集團企業數字化轉型下的“業財技融合”策略探究

文/喻春妍（海亮集團有限公司）

在2021年通過的《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》中明確指出，企業需積極應用海量數據，實現企業生產方式和治理模式的改革，加速數字技術與業務、財務的深度融合，賦能傳統產業。因此，不管是國家相關政策法律的要求，還是當下企業發展的實際要求，業務、財務、技術的一體化發展迫在眉睫。但是，縱觀我國的大部分企業現狀，業財技融合這種方式尚未有明晰的界定，存在理論研究不充分、思想認知較模糊、綜合人才尚缺乏、技術手段待探索、實踐方法需提煉等現實情況。而且，具體針對集團型企業，更存在數字化的大環境下，集團本級又在職能定位、作用發揮、項目管理等維度有較大的實踐空白，本文將從內外部環境、理論基礎及實踐經驗等方面，嘗試性地探討集團企業在數字化轉型中的業財技融合策略。

一、集團企業數字化轉型價值定位

第一，數字化轉型可提高集團企業核心競爭力。數字化浪潮的襲來，用戶信息不對稱現象得到了很大的改善，從根本上改變了以企業生產為主導的商業經濟，對企業經營來說，是個巨大的挑戰，同樣也帶來了新的發展機遇。數字化時代下企業間的競爭內容從傳統的制造能力擴充到了現在的服務能力、數字能力等，同時數字化轉型下的技術提升了企業的設計研發創新能力，協助企業向智能化、柔性化轉變，推動企業構建多元化且各方參與的靈活價值網絡，直接提升了企業競爭水平。

第二，助力集團企業降本、增效、提質。數字化轉型能夠直接降低企業的運作成本，為企業的生產運作帶來積極影響，其集中了大量的數據資源，通過有目的地價值篩選，能夠為企業帶來經濟效益，同時實現了各類資源的集中管理、集中傳輸，結合共享云平臺，用最低的成本享受現代技術帶來的服務，具備一定高密度、重復使用等特點。

第三，清晰化、透明化集團企業工作流程。數字化環境下，集團企業間的工作流程和程序變成了縱橫交錯的網絡關系，在這種分散的網絡情況下，其可整合多方資源構建平臺型組織模式，將價值創造模式從傳統的線性向鏈條式、網格式轉換，實現企業生態化、平臺化運作，極大地提升了企業的工作效率，也利于企業推進相關監督作業。

二、問題提出

國務院發展研究中心對數字化轉型定義如下：利用新一代信息技術構建數據的采集、傳輸、存儲、處理和反饋的閉環，打通不同層級與不同行業間的數據壁壘，提高行業整體的運行效率，構建全新的數據經濟體系[1]。雖然越來越多的公司對于數字化轉型的含義和優勢已有初步了解，但結合企業自身情況應該采取哪些行動實現傳統的生產組織方式轉變為基于數字技術的生產方式卻尚待探討。筆者嘗試性地總結出集團企業數字化轉型可能失敗的主要原因：

第一，企業全員對數字化轉型內涵的理解不到位。數字化轉型的立足點是轉型，數字化只是實現的工具，而且企業的數字化轉型是服務公司戰略目標，數字化轉型規劃之所以復雜，是因為它不是單純的技術判斷，還涉及一個重要問題，就是在新技術條件下生意應該怎么做的問題。當企業外部環境的分析及預測不夠充分，業務模式仍然有很大的不確定的時候，甚至有些業務尚未完成信息化，企業的數字化轉型其實更多還停留在概念層面。對數字化的理解容易走向兩個極端，一是完全不理解，認為數字化無非就是將線下內容搬到線上進行管理即可；二是只要開展了數字化轉型項目，聘請了資深的咨詢團隊，就能解決管理過程中的任何需求。

第二，缺乏步調一致的數字化轉型整體實施方案。集團型企業，尤其是多元業務發展的集團企業，其集團總部無論是定位于戰略型還是財務型，因其沒有具體的業務，故其功能本質還是全集團的統籌管理，即如何實現資源的高效統一、信息的順暢對接以及成本的集中整合。因此，在數字化轉型項目上高度統一的實施方案顯得尤為重要。該方案除了闡述數字化轉型藍圖外，還需從組織架構、業務架構、數據架構以及技術架構四個層面明確指出集團總部和下屬各業務單位相關部門的職能定位、管理目標、管理需求、資源支持。但后者往往被忽略。

