關于國企預算管理與績效考核關系及融合的探究

文/高雪松（北京博得寶汽車銷售服務有限公司）

在我國經濟新常態下，國企為探索創建一條現代化的建設發展之路，應將企業預算管理和績效管理作為重要的工作手段，依據兩者相互依存、相互促進的關系，創新工作管理模式，推進深化改革進程。預算管理是財務工作的重要內容，涉及預算與管理，避免資金浪費及濫用，以資金的合理化運用為前提，并在此基礎上強化績效考核，促進工作效率及質量提升。從總體上看，國企的預算管理和績效考核既相互獨立，又相輔相成，這對于構建完善、高效的企業財務管理系統意義尤為重大。

一、國企預算管理與績效考核的關系分析

關于國企預算管理和績效考核關系，一方面，預算管理促進績效考核的規范性。一是預算管理促進績效考核的項目建設，在國企的財務工作中，有著較高的復雜性和綜合性，這在一定程度上使得績效考核的項目內容增多[1]；預算管理應根據實際情況，既要注重對管理分類，又要做到合理化控制，按照分類類型，創建一套具有目標性和針對性的考核系統，尤其是績效考核中的項目建設，應按照預算管理的內容來設定；預算管理為績效考核提供目標及方向，績效考核則是細化和具體化，增強實用性。二是預算管理促進績效考核的流程建設，在國企的實際工作中，績效考核為發揮實際效用，應創建一套完善的流程；值得注意的是，績效考核并不等同于財務管理，兩者有著一定的獨立性，而整體性的流程建設，應強化預算管理的工作流程及標準，經過分解和細化預算管理的各項工作，使績效考核工作更為豐富和完整。三是預算管理促進績效考核的規范性，預算管理作為財務管理中的重要內容，在其工作方法的利用方面，為績效考核的推行提供參考，有助于項目標準的統一，提升其規范性和專業性。

另一方面，績效考核實現預算管理的科學性。一是績效考核統一預算管理標準，績效考核是國企檢驗工作效率和質量量化考核的主要方式，各種績效考核標準影響預算管理，使各項工作內容更加明確具體，具有值得參考和借鑒的價值，兩者內在的一致性有所加強。二是績效考核明確預算管理的方向，在國企財務體系中，預算管理往往是前期工作，績效管理則是終結期的內容，對此應根據目標導向原則，經過績效考核機制的運作，使預算管理更加規范。三是績效考核使預算管理更加全面，績效考核的突出功能體現在預算管理的全面性上，國企的績效考核工作持續完善，有著明確的工作分類，各項標準對預算管理產生直接影響，預算管理項目內容的增進與豐富，也對績效考核產生作用，通過兩者的聯合及融合，最終達成各項目標。因此，預算管理是國企財務工作的重要內容，促使財務資金利用更加高質高效，合理控制業務運營中的成本支出；期間績效考核也是一項重要的內容，經過對績效考核的量化，整個工作的質量及效率有所改善，預算管理和績效考核兩者共同作用于國企，對其保持良好的發展態勢具有重要意義。

二、國企預算管理與績效考核融合的重要性

國企推進全面預算管理工作，能夠真正做到從實際情況出發，統籌規劃一系列運營活動，結合對財務成果的預測及分析，創建具有目標性和針對性的預算目標，在對各項預算執行責任主體的嚴格把關上，分解和細化預算目標，避免造成數據誤差[2]。與此同時，還要根據預算管理的動態走向，及時發現各種矛盾及問題，制定相應的解決策略，為管理層形成決策提供依據，既能優化資源配置，又能實現企業社會經濟效益的提升。

績效考核的質量及效率，直接影響到國企預算管理目標的成效，對此應注重對預算執行的監督及管理，采取合理有效的評估方法，及時糾正和發現各種不足；通過推進各種績效目標，利于企業在第一時間內開展查漏補缺工作。因此，國企應推進預算管理與績效考核的融合，為企業的業務及管理活動奠定基礎，二者相互影響、相輔相成的特點，為企業轉型升級注入活力。一般來說，國企的范圍和規模比較大，預算管理是財務工作中的基礎性內容，尤其是全面預算管理的執行與實施，有助于推進戰略目標實現；績效考核工作的開展，對各項工作的順利進行提供重要保障。

國企預算管理與績效考核的融合運用，對于推動財務管理十分重要，特別是預算執行，離不開績效考核的支持作用，只有將預算執行與激勵約束有機結合，才能使國企自上而下增強預算管理意識，保持較高的工作熱情，為企業各項工作積極地出謀劃策。從本質上來說，預算管理歸納到績效考核中，使績效考核工作更具針對性，實際的績效考核過程中，高效落實績效考核項目，有了對預算管理的借鑒及運用，績效考核的工作內容更加明確具體，以預算分解和預算執行為例，經過剖析和細化各項考核目標，及時查找出預算管理的問題及不足，制定相應的改進措施，促進國企的正常運轉。

