新形勢下國有企業人力資源績效管理的現狀及優化措施分析

陳涵欣

(南平武夷新區投資開發集團有限公司，福建 南平 354200)

1 前言

人才作為公司發展壯大的首要資源，是給公司發展帶來效益的重要主體，但也因為許多國有企業工作績效管理方面缺少實效，人員工作沒有動力與壓力，從而使得公司的經濟效益無法提升。而現如今部分國有企業也開始逐漸地意識到了這方面的問題，正積極探索與改善在員工管理工作方面出現的新問題。在新的經濟發展形勢下，國有企業應當完善績效管理體系規章，進一步增強公司高管、廣大干部和一般職工對績效考核工作的責任意識，認真、嚴謹地對待工作績效。企業管理者和有關部門還應當加大力度，完善和實施科學、合理、可行的考評指標，全面開展全員考評，并加強量化考評，進一步強化企業對績效管理工作過程監測和績效反饋。以此增強企業人員工作積極性和主動性，全面發掘企業人才潛質，從而提升公司的整體效益。

2 新形勢下國有企業人力資源績效管理的現狀

2.1 缺乏完善的體系框架

根據PDCA循環理論，需要設計出一個科學且合理的體系框架，從而為績效考核者在管理過程中提供有力的理論支撐。部分職工希望通過溝通處理績效考核中的問題，而大多數職工認為績效考核是管理者的任務，和自己沒有關系。從目前國有企業的績效考核體系設計來看，其設計的初衷似乎已經考慮到這一方面的內容，而在實踐中，這一體系框架并未發揮應有的作用。主要是因為績效考核者把重點放在了績效考核方面，利用績效考核的方式，為獎金的分配提供參考。但是并未考慮到績效考核體系是一個合理的，可以良性循環且持續優化的循環體系，這也就意味著績效考核體系難以得到優化。由此可見，國有企業在當前的績效考核設計中，未能夠認識到體系框架設計的重要性。

2.2 與國有企業戰略目標不符

國有企業當前使用的績效考核體系，是在總結績效考核經驗和其他國有企業經驗基礎上形成的，但是從整個體系來看，質量控制依然是績效考核的重點。即使國有企業的質量控制涉及了其他方面的內容，但是選擇的指標與指標的比重并不合理，難以平衡國有企業的整體發展，同時也不適應國有企業的長期戰略發展目標與要求。因此國有企業現有的績效考核體系，明顯不能保障國有企業的長期戰略目標的達成。

2.3 缺乏合理的指標設置

國有企業的績效考核體系采用的是千分制考核標準，主要是為了實現質量控制而進行的精細化管理，讓考核的結合更加符合實際情況，有助于明確職工在工作中出現的問題。不可否認，這種考核標準設計的出發點是好的。

國有企業是一家國有企業，員工培訓教育與科研實踐等也是重要的內容，而這也就凸顯出理論與實踐相矛盾的問題。除此之外，國有企業為了實現精細化管理，過度細化績效考核指標，進而導致指標權重失衡，而且很多不能夠為國有企業帶來經濟效益的指標占比過高，造成管理實踐的可操作性下降，在一定程度上也增加了績效考核者的工作壓力，甚至是出現部分考核流于形式。

為了國有企業的可持續發展，國有企業就必須要進一步優化績效考核。從實際情況來看，國有企業所制定的考核內容未設置相關的指標。

2.4 員工溝通與參與不足

溝通是績效考核中的一項重要內容，尤其是績效反饋與改進環節中，只有進行溝通，才能優化問題，提升績效考核效率。一般情況下，國有企業的績效考核標準有變化，都是考核者制定好績效計劃后，直接把結果通知員工，員工只能夠被動地實施。由此可見，國有企業的績效考核模式是一種自上而下的模式，基層工作者并沒有話語權，只能夠被動地接受。在這種模式下，被考核工作人員的問題難以得到有效的反饋，長此以往，將會加深被考核者的不滿意度。

2.5 崗位管理體系弱化

崗位分析、職業評估是人力資源管理中必不可少的基本管理工作，而經過崗位解析所建立的職業說明書，則成為公司招聘選擇、培訓發展、工資分配、業績管理等一系列活動的基石與前提。從目前多數國有企業狀況來看，這項管理工作并未受到充分的關注。一方面，職業說明書的制定并沒有經過廣泛、客觀的分析研究，而只是單純的收集總結，缺乏實踐運用價值。基本用來應對檢驗，然后束之高閣。另一方面，由于因人設崗狀況比較突出，并不能用職務擔任資格和職務擔任的標準來搭配工作人員，而是根據職工會做了什么事則安排哪些崗位，從而造成了職位設定與人員編制“兩張皮”，沒有達到“人崗相適、人事相宜”。

