基于價值鏈的星級酒店成本管理的路徑探討

黎娜 四川宏達金橋大酒店有限公司

星級酒店成本管理是日常經(jīng)營管理的重點內(nèi)容，對酒店經(jīng)營發(fā)展起到至關(guān)重要影響。星級酒店成本管理受到管理意識、方式、體系、管理人才等多方面因素影響，整體的管理效率與質(zhì)量有待提升。為了提高星級酒店的成本管理效果，立足于星級酒店經(jīng)營發(fā)展實際，從市場環(huán)境出發(fā)，深入探析價值鏈與星級酒店成本管理的內(nèi)在聯(lián)系及產(chǎn)生的影響，從當(dāng)前管理現(xiàn)狀方面入手制定基于價值鏈的星級酒店成本管理方案，為星級酒店成本管理奠定基礎(chǔ)、指明方向，促進星級酒店健康發(fā)展。

一、星級酒店價值鏈特征分析

星級酒店的功能性、服務(wù)質(zhì)量以及居住環(huán)境等相比于經(jīng)濟型酒店均有明顯優(yōu)勢，對于入住用戶而言居住體驗感更好，舒適性更強。但是，星級酒店的投入大、人員眾多，日常管理存在較大難度，尤其是成本管理方面的工作量大、涉及管理細節(jié)多。價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)經(jīng)營管理中的重要組成部分之一，與設(shè)計、開發(fā)、銷售等具體環(huán)節(jié)息息相關(guān)。星級酒店作為以服務(wù)為主的第三產(chǎn)業(yè)，價值鏈表現(xiàn)方式相比于第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)有較為明顯差別，價值鏈的核心在于為入住用戶提供高質(zhì)量服務(wù)，獲取相應(yīng)的服務(wù)報酬。星級酒店價值鏈可以分為上游活動、下游活動兩部分，彼此聯(lián)系并互相產(chǎn)生影響。星級酒店價值鏈中上游活動主體是各類供應(yīng)商，涉及質(zhì)量保障和監(jiān)督、采購管理、基礎(chǔ)設(shè)施管理、人力資源管理、財務(wù)管理、酒店文化管理。星級酒店價值鏈中下游活動主體為消費者，涉及存貨管理、酒店服務(wù)產(chǎn)品、銷售服務(wù)，向消費者提供各種各樣的酒店服務(wù)是根本，滿足消費者各方面合理的服務(wù)請求。星級酒店價值鏈的構(gòu)成是日常經(jīng)營管理的重要前提，給予各方面支持，各環(huán)節(jié)的服務(wù)活動均為酒店創(chuàng)造更高價值所服務(wù)，成本管理是星級酒店價值鏈中重要的組成部分，是管理的重要任務(wù)之一。

二、價值鏈對星級酒店成本管理的影響

價值鏈在星級酒店成本管理中產(chǎn)生的影響很大，覆蓋范圍廣，與酒店運營、管理等多個方面密切相關(guān)，是星級酒店經(jīng)營發(fā)展的核心工作內(nèi)容。星級酒店成本管理包括原材料采購、原材料驗收入庫環(huán)節(jié)成本、倉庫保存及貨物發(fā)放環(huán)節(jié)成本、營業(yè)環(huán)節(jié)成本等幾個方面[1]。加強成本管理是星級酒店降低經(jīng)營成本、獲得更多經(jīng)濟收入的核心，同時也是星級酒店提高自身市場競爭力的重要前提。星級酒店由于缺乏成本管理的重視程度，認識不到位或者存在偏差，導(dǎo)致成本管理往往未能在運營活動中予以落實，不利于星級酒店的整體管理效率與質(zhì)量提升，經(jīng)營收入減少。價值鏈模型的構(gòu)成與應(yīng)用對于星級酒店成本管理起到積極影響，能夠幫助星級酒店管理人員提高對成本管理的重視程度，認清成本管理對于星級酒店經(jīng)營發(fā)展、經(jīng)濟收入產(chǎn)生的重要影響，促使成本管理高效落實，貫穿星級酒店日常經(jīng)營管理全程，滲透到各個環(huán)節(jié)的具體管理工作中[2]。價值鏈與星級酒店成本之間的關(guān)系十分緊密，星級酒店成本管理過程中可以將各個環(huán)節(jié)的成本分?jǐn)傊羶r值鏈的構(gòu)成中，優(yōu)化成本管理，突出成本優(yōu)勢。

