發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施現(xiàn)狀及優(yōu)化對策

文/徐黎珺（上海外高橋發(fā)電有限責(zé)任公司）

自20世紀(jì)20年代以來，西方企業(yè)陸續(xù)引進(jìn)全面預(yù)算管理工具，在企業(yè)管理現(xiàn)代化進(jìn)程中起到關(guān)鍵推動作用。20世紀(jì)末，預(yù)算管理實(shí)施效果顯著，并逐漸發(fā)展成為企業(yè)主流管理模式，在歐美國家得到廣泛應(yīng)用。直至20世紀(jì)80年代末，全面預(yù)算管理理念方被引進(jìn)我國企業(yè)內(nèi)部管理中。伴隨我國社會發(fā)展進(jìn)步、信息技術(shù)先進(jìn)化，該管理手段在我國各大企業(yè)得以迅速發(fā)展。

全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)控的重要工具，對現(xiàn)代企業(yè)管理具有不可或缺的作用，特別是對于大型發(fā)電企業(yè)而言，重要性尤為顯著。在國內(nèi)，全面預(yù)算管理經(jīng)長期推行，效果不言而喻，但在實(shí)踐中也存在很多問題，需經(jīng)過不斷探索和完善現(xiàn)行預(yù)算管理體系；同時，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境與企業(yè)管理的持續(xù)完善，預(yù)算管理所涉內(nèi)容由原有資源調(diào)配延伸為集中化、系統(tǒng)化管理體系。上述內(nèi)容無疑對企業(yè)全面預(yù)算管理推行提出更高要求。基于該背景下，就發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施展開探討。

一、全面預(yù)算管理應(yīng)用意義

全面預(yù)算管理作為發(fā)電企業(yè)財務(wù)控制的有效方式之一，其應(yīng)用意義具體如下：全面預(yù)算管理事前預(yù)判能力有助于企業(yè)識別、防控風(fēng)險，完善內(nèi)控制度；全面預(yù)算管理評價考核工作績效有助于增強(qiáng)職工管理意識，樹立自主學(xué)習(xí)觀念，提升自身管理水平和效率；全面預(yù)算管理除卻財務(wù)管理，通過全方位管控資源分配，實(shí)現(xiàn)集戰(zhàn)略、財務(wù)、業(yè)務(wù)等于一體的統(tǒng)籌管理手段，為各管理流程與部門工作奠定基礎(chǔ)，提質(zhì)增效，提升企業(yè)管理水平，獲取更大效益，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供動力；基于電力市場深化改革背景下，電價被宏觀控制，電費(fèi)收入難以提升，而相應(yīng)在建項目和新項目數(shù)量不斷增加，致使競爭日益激烈。完善企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算管理體系，能夠高效規(guī)劃企業(yè)資源，持續(xù)提升企業(yè)成本管理能力勢必成為適應(yīng)競爭環(huán)境的必備要求。

二、發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施現(xiàn)狀及常見的問題

（一）預(yù)算編制不夠科學(xué)

1.預(yù)算編制和下達(dá)分解不夠合理

首先，就預(yù)算編制角度而言，多數(shù)企業(yè)預(yù)算編制初始時間為年末11月左右，至預(yù)算下達(dá)完成，過程經(jīng)過了多次交流與流程梳理，大致需要三月時間，故而最終預(yù)算下達(dá)時間確定在3月初。該過程中，行業(yè)市場環(huán)境與企業(yè)實(shí)際情況的不穩(wěn)定性極大，可能會導(dǎo)致原有預(yù)算與實(shí)際存在差異，產(chǎn)生滯后性。另外，企業(yè)預(yù)算編制、下達(dá)、調(diào)節(jié)流程繁雜，消耗周期過長，特別是資本類預(yù)算下達(dá)，通常在支付款項時，缺乏充足預(yù)算可使用。大多數(shù)情況下，無法促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)金流、財務(wù)預(yù)算與現(xiàn)金預(yù)算的統(tǒng)一化。甚至，企業(yè)個別年度末資金預(yù)算下達(dá)時間在年底，導(dǎo)致單據(jù)入賬工作在幾周內(nèi)完成，其合理性大大降低。

其次，就預(yù)算下達(dá)結(jié)果而言，理論層面全面預(yù)算編制符合企業(yè)既定程度，但就實(shí)操情況而言，集團(tuán)與區(qū)域?qū)鶎訂挝蛔灾鳈?quán)限賦予存在局限性。雖然基層企業(yè)會定期報送下年度預(yù)算，但大多情況下集團(tuán)企業(yè)為追求高層次預(yù)算要求，會忽視基層情況，加大企業(yè)壓力，比如增大收益、利潤指標(biāo)等。該壓力逐層施加至基層企業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算編制精準(zhǔn)度大大降低，無法真實(shí)反饋企業(yè)實(shí)際需求。最終導(dǎo)致基層企業(yè)為避免預(yù)算削減，會虛增費(fèi)用、虛減收益和利潤預(yù)算；上級企業(yè)在原有基礎(chǔ)上降低經(jīng)費(fèi)預(yù)算，增加實(shí)際收益和預(yù)算。