三、國企預算管理與績效考核關系及融合現狀

（一）預算管理目標與績效管理目標差異顯著

當前，我國經濟持續快速發展，國企處在白熱化、激烈化的競爭趨勢下，預算控制工作對行政權力有著較強的依賴性，導致實際運營中過于重視經濟利潤和短期效益。國企不同于其他企業，有著較強的特殊性，習慣于傳統的經營理念，無法根據自身情況制定一套科學合理的宏觀戰略規劃，特別是在績效考核中量化指標嚴重不足這一問題上尤為突出。與此同時，國企采用的預算編制理論，往往呈現出“自上而下”的特點，也就是說，以原有的考核目標為依據，創建具有合理性的預算目標，下屬單位基本上都是被動地接受。這種預算編制的創建，與業務的契合度不強，使預算目標與戰略目標之間的偏差性較大，無法發揮預算目標的真正作用。此外，國企在對預算管理的處置上，直接將其歸納和概括到財務管理中，而績效考核則從屬于人力資源的工作，績效考核指標體系的構建，應明確處理關鍵性指標和非關鍵性指標的關系，具有一定的復雜性和綜合性，在一定程度上會造成預算目標無法真實體現，會出現混亂性和無序性。

（二）管理層對預算管理與績效考核關系及融合認知不足

現如今國企預算管理和績效考核的融合，已經被廣泛應用，但因管理層及員工認知上的差異，引發預算管理和績效考核融合中呈現出各種矛盾和問題，特別是兩者融合的效果較差。預算管理在現代化財務管理中，國企應正確把握預算管理和績效考核的融合關系，但管理層只是將預算管理直接納入財務工作中，這樣一來，其他職能部門就會認為預算管理是財務部門獨立性的工作，阻礙和制約著預算管理的進展。績效管理在人力資源管理中，往往是利益分配的原則及導向，造成績效管理極易受管理層輕視，無法發揮績效考核的功能作用。因此，國企在預算管理與績效考核的融合過程中，存在多方面的問題及不足，既有著管理層的認知偏差，也有著融合運用思路創新不足、缺乏整體效能等問題[3]。

（三）績效管理機制不健全

國企績效管理機制不完善，表現在多個方面，需要結合具體情況來具體分析。首先，預算編制方法不合理，國企的管理層對于預算管理，存在將其看作是財務管理的錯誤觀念，預算管理與財務管理兩者之間在內涵和外延上的重疊、交叉等，會阻礙管理制度的執行，一些國企預算目標的創建，經常不充分分析實際情況，缺乏戰略高度，使得預算管理與預算目標的銜接性較差；戰略目標在預算管理中極易出現偏差，再加上預算編制的主體多是上級單位，這種自上而下的運作模式，造成績效考核指標的設定較為寬泛、不夠具體。其次，執行過程中受到制約，國企經濟組織的特殊性，需要依靠行政權力管控各項工作，而績效考核在組織管理中，需要財務部門及人力部門的聯合作用，需要考慮的情況及問題煩瑣復雜，涉及方方面面的內容，期間還極易受崗位責任的影響，管理層若是輕視編制預算，忽視市場競爭環境，在實際的績效考核中，因信息交流不等價，會造成工作效率大打折扣。最后，預算執行信息反饋不到位，預算管理的實施與執行中，若是忽視績效考核，或是將績效考核形同虛設，極易導致信息反饋不及時，降低預算的時效性，造成信息和執行的聯系性差，而管理層的監管對各項信息和任務無法合理把控，直接將預算工作淪為事后工作；這樣一來，預算監控的執行力度顯著不足，降低預算工作開展動力，無法確保預算管理的精準性，導致預算編制出現種種不合理。因此，預算管理機制不健全這種現象在國企當中比較普遍、比較突出，預算管理與績效考核的實際融合中，往往是浮于表面、流于形式，預期工作無法發揮把控大局的功能，導致資金超標和人力物力資源浪費的問題嚴重。

（四）績效考核體系相對匱乏

國企績效考核體系相對匱乏，當前預算管理與績效考核融合運用中存在以下問題：一是融合運用思路創新不足，一些國企雖然將預算管理納入績效考核中，但實際執行中，融合不到位的情況比較常見，使得預算管理和績效考核兩者融合的整體功能和作用難以體現出來，比如國企雖然將預算劃分到績效考核中，但忽視預算的分期與控制，過于看重預算的執行，使得績效考核的全面性、科學性不足。二是融合運用體系不夠完善，國企缺乏一套完善的管理體系，使得財務部門及各部門溝通交流不充分、不順暢，很容易引發信息不對稱的問題，也會阻礙和制約兩者的融合發展；尤其是績效考核制度中很少涉及預算管理工作，績效考核流程及標準也不健全，造成難以發現融合中的問題，制定措施的有效性和針對性不足。三是融合運用缺乏整體效能，國企無法深刻認知預算管理與績效融合的整體效能，缺乏具體的運行舉措，過于側重量化考核，直接衡量各項終結性指標，未能深層次追究融合過程，分析各種問題產生的真正原因；或者是沒有圍繞各種問題，及時制定具有針對性的改進舉措，致使預算管理的工作指導性和科學性不足。