三、星級酒店成本管理問題

在價值鏈模式應(yīng)用背景下，星級酒店成本管理面臨著諸多問題，在一定程度上制約著星級酒店的可持續(xù)發(fā)展，運行成本高、收入減少，不利于星級酒店的經(jīng)營發(fā)展。星級酒店成本管理普遍面臨對價值鏈的認識與重視程度不夠、管理系統(tǒng)不健全、管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不強、成本核算方法不當(dāng)?shù)葐栴}。

（一）對價值鏈的認識與重視程度不夠

星級酒店成本管理在價值鏈模型下存在對價值鏈的認識與重視程度不夠的問題，星級酒店財務(wù)管理人員對于價值鏈的組成及對成本管理的影響認識不夠，或者存在錯誤認識，導(dǎo)致其管理工作中未能充分發(fā)揮出價值鏈的作用，導(dǎo)致成本管理效率與質(zhì)量下降[3]。首先，星級酒店成本管理人員缺乏價值鏈正確認識，在成本管理中沒有依照價值鏈模型開展各個環(huán)節(jié)的成本核算與細化管理，管理工作混亂，方法不當(dāng)，難以取得理想的管理效果。其次，星級酒店成本管理過程中未能突出價值鏈模型，管理工作缺少依據(jù)和指導(dǎo)，整體的管理效率低下，未能滿足星級酒店經(jīng)營管理的現(xiàn)實需求。最后，星級酒店沒有針對價值鏈模型下的成本管理制定相關(guān)的制度與規(guī)范，對于管理人員的工作行為約束與監(jiān)督力度不夠，容易發(fā)生管理疏漏與錯誤，影響成本管理效果。

（二）管理系統(tǒng)不健全

基于價值鏈的星級酒店成本管理系統(tǒng)不健全，內(nèi)部管理機制科學(xué)性不足，很大程度上制約了星級酒店成本管理的工作開展，導(dǎo)致成本管理水平下降，成本增加，收入減少。第一，星級酒店成本管理的內(nèi)部機制涉及的環(huán)節(jié)比較多，成本管理系統(tǒng)因為未能針對各個環(huán)節(jié)的成本構(gòu)成、控制情況進行深入分析，導(dǎo)致成本管理系統(tǒng)不科學(xué)、不完善[4]。第二，星級酒店成本管理過程中對于酒店價值鏈的覆蓋范圍未能全面分析并重視，工作人員未能凸顯出工作主動性，對成本管理工作的配合與落實不力，增加了星級酒店成本管理的壓力與難度。第三，星級酒店成本管理的內(nèi)部機制不健全，缺少管理制度、管理規(guī)范等文件對管理人員的工作行為進行約束和指導(dǎo)，同時在成本管理的效果評價方面也沒有形成統(tǒng)一、合理的標(biāo)準(zhǔn)，使得星級酒店成本管理的效果難以準(zhǔn)確評價，不利于發(fā)現(xiàn)成本管理中的問題及不足，管理工作方式單一、缺少靈活性[5]。第四，星級酒店成本管理涉及各個運營環(huán)節(jié)的執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不清楚，未能結(jié)合星級酒店實際經(jīng)營情況、支出與收入比例等落實各個環(huán)節(jié)的成本管理，整體的成本管理質(zhì)量不理想。

