可行性和面臨的問題，深挖企業全面預算管理和績效考核的協同運用前提條件，從而得出企業全面預算管理和績效考核協同運用必須采取的有效措施。

關鍵詞：全面預算管理；績效考核；協同運用

實行科學的全面預算管理，能夠促進企業各部門之間的通力合作和提升企業資源的使用效率，然而若是缺少全面的績效考核和合理的獎懲體系，就難以保證全面預算管理方法的有效實行，導致企業全面預算管理目標無法落地，因此需要全新的科學考核體系來完成對其管理結果的評價。

一、全面預算管理與績效考核概述

（一）全面預算管理

全面預算管理是對企業在一個會計周期內各項經營活動、財務數據等方面的總體預測，包括運營計劃及預算兩大方面，是經過一系列科學程序編制并經過管理層批準的，對未來一定期間內業務活動、收支計劃進行規劃的制度，是對企業未來經營活動數量的預計說明。

企業全面預算管理是根據企業過往年度的經營狀況，結合企業所處的內、外部環境，為保障企業長遠經營目標的實現，對企業未來期間內的業務活動進行預判與規劃的工作。企業管理層通過多種管理方法相結合的手段對企業所有的資源進行合理規劃、調配與管控，最大化企業現有資源的利用程度，避免資源閑置造成浪費。

（二）績效考核

績效考核作為企業績效管理中的關鍵一環，是指企業在一段時間后對既定戰略目標完成情況的回顧，運用科學的考核標準與方法，對職工的工作狀態以及取得的工作進展進行評價，通過一定的獎懲制度對職工未來的工作方式進行積極引導的辦法與手段。

績效是職工通過勞動付出獲得成績所取得的報酬，也可以理解為企業取得業績后對職工做出貢獻的回饋。因此，績效考核在關注企業業績的同時也需要兼顧職工的利益，做到兩者目標相統一，推動職工與企業的同步發展，提升企業綜合運轉效率與經營業績。

二、全面預算管理與績效考核協同運用的意義

（一）有利于企業資源的有效整合

企業資源具有稀缺性，管理者通過全面預算管理權衡現有與將來可調配的資源，統籌兼顧當期效益和中長期資本積累，以經濟承擔能力作為經營預算和投資預算的警戒線，并在不同部門間進行合理分配；而績效考核是對資源使用情況的檢驗，并對分配規則進行調整改進，有效整合人、財、物等資源，圍繞企業戰略目標進行最優化配置。因此，兩者協同運用有助于企業嚴控預算外經濟行為，強化預算執行結果考核評價，增強剛性約束，實現閉環管理，促進企業資源有效整合并發揮最大作用。

（二）有利于防范經營風險，確保經營目標達成

全面預算管理與績效考核對事前、事中、事后各環節進行了全覆蓋監控，事前通過預算結果預測風險點所在，并采取風險防范措施及時規避風險；事中通過跟蹤預算執行情況，及時對預算方案進行修訂；事后比對經營成果與預算要求尋找差距，及時精準定位到具體環節發現對應問題，根據問題強化相應內控制度，降低企業日常運營風險。兩者協同運用加強了企業的過程管控，保障企業經營目標達成。

（三）有利于責任落實

全面預算與績效考核將戰略指標逐一細化，精確到最基本的工作單元；將工作環節逐步拆分，做到具象化、標準化、精益化；將責任逐級下達，不僅落實到實施部門，更覆蓋到具體工作崗位，形成一個完備嚴謹的全面預算管理體系，有利于責任的落實與戰略目標的實現。

（四）有助于推進企業各部門之間的溝通協調

全面預算管理設定明確的戰略目標，有效規避了各部門各自為戰，達到局部最優化卻無法實現協同發展的弊端。同時，全面預算管理將目標細分，既指明大方向，也擬定小目標。各部門、各職工能清晰意識到各自在全局中扮演的角色，從而更好地服務于企業的整體規劃；績效考核更是將各部門的利益緊密聯系起來，促使各部門不僅局限于自己的一畝三分地，更注重協同作業、統籌兼顧，以達到企業與部門的利益同步最大化。