3 新形勢下國有企業人力資源管理面臨的挑戰

3.1 面臨經濟全球化的沖擊

這一挑戰在企業人力資源管理工作上，主要體現為因我國的發展，大批跨境企業、外資企業加入了我國，而這些企業在生產經營上，以及內部管理上呈現著與國有企業根本差異的文化。在不同文化背景下造成的文化差異、思考方法以及價值觀上的差異，將反過來影響管理工作方式與方法上的差異。傳統國有企業人力資源管理工作方法存在的劣勢，和新經濟形勢下外企、跨境企業以及強大民企的經營管理模式方法的多元化與創新性產生了強烈的對照。新形勢下，中國企業知識創新與迭代發展迅速，而近年來較為流行的阿米巴、企業內部市場化、OKR工作目標和重要研究成果等已獲得成功推行的“新秀”管理模式措施，都給國有企業的人才管理現狀造成了很大的沖擊。企業怎樣改革思路、開拓創新，并摸索出了一條既適應國有企業現實又適應新形勢要求的人力資本管理工作路子，是新形勢下國有企業將遇到的重大問題與挑戰。

3.2 適應社會主義市場經濟的新發展趨勢必須調整政策經營方式

社會主義市場經濟一直在蓬勃發展，而國有企業盡管能在經營的領域中和政府有關部門中處于主要地位，但仍要參加激烈的市場競爭。面對市場經濟的競爭，國有企業必須確定總體目標，預測企業企劃運營過程中面臨的問題，對科學管理方法加以完善，并利用自身資源優勢使之在市場競爭中居于領先地位。于是，激烈的市場競爭就成為國有企業所必須面臨的問題和挑戰。

4 新形勢下國有企業人力資源績效管理問題的優化措施

4.1 設計合理的體系框架

首先，績效計劃過程。主要是結合國有企業未來的發展戰略，設計具體的績效目標與行動計劃等，并根據上個環節反饋的信息，進一步優化績效計劃。與此同時，還需要進行有效溝通，從而實現上下級達成共識的目標。其次，績效監控。在這個過程中主要體現在績效輔導，然后和基層工作者進行互動交流，采取基層職工提出的有效的意見。同時，可以利用觀察、記錄等方式，對國有企業的績效考核情況進行持續性的追蹤。再次，績效考核的過程。這個過程是對國有企業整體、各個部門和國有企業各個部門員工績效計劃完成情況進行了全面的評價與考核。國有企業可以采取月度、季度、年度以及不定期抽查考核相結合的方式實施評價與考核，最終獲得的結果可以被認定為終極評價結果。最后，績效反饋過程。國有企業的績效考核者需要結合績效考核結果，和被考核者進行面對面溝通，進一步了解績效考核中存在的問題，確保績效考核的人性化。在談話過程中，考核者可以獲取被考核者的建議與意見，并結合實際情況將這些內容作為績效考核優化的參考依據。

4.2 制訂合理的績效計劃

第一，選擇國有企業層面上的績效指標，結合之前的分析結果來看，國有企業長期戰略目標是為了建成一個國家級別的具有極強影響力的綜合性國有企業。為了達到這個戰略目標，國有企業可以從四個方面選擇不同的績效指標，即能力指標、業務指標、財務指標和綜合指標。國有企業方面可以嘗試通過這樣的方式平衡自身的財務指標與非財務指標以及內外部利益之間的關系等。第二，選擇部門與員工級別的績效指標，可以結合各個層級的績效目標設定績效指標。國有企業每一個部門的職能與業務內容是不一樣的，所以，國有企業在選擇各個維度的考核指標時，需要各個部門充分考慮到自身特征，然后把國有企業的戰略目標進行細分，設定出部門需要完成的績效目標。第三，當三個層級總績效目標設定以后，績效考核者需要在新循環開始的績效計劃中，圍繞國有企業的戰略目標和績效的反饋結果，和被考核者進行交流，挑選出最佳的指標，進一步構建出一個全新的績效考核標準。