（三）管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不強

基于價值鏈的星級酒店成本管理效率高低、質(zhì)量好壞均與管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)有密切關(guān)聯(lián)。管理人員既是星級酒店成本管理的發(fā)起者，又是執(zhí)行者，同時需要對管理過程中遇到的各種問題進行深入分析，了解問題成因，根據(jù)現(xiàn)行的管理標(biāo)準(zhǔn)、制度、工作方式等制定行之有效的措施予以改正，保證成本管理工作高效落實，實現(xiàn)預(yù)期的管理目標(biāo)[6]。星級酒店成本管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊，成本管理理念落后、管理方式單一、管理意識薄弱等是常見問題，導(dǎo)致星級酒店成本管理效率下降。星級酒店成本管理的關(guān)鍵在于全面覆蓋，需要加強對星級酒店各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本構(gòu)成分析與管理，同時要強化成本管理意識，星級酒店各部門的工作人員都需要參與到成本管理中，共同努力降低成本。星級酒店成本管理普遍由財務(wù)部門負責(zé)，其他部門工作人員認為成本管理是財務(wù)部門的責(zé)任與工作范圍，與自己無關(guān)，在管理過程中給予的支持不足，一定程度上影響成本管理的工作落實。加上部門管理人員經(jīng)驗不足，在遇到管理問題時不能第一時間解決，會影響整體的管理效果。

（四）成本核算方法不當(dāng)

星級酒店的成本管理涉及多個經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，與酒店日常銷售活動、服務(wù)活動等具有重要聯(lián)系，針對不同經(jīng)營活動的成本管理在成本核算方法方面應(yīng)該具有差異性，以此滿足星級酒店經(jīng)營活動以及成本管理的現(xiàn)實需求。星級酒店成本管理中采用的成本核算方法不當(dāng)，與實際的成本管理工作不相符，脫離現(xiàn)實，從而造成成本管理效率下降、質(zhì)量下降[7]。難以取得理想的管理效果。星級酒店成本管理包括采購、貨物管理、酒店服務(wù)、人力資源等多個環(huán)節(jié)，由于不同經(jīng)營活動中產(chǎn)生的成本不同，成本構(gòu)成情況、成本高低等各不相同，在成本核算方法使用上也應(yīng)該做出相應(yīng)的變化。但是，星級酒店成本管理工作具體實施過程中在進行各個經(jīng)營活動的成本核算時未能考慮到成本構(gòu)成現(xiàn)實問題，各個環(huán)節(jié)的成本核算過于單一，并且缺乏相對應(yīng)的制度進行約束，成本核算標(biāo)準(zhǔn)不清，管理目標(biāo)模糊，影響成本管理工作成效。

四、基于價值鏈的星級酒店成本管理路徑

基于價值鏈的星級酒店成本管理可以應(yīng)用作業(yè)成本法，保證了商品成本計算的準(zhǔn)確性，對于星級酒店價值鏈與內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重組起到重要影響。加強并優(yōu)化星級酒店成本管理的可靠路徑包括加強價值鏈認識與分析、健全管理系統(tǒng)、強化管理人員培訓(xùn)、加強各環(huán)節(jié)成本管理，通過認真并全面分析星級酒店成本管理問題，以問題為切入點對成本管理路徑進行積極探索與確定，可以提高星級酒店成本管理效率與質(zhì)量。

（一）加強價值鏈認識與分析

加強基于價值鏈的星級酒店成本管理路徑之一為提高工作人員對于價值鏈的認識與分析，增加對價值鏈應(yīng)用于星級酒店成本管理中重要影響的重視程度，從而實現(xiàn)全員參與成本管理的目標(biāo)，保證成本管理可以落實在星級酒店日常經(jīng)營管理事務(wù)的各個環(huán)節(jié)中，取得理想的管理效果。首先，星級酒店需要根據(jù)當(dāng)前成本管理現(xiàn)狀、常見問題等構(gòu)建完善的內(nèi)部管理體系，對全體工作人員進行系統(tǒng)的宣傳與教育，突出價值鏈在星級酒店成本管理中的重要地位，明確影響與作用，對工作人員成本管理意識進行有效提升[8]。其次，星級酒店需要對全體工作人員進行價值鏈分析，形成清晰的星級酒店價值鏈模型，對星級酒店成本管理的各個環(huán)節(jié)進行細化與明確，對每個部門、工作人員在成本管理中的責(zé)任與工作范圍進行確定，人盡其才，保證成本管理工作高效落實。

（二）健全管理系統(tǒng)