三、全面預算管理與績效考核協同運用的可行性

（一）全面預算管理與績效考核的目標一致

企業通過編制預算量化拆分企業的發展目標，并將其逐級下達，使企業各部門、各職工能明確了解自己本年應完成的工作目標，再通過績效考核對各部門、各職工的執行情況進行檢查，第一時間發現預算完成過程中出現的問題并及時提出解決措施。因此，兩者有著同一工作目標，均為了保障企業內部秩序，提升綜合競爭力，從而推動企業正常有序發展，在順利完成企業戰略目標的同時兼顧利益相關方的利益，這也為兩者的協同運用提供了可行性。

（二）全面預算管理與績效考核的數據資料相互采用

為了更加準確、合理地制定預算制度，管理者需要獲得強大的基礎數據與信息支撐，同時績效考核也需要結合預算下達數，才能確保績效考核工作與企業發展目標相統一，而績效考核的結果也為進一步改善預算編制的科學性提供有力參考，因此二者的數據資料是可以相互應用的，也為二者的協同運用創造了可能性。

（三）全面預算管理與績效考核都是管理層強化管控的抓手

全面預算作為企業進行經營活動的主要依據，是應對外部風險、減少盲目決策、提升管理水平的重要途徑，管理者以全面預算為抓手，有助于準確把握價值創造的方向性，以便企業戰略目標的切實落地；績效考核以各部門業績考核為基礎，以量化員工個人績效為重點。管理者以績效考核為抓手，極大地發揮職工的主觀能動性，穩步推動各項工作的落實落地。

四、全面預算管理與績效考核協同運用可能存在的問題

（一）全面預算管理與績效考核財務屬性過于明顯

財務資產部作為預算的執考部門，主導了財務預算的編制工作，發布的預算指標也多由財務指標組成，全面預算管理的“財務屬性”始終特別明顯。預算的財務屬性過于明顯導致預算過多關注企業當前的經營業績，而忽略對商業模式、業財融合、資本運作等中長期發展規劃的應有關注，容易使企業管理層墜入發展短視的陷阱中。同時績效考核也參照預算指標，對于部分不易量化的發展要求缺少評估，對于全面預算管理優化所給予的支持不足。

（二）預算指標、績效考核指標剛性過大，對經營風險關注不足

企業全面預算管理與績效考核應服務于企業發展，而部分企業對于預算指標完成情況要求彈性過小，績效考核靈活性不足，陷入企業發展主要為完成預算指標、以免被上級單位考核的境地當中。企業運行不必然會遇到難以分散的系統性風險，對企業經營績效造成波動。績效考核剛性過大，容易導致企業為完成預算指標，不得不采取提前確認收入等方式，為企業持續性經營埋下隱患。

（三）全面預算管理指標、績效考核指標不相匹配

企業全面預算管理指標與績效考核指標不盡相同，可能存在脫鉤的問題。首先，全面預算管理將企業的發展目標逐級拆分，使之具備可理解性、可操作性，而對于全面預算管理指標的完成情況也列入部門績效考核的關鍵評價指標中。但是，由于全面預算管理指標難以細分到每一個職工身上，導致目前職工績效考核仍以職工自評、績效主管打分相結合的方式進行。因此，職工績效考核更多與領導印象掛鉤，而缺少實際的量化指標進行量化，導致全面預算管理指標與績效考核指標不相匹配，二者協同運用不暢難以產生良好的協同作用。

（四）績效考核激勵作用不明顯

當前企業在實際運營過程中，還存在著全面預算管理與績效考核協同運用時激勵作用不明顯的問題。首先，績效工資在職工薪酬中占比較小，A等級與C等級績效工資差距不大；同時，在后續的職工崗位調動、職級晉升等環節中，對于績效考核指標的參考不足，職工很難切實體會到績效考核的重要意義；其次，職工績效考核多為部門內部打分，公允性、客觀性水平不高。同時，不同績效主管打分標準不一致，容易造成職工表現好但得分低的情況發生。基于此類不公現象，職工的主觀能動性必將受到影響，績效考核無法正常發揮其激勵作用，也勢必會影響與全面預算管理的協同運用。