四、國企預算管理與績效考核關系及融合的優化路徑

（一）統一部署、加強認知

國企對于預算管理與績效考核的融合，需要堅持理論聯系實際，統一認識、統一部署、加強認知。一是管理層要全面了解和學習預算管理和績效管理的內涵及作用，樹立戰略思維，保持戰略高度，提升對兩者融合的重要性，避免片面追求經濟效益，積極推進科學合理的體系化建設。二是要從企業的全員意識著手，深入推進預算管理和績效考核，無論是預算管理的各項工作，還是績效考核的各個指標，均與各部門及人員有著密不可分的關系，特別是財務部門及人力部門更應高度關注，在編制預算時，應保持聯合混編的管理模式，注重聯動效應，做好各部門及人員的溝通交流。三是國企要定期組織學習培訓，入心入腦、轉化為自覺自愿行為，強化所有人員對預算管理與績效考核關系及融合重要性的認知，在各項業務及管理活動中，將二者融合的思想、理念、途徑及方法滲透到各級員工層面[4]。

（二）構建一套完善的全面預算管理體系

國企應結合自身情況，構建一套健全的全面預算管理體系，為增強預算管理與績效管理的契合度，首先，要創建專門的預算管理部門或小組，將其從財務部門中獨立出來，建議與各部門采取聯合辦公的方式，將預算編制和考核管理工作作為重要內容，全程注重預算的編制、監督及實施等，對于預算管理和績效考核的融合運用，形成一套激勵約束機制，防止在實際的績效考核中產生推諉責任、徇私舞弊等不當行為，要合理把控績效考核的透明度和公正性。其次，制定兩者融合的制度及規定，結合企業的預算管理動態，合理規劃各項工作機制，還要綜合分析各種因素，如法律規定、區域經濟政策及環境等，進一步優化和完善與之相關的工作體系，尤其是兩者融合形成一個良性管理體系，制定協調及溝通制度，以及預算管理及績效管理制度，為各項工作的實施提供支持。最后，全面加強對預算管理和績效考核的溝通互動，防止產生信息不對稱的問題，一旦出現預算管理不當的問題，應及時向績效考核部門或小組匯報，這樣才能推進融合運用體系的建設，使各部門及人員形成高度的戰略合作關系。此外，國企還要善于運用先進的互聯網信息技術，在信息化建設中，使預算管理和績效考核保持較強的凝聚力，強化基礎功能版塊設置及運用，在預算管理的各項功能中，匹配績效考核的功能界面，靈活選用線上線下的雙重工作模式，使融合運用共同發揮作用。

（三）打造績效考核體系，明確績效考核指標

國企在制定預算管理與績效考核的融合策略時，應充分分析內外環境，其中包括內外經濟環境、市場定位等，創建科學合理的戰略目標、預算工作、績效考核的量化指標，還要與預算任務結合起來，要與戰略管理目標具有高度的一致性。與此同時，對于績效考核的設定，也應做到全面具體，如財務、客戶、運營等方面，應做好有側重性的把握，明確處理好關鍵性指標和非關鍵性指標。對于關鍵性的指標，要從國企的實際情況出發，將融合工作重點放在盈利能力、現金流量、管控能力等方面，確保二者融合的長期監控和運用；非關鍵性指標要把控好數量，使各階段性的預算及考核工作更加清晰完整，每一項預算或是績效考核指標的設定，其數據都要注重科學性和合理性，杜絕數據不真實的情況出現，有效推進預算管理方案的運行及把控。

（四）創設預算預警機制和動態監管

國企對于預算管理和績效考核的融合，需要從以下三方面做起。第一，制定科學的預算管控治理規劃，優化和完善預算方案體系，運用先進的技術手段，注重評價治理規劃和效果，通過搜集和處理信息數據，科學構造模型，科學配置各項資源，使企業具有較高的對抗力[5]。第二，做好定期評估預算執行情況，特別是財務信息數據，應協同好預警機制及動態監管。在信息化建設中，做好日常管理和抽查工作，打造預算管理和績效考核的信息管理系統，實時檢驗和分析各項數據，特別是在績效考核中，還要分解和細化預算管理，既要監控績效目標，又要監控預算執行力，一旦出現異常，及時形成一套預警機制，經過對各項信息的反饋和干預，合理實施和執行績效目標。第三，做好對預算管理和績效管理的動態閉環管理，梳理各部門及人員的工作職責，確保責任落實到人，發揮績效考核的激勵作用，防止出現經營戰略中的失誤行為。

五、結束語

國企關于預算管理和績效考核的融合運用，應認知到兩者融合的重要性和必要性，在合理把握兩者關系的基礎上，分析當前實際工作中的問題及不足，增強管控治理者的預算意識和預算技能，制定科學合理的預算管控治理規劃，創建考核指標體系，完善績效管理機制，構建完善的預算管理體系，將預算管理和績效考核的融合作用充分發揮出來，助力國企健康、穩定、可持續發展。