星級酒店成本管理的根本目標(biāo)是增加酒店營收，通過控制經(jīng)營活動中各方面的成本支出獲得更大的利潤空間。星級酒店成本管理需要在全面認清并理解價值鏈的前提下對成本管理系統(tǒng)進行健全，對內(nèi)部管理機制進行優(yōu)化，以此保證星級酒店各個成本管理環(huán)節(jié)的工作都能夠順利開展，對成本支出進行合理控制，強化分析，形成健全的成本管理系統(tǒng)[9]。星級酒店需要對采購環(huán)節(jié)、驗收環(huán)節(jié)、經(jīng)營活動等多個細節(jié)工作進行綜合分析，根據(jù)不同經(jīng)營活動中產(chǎn)生的成本支出進行細致劃分，并嚴(yán)格執(zhí)行各項成本管理標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，結(jié)合星級酒店實際經(jīng)營情況不斷調(diào)整成本管理方式方法，優(yōu)化管理模式，充分發(fā)揮出價值鏈在星級酒店成本管理中的優(yōu)勢作用。

（三）強化管理人員培訓(xùn)

星級酒店成本管理工作高效落實與實施離不開高素質(zhì)管理人員的支持，為了提高星級酒店成本管理效率與質(zhì)量，強化管理人員培訓(xùn)是重要前提與必然舉措。第一，星級酒店需要對管理人員進行專項培訓(xùn)，對星級酒店價值鏈的模型進行明確，了解各個組成部分及相互關(guān)系，突出成本管理的核心與重點。第二，星級酒店需要對管理人員進行嚴(yán)格的工作監(jiān)督，通過優(yōu)化的薪酬機制進行工作激勵，鼓勵良性競爭。第三，培養(yǎng)管理人員業(yè)務(wù)素養(yǎng)、專業(yè)技術(shù)水平，熟練使用并掌握各種先進的成本管理工具，提高成本管理效率與質(zhì)量。第四，星級酒店需要對管理人員崗位進行細致劃分，優(yōu)化崗位職責(zé)與工作范圍，構(gòu)建良好的人員組織框架，科學(xué)地組織管理人員開展各方面的成本管理，對成本管理細節(jié)進行明確，提高管理效率與質(zhì)量。

（四）加強各環(huán)節(jié)成本管理

基于價值鏈的星級酒店成本管理需要對各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本管理進行加強，首先需要加強原材料采購環(huán)節(jié)的成本管理，對原材料供應(yīng)商的企業(yè)信譽、產(chǎn)品評價等進行全面了解，調(diào)查同等品質(zhì)產(chǎn)品的市場價格，對價格與品質(zhì)的關(guān)系進行明確，選擇性價比最高的產(chǎn)品進行采購，以此保證對消費者提供高質(zhì)量的服務(wù)，滿足其各方面的服務(wù)需求[10]。其次，星級酒店需要加強對原材料驗收入庫環(huán)節(jié)的成本管理，對產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進行嚴(yán)格執(zhí)行，對原材料的用途進行明確，保證質(zhì)量。驗收產(chǎn)品時需要做好相應(yīng)標(biāo)記，并與供銷商做好產(chǎn)品的數(shù)量和型號核對。同時需要根據(jù)原材料的存儲條件進行分開存儲，避免其發(fā)生變質(zhì)。定期檢查產(chǎn)品，核對有效期、是否變質(zhì)等。再次，加強倉庫保存和貨物發(fā)放環(huán)節(jié)的成本管理，通過強化管理制度對已經(jīng)變質(zhì)或者即將過期的產(chǎn)品進行及時清理，并且嚴(yán)格執(zhí)行消防安全制度，做好產(chǎn)品出入庫的登記。最后對營業(yè)環(huán)節(jié)成本管理進行加強，對各項服務(wù)、人力資源等全面統(tǒng)計并做好支出記錄，對消耗品的使用情況進行調(diào)查研究，優(yōu)化管理方式。

綜上所述，基于價值鏈的星級酒店成本管理意義深刻，面臨諸多問題亟待解決，要求星級酒店立足于經(jīng)營實際，從現(xiàn)存問題出發(fā)制定解決辦法，不斷加強成本管理，提高管理效果。