五、全面預算管理與績效考核協同運用的措施

（一）管理層理解與支持

管理層應對全面預算管理與績效考核有更深刻、更整體的理解，兩者是為了幫助管理層提升管理效率，指導管理者做出更加科學、準確的戰略決策的輔助工具，而不是約束企業、職工發展的桎梏。全面預算管理指標只是站在制定當時規章制度的時點，對企業未來時間段戰略方向的規劃，而隨著企業實際的運轉，遇到一系列發展問題后，全面預算管理還是應立足企業實際狀況來進行創新和優化，做到張弛有度，使其符合當前環境下企業的發展規律；績效考核也不能簡單被理解為將職工工作與報酬關聯起來從而產生激勵作用的指標，績效考核不只是反映結果的指標，而更多是對企業發展過程中發生偏航的及時糾正[5]。要將績效考核與職工長期發展聯系起來，從深層次激發職工的能動性、積極性，提升職工的價值，引導職工個人進步要求與企業的發展要求相統一，使職工對企業有主人翁意識。全面預算管理與績效考核良好的協同運用與管理層的理解與支持密不可分。

（二）完善制度配套并嚴格執行

企業制定出合理、健全的全面預算管理、績效考核制度離不開對企業外部環境、行業屬性、經營現狀及業務需求的參考，更需要合理、完備的配套制度的支撐。首先，為避免全面預算管理與績效考核“財務”屬性過于明顯，企業需建立一個財務資產部與各兄弟部門間的接口，各部門應設置一個預算專責崗位，加強部門間的信息溝通；其次，建立全面預算管理委員會作為全面預算管理中的最高權力機構，直接對董事長負責，委員會委員包含財務、生產、銷售、研發等各個部門的負責人，以保證預算的全面性、準確性與可靠性；最后，建立預算審核機制對預算方案進行復核，待預算通過審核后方能下達。

完善的配套制度需要被有效執行，企業應重視執行監督制度的建設，在企業下發預算方案后，為確保戰略目標的順利達成，還需要要求各部門上報預算完成計劃，并對執行進度進行定期反饋，全面預算管理委員會應對執行情況進行全程跟蹤，并及時在年中對預算計劃進行調整。同時，全面預算管理委員會應發揮“指揮棒”作用，對各預算執行單元進行積極引導，并對預算完成進度與質量進行全面的考核與評估。

（三）完善全面預算管理及績效考核指標

在制定全面預算管理與績效考核指標過程中，要以財務指標與非財務指標、絕對指標與相對指標相結合的方式，全方位、多層次地反映企業的經營發展水平。不僅要關注營業收入、利潤總額、經營性現金凈流入等重點財務指標，還應關注客戶滿意度、交檢合格率、供貨及時率等非財務指標；不僅要關注資產負債率、凈資產收益率、速動比率等反映企業當前經營狀況的指標，還應關注研發投入比、基礎研究投入占比、研發成果轉化率等與企業未來發展息息相關的指標。將所有部門、子公司的每個個體都納入全面預算管理與績效考核的范圍中來，共同為企業發展目標的達成貢獻力量。

（四）充分發揮激勵作用

充分發揮全面預算管理與績效考核的激勵作用，盡量采用客觀性強、與工作內容相關度高的考核辦法，績效考核應以全面預算管理完成情況為基礎，細化到職工個人，避免因為缺少量化指標而僅憑領導喜好去考核評分；考核標準要清晰，考核解釋要細致，對待同一類別的被考核者考核口徑要統一，避免出現同工不同酬的現象發生；進一步加大績效工資占比，拉開不同等級績效考評獎金差距，打破平均主義大鍋飯，激發職工的工作積極性，以提升企業的市場競爭力；強化績效考核與職工調動、提拔的關聯，使績效考核不僅與職工當期薪酬掛鉤，更與個人長期發展掛鉤，充分發揮兩者對職工主觀能動性的激勵作用。

結束語

全面預算管理與績效考核目標一致、數據通用，并且都是企業管理者加強管控的有力抓手，二者的協同運用具有良好的基礎條件。但同時，二者的協同運用仍存在著財務屬性過于明顯、考核指標剛性過大、指標匹配度不足以及激勵作用不明顯等問題。只有得到管理層足夠的理解與支持，完善相應配套制度，明確相關考核指標，充分發揮激勵與懲處的作用，才能以全面預算管理促效益、以績效考核促發展，讓兩者在企業實際經營管理中協同運用，共同推動企業價值最大化，實現長遠戰略目標。

參考文獻：

[1]謝真真.論企業全面預算管理與績效評價[J].財會學習，2019（29）：48.

[2]林慕華.準確把握全面實施預算績效管理的路徑體系[J].中國行政管理，2018（11）.6-7.

[3]劉正軍，尚平爽.A公司全面預算管理與績效評價融合的內容與成效[J].財務與會計，2020（19）.80.

（作者單位：北京華奧電競文化傳媒有限公司）