4.3 制定科學的評價指標

(1)國有企業層面的績效考核。國有企業在制定績效考核指標時，需要以一年為一個考核的周期，以國有企業上級主管部門為考核主體。在考核過程中，需要充分發揮績效考核的監督管理作用。實踐中，各個職能部門需要綜合分析與評價國有企業全年度的業務數據等，并結合績效計劃獲得績效的終極考核結果。

(2)部門層面的績效考核。部門層面的績效考核是由績效考核部門負責的，考核的周期是年度與季度兩種。在每個季度的第一個月份的第一周，需要完成上個季度的考核工作。每個部門都需要結合考核結果，分析管理中出現的問題并制定出有效的完善措施。每年的12月中旬，需要完成年度的績效考核，同時，年度績效考核結果可以作為部門獲取年終獎金的參考依據。在實踐過程中，需要聯合財務部門等，對各個維度的數據進行綜合分析，并結合年初績效計劃中的考核標準，獲取最終的考核結果，并把考核的結果及時反饋給各個部門，當部門沒有異議之后，這個結果可以當作終極的考核結果。

(3)崗位層面的績效考核。針對各個崗位的績效考核工作，國有企業需要把考核的工作分派給部門的主任。與此同時，在日常的部門考核過程中，部門內需要成立一個內部考核小組，考核的周期可以選擇年度和季度相結合的方式，進行不定時的考察，并將考察的結果作為績效考核的一項內容。一般情況下，在每個月的第一周內需要完成對上個月份的考核工作，并把這個當成是員工獎金的發放參考。同樣地，可以在每年12月的最后一周完成年度考核，并把考核的結果當成是員工年終獎發放的參考依據。在執行過程中，考核小組需要根據部門成員的業務情況和日常表現等，對績效考核指標進行合理的評分，在負責人進行審核之后，被考核者需要簽字才能夠得到終極的考核結果。除此之外，在對員工進行績效考核過程中，還需要采用不定時的抽查考核方法，主要目的是了解員工偏離績效目標的原因，并制定出調整的措施。

4.4 促進全員溝通與參與

開展有效的績效溝通是必不可少的，同時溝通應該貫穿績效考核所有環節，這對于績效監控過程具有重要的意義。如果缺少了溝通，那么績效監控過程就無法有效地和績效計劃與考核結合在一起，國有企業的績效考核將流于形式，絲毫沒有價值。因此，國有企業的績效考核部門必須在有效的溝通基礎上，組織開展國有企業績效考核的監控管理工作，從而達到績效考核的終極目標。只有全員參與溝通，并保證溝通的有效性，才能實現管理者對于員工的績效輔導。基于此，在國有企業績效考核優化過程中，管理部門需要為基層工作者提供多樣化的溝通渠道與形式，例如：國有企業的電子信息系統，可以建立一個績效考核溝通渠道，讓員工可以及時了解自己的績效情況，并隨時與管理者交流與溝通。

4.5 完善崗位體系，做實目標分解，夯實績效管理基礎

績效指標的獲取過程主要來自企業戰略目標分解過程與員工工作責任。要對公司戰略做出合理劃分，從時間維度，將企業中長期細分到月度總體目標再到年度或者月份總體目標。從層級維度，將企業長遠戰略目標分解到部門總體目標再到公司員工總體目標，最后進行企業戰略解碼過程，將企業組織策略轉變為企業所有公司員工都可認知和可實施的具體發展使命。戰略目標分解的過程即是企業員工績效指數獲取的過程，將員工績效的取得最后匯集為公司戰略總體目標的達成。另外，國有企業還應做好內部職位管理工作，在職位分析環節上狠下功夫，要對公司內部的崗位職責、工作任務等進行系統總結，廣泛調查，全方位剖析，以此建立科學、合理的內部職位管理體系框架，而由此產生的內部職位說明書才是真正具有實際應用價值的。

5 結論

綜上所述，績效考核在國有企業人力資源管理中的應用，是響應國家改革政策的重要舉措。國有企業必須要明確自己的使命與責任，積極優化自身績效考核體系中存在的問題，設計合理的體系框架，制定合理的績效計劃與科學的評價指標，促進全員溝通與參與，并進行嚴格的績效監控，突破“重經濟效益，輕社會效益”的局面，使國有企業的績效管理體系更加科學合理，進而充分發揮人力資源對企業發展的促進作用。