第三，未能配備滿足數字化轉型的綜合人才隊伍。任何項目最終實施都要靠人。具備相應能力的團隊，是成功實施企業數字化轉型的關鍵因素，也是最大的難點。實施數字化轉型的企業都基于原來的信息化基礎進行的架構、系統甚至是管理邏輯的重塑，那么必將遇到的問題是，新要求與舊模式如何有效適應的問題。削足適履的過程必將是極其痛苦的過程。我們習慣性地認為，數字化轉型項目一定是IT團隊的事情，認為只要有需求，IT就必須無一偏差的實現。但實際上，數字化轉型的綜合人才至少需具備四項能力：懂業務、曉管理、知系統、通架構、善溝通。對人才的需求定位不清，自然就不可能匹配上合適的人選[2]。

第四，低估了數字化轉型的項目周期、難度和關鍵實施要點。數字化轉型除了具備基本信息化和IT轉型的內涵外，還包括技術創新、管理創新、數據共享、業務共享、界面協同、管理協同、組織重構、價值鏈重構，對于整個企業的發展來說是項大工程，短期的小修小補，應對式地呈現一些所謂的數據報表，只是強行給數字化轉型披上了有價值的外衣。數字化轉型是否有用，是用業務發展來證實的，如通過數字化工具為企業找尋新的業務增長點。因數字化轉型一定會觸及戰略目標定位、數據治理、組織架構重塑以及管理邏輯重構等核心要素，而僅是這些內容的確定與分解本身就極其耗費時間，因而數字化轉型項目見效慢、周期長，不容易在短期內顯現出效果，特別是上述因素較薄弱的企業。存有急功近利想法的企業往往會質疑數字化轉型的價值，繼而削減投資甚至叫停。

三、理論基礎

（一）企業數字化的本質：組織變革

企業數字化轉型的本質是探討一個組織在技術環境發生變化后如何自適應以實現更好、更快的發展。首先，組織變革是結構性的，包括了組織是如何運行的、組織中的成員及領導者是誰、組織采取了何種形式、組織如何分配內部資源等。它是對既有且自成體系模式的一種顛覆，這些模式可以是有形的實體，例如生產線、職能部門等，也可以是無形的內容，例如思維方式、組織文化等，其次，變革必須由行動者推動。變革中涉及的主體往往是組織中的所有人，包括變革的提出者、倡導者、推行者，也包括變革的反對者、抗議者。組織內部的各種社會結構會產生這些行動者之間的利益再分配、觀念再塑造。因此，對組織變革的討論歸根到底是組織的結構與行動者如何在特定的情境下（在本文中，特指數字化轉型）通過各種新的策略來重塑新的共生共存關系。

（二）集團型企業的發展特征與趨勢

近些年，集團型企業向平臺化、集中化發展已經成為一種新趨勢和潮流。集團型企業能夠更好地彰顯企業實力，充分整合資源，不斷擴大市場、主營以及非主營業務，增強了集團整體的競爭能力，強調了集團整體員工的集體主義和全局觀念，在稅務籌劃、市場響應速度、多元組合效應上都發揮了正面作用[3]。在未來，基于先進信息技術、工業技術以及管理技術的基礎，實現全要素的數字化感知、網絡線上傳輸、數據處理與智能感應的智慧型企業是集團型企業的發展目標，其在未來應呈現明顯的“超大規模、超高速度以及超廣鏈接”特征，持續降本提質增效，不斷強化其運營過程。

（三）業財技融合的理論，與企業數字化相通之處

業財技融合是在業財融合理論下的最新擴展，是在企業財務工作和業務工作技術融合的基礎上實現財務流、業務流以及二者的綜合運動，提高企業的經營運作效率，高質量完成企業戰略任務。而企業數字化是將云計算、大數據、區塊鏈等技術下沉到企業的實際運作上，在此基礎上創造企業經營效益和價值，為企業實現戰略目標提供服務。由此可見，業財技融合與企業數字化，本質上都是為了企業的良性運轉、持續創造經濟價值與社會價值而服務。

四、應用策略建議

（一）從解決業務痛點的管理事項著手

對于一些非天生數字化的企業，對數字化的深刻理解不僅是幾次培訓就能實現的，而是通過必要的經驗積累，它是一種依靠組織自身內部數字化能力的逐步培養的能力，非外部掠奪和市場競爭得來。對于這些“零基礎”的數字化企業，在數字化轉型前期，組織結構相對松散，跨部門協作還需充分磨合，該階段對于組織整體能力的要求是最低的。建議集團型企業優先選擇矛盾點最為突出、管理要求最為集中、最具備實施條件的業務局部端切入，如在供給端（如采購價格管理的數字化、生產線的數字化等）或需求端（如顧客跟蹤數字化、銷售訂單數字化等）。局部項目通過試點，積累了一定量的數據，企業獲得了可供加工的原始數據，這些數據可以被加工、分析和挖掘，降低搜索成本、復制成本、運輸成本、追蹤成本及驗證成本，使得他們能夠更迅速、更有效地對市場需求的變動作出反應。集團的職能部門，如IT和財務，需要在整個過程深度參與[4]。

（二）從明確集團總部的職能定位出發

要想做好數字化轉型下的業財技融合工作，首先要明確集團企業總部在數字化轉型中的定位和實質性作用，進而才能針對性地展開相關工作。其一，明確其戰略定位，包括下達數字化轉型的方案、數字化轉型的操作步驟、數字化轉型的目標等，落實具體的任務責任；其二，明確其管理定位，集團企業應發揮出統籌規劃的作用，必須做好哪些基礎設施的建設，如何調動下屬公司及其他部門遵循全集團的整體設計藍圖，并進一步細化和實施。同時，過程中，對下屬公司及其他部門的數字化轉型工作進行監督，發現轉型中的薄弱地方，并加大調整改善力度，使其始終朝著既定目標走去；其三，明確其資源定位，集團企業的資源支持是數字化轉型成功的根本，其必須做好數字化轉型中的各項資源投入，包括人力、物力和財力等內容，以長遠的眼光制定資源投入計劃，并與下屬公司的子計劃相匹配；其四，明確技術定位，集團企業總部是數字化轉型的總陣地，充分調研下屬各公司的業務發展需要，綜合籌劃全集團的組織架構、數據架構和技術架構[5]。

（三）管理口徑的財務報表反推

企業數字化轉型應用建設需要“以終為始”，從管理口徑的財務報表及數據對頂層內容進行設計，逐步實現數字化需求的反推。集團型企業需要的管理報表，匯總程度最高、精細化要求也最高，如何根據企業財務分析、財務管理的實際需求，精準定位企業需要的數據，提高海量數據篩選的直接性和效率性，同時按照財務管理的偏好，給出明確的數據標準和數據模型需求，是數字化轉型項目最直接的需求之一，在企業數字化轉型的過程中發揮著“助推器”作用。因此，我們可以先從集團總部各類管理口徑的財務報表出發，分解到各下屬公司需要提報的數據顆粒度，再往下一層進行拆解，這樣就從需求端明晰了業務如何實現數字化的重構[6]。

（四）數據視角的標準化評估

集團型的企業經過較長時間的發展，已經建立了一定數量的信息系統，但由于前期信息系統規劃性不強，數據標準化的重視度不夠，不可避免地導致了大量信息孤島。數據治理是企業數字化轉型的基礎，只有建立適當的分析模型，讓數據有序、有效地運行，才能洞察到隱藏在數據內部有價值的信息。因此，集團型企業在數字化轉型的過程中，應該將提高數據質量作為第一要務，結合自身實際情況，盡早明確全集團數據標準，對數據供應的及時性、準確性、完整性、一致性等維度進行界定。只有建立在標準化的數據基礎之上，類似人工智能等深度數據分析工具才有應用的場景，將高質量的數據作為訓練的素材，不斷地對算法相關參數進行迭代，使得算法運行效果更加顯著、結果更加準確，為集團整體的經營決策提供扎實的數據支撐。

（五）過程視角的重要風險識別

數字化轉型中的重要風險甄別內容主要包括如下：一是網絡風險，企業可通過區域劃分、防火墻設置、遠程監管、信息準入控制等方面對其進行識別和防控；二是應用風險，可通過身份授權、審計管理、提高軟件容錯率等方式進行管控；三是數據風險，數據的準確性直接關系到企業決策的合理性，企業需做好數據保密工作，保證數據的完整性，通過備份等方式保證數據基本安全；四是終端風險，即最終的數據匯總，企業可加強桌面管理、病毒防護，保證外設安全，維持數據流穩定流輸；五是物理風險，需不斷提高計算機等硬件設備的管理，維護機房環境，做好日常運維管理。除了各具體風險內容的甄別與管控外，數字化轉型下企業還需建立整體層級的風險監測模型，設置“紅”“黃”風險預警線，對現有風險持續監測，同時對未來可能發生的風險內容進行預測，設置風險預案，避免風險發生時手忙腳亂[7]。

五、結束語

“業財技”作為一種新型管理理念，對企業發展的助力作用不容忽視，但同樣在推進過程中的困難也不容忽視，由此企業必須借助數字化轉型的機遇，為其營造良好的融合氛圍，明確企業業務流程，做好數據標準建設，吸引培育優秀人才，以此不斷挖掘業財技融合的價值，發揮其促進企業戰略規劃更好實現的最終目標，但就目前實際現況來看，數字化轉型下的業財技融合還有較大的進步空間。