2.未綜合應(yīng)用多種預(yù)算編制方法

基于現(xiàn)行多項預(yù)算編制法，不同方式適用不同企業(yè)與預(yù)算項目。雖然企業(yè)提出綜合應(yīng)用多種預(yù)算編制方法的要求，但實(shí)際工作中，各業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制過程中，依舊匯總以往三年發(fā)生額，獲取平均值，在結(jié)合經(jīng)驗測算后續(xù)預(yù)算值。甚至僅結(jié)合該年度完成值進(jìn)行加減，預(yù)算下一年度預(yù)算值。可見該方法相對粗放。而造成該問題的原因有：預(yù)算編制人員高頻次使用靜態(tài)預(yù)算法，如固定預(yù)算法、增量預(yù)算法等，忽視動態(tài)預(yù)算法的使用與研究，比如彈性預(yù)算法、滾動預(yù)算法等，致使自身水平能力無法完成高質(zhì)量預(yù)算編制工作。

3.預(yù)算指標(biāo)設(shè)計側(cè)重于短期效益

當(dāng)前，企業(yè)預(yù)算編制以短期損益類指標(biāo)測算為工作重心。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層更為關(guān)注以往兩三年的預(yù)算完成值，即重視短期目標(biāo)，對企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃落實(shí)缺乏長久、動態(tài)眼光，并忽視中長期預(yù)算編制任務(wù)，對企業(yè)未來資源分配、資產(chǎn)運(yùn)營、架構(gòu)調(diào)節(jié)、創(chuàng)新發(fā)展無法起到支撐作用。面對該導(dǎo)向，企業(yè)業(yè)務(wù)部門與職工對企業(yè)中長期發(fā)展缺乏應(yīng)有重視，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)嚴(yán)重不利。加上集團(tuán)對各預(yù)算單位考核工作內(nèi)容為年度利潤值，以及負(fù)責(zé)人就職期間的經(jīng)營績效，企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算考核體系更傾向于短期指標(biāo)，各部門預(yù)算申報也多是以短期為主。

（二）預(yù)算執(zhí)行控制效果不佳

預(yù)算下達(dá)后預(yù)算分解不合理。原則上，企業(yè)年度預(yù)算下達(dá)后，需基于各預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行預(yù)算分解，具體分解為季度、月度。但在實(shí)際工作中，主要借鑒以往幾年完成值進(jìn)行預(yù)估，精確性不足。這一問題具體反映在發(fā)電企業(yè)發(fā)電量變化預(yù)測方面。尤其對于水電企業(yè)而言，發(fā)電量變化受季節(jié)水量因素影響極大，對該變化情況預(yù)測特別重要。相比于光伏企業(yè)，該類企業(yè)發(fā)電量指標(biāo)分解難度增加，預(yù)算分解精確性不足問題尤為顯著。

此外，部分企業(yè)費(fèi)用預(yù)算控制過于細(xì)化，不利于閑置預(yù)算調(diào)劑，該問題主要反映在電熱其他費(fèi)用使用環(huán)節(jié)。繼預(yù)算下達(dá)至區(qū)域公司后，需借助EMIS系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算分解至基層公司，并下達(dá)至基層明細(xì)科目，致使基層企業(yè)無法結(jié)合實(shí)際變化調(diào)劑科目預(yù)算。其他經(jīng)費(fèi)下設(shè)有差旅費(fèi)、招待費(fèi)、水電費(fèi)等科目，上述科目實(shí)際發(fā)生值每年皆不同，至年末造成部分費(fèi)用預(yù)算不足，若想要調(diào)劑多余預(yù)算，應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整程序進(jìn)行申報和審批，該過程不僅會消耗更多時間，而且難以降低成本。

（三）預(yù)算監(jiān)控乏力

在企業(yè)現(xiàn)行全面預(yù)算管理方法中，提出監(jiān)察審計主要工作內(nèi)容是建設(shè)監(jiān)督體系，全方位監(jiān)管預(yù)算管理實(shí)施，監(jiān)督各項活動的合法性及合規(guī)性，傾向于監(jiān)督職能。即使在現(xiàn)行全面預(yù)算管理方法中明確規(guī)定監(jiān)控公司預(yù)算執(zhí)行情況隸屬預(yù)算管理機(jī)構(gòu)職責(zé)，但在制度中尚未明確標(biāo)出，亟待不斷完善。

目前，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控工作由執(zhí)行部門依照預(yù)算任務(wù)采取自主監(jiān)控模式，僅僅是在年中或年末由財務(wù)部門發(fā)出預(yù)算提醒，監(jiān)控效果不理想。其原因有：企業(yè)各部門既屬預(yù)算執(zhí)行部門也是預(yù)算監(jiān)控部門，自主監(jiān)控模式無法保證其客觀性；而對于業(yè)務(wù)部門來說，財務(wù)部門難以完整了解業(yè)務(wù)內(nèi)容，加之負(fù)責(zé)本部門財務(wù)工作，對預(yù)算監(jiān)控有所忽視，導(dǎo)致當(dāng)前預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控效果欠佳。此外，監(jiān)控機(jī)構(gòu)人員多為企業(yè)職工，必須謹(jǐn)遵上級領(lǐng)導(dǎo)要求，致使監(jiān)控效果無法達(dá)到理想值。

（四）預(yù)算對標(biāo)和分析結(jié)果并未得到有效應(yīng)用

基于現(xiàn)行全面預(yù)算管理方法，企業(yè)各階段都需編制經(jīng)濟(jì)活動分析資料，主要囊括執(zhí)行部門預(yù)算完成進(jìn)展、預(yù)算對標(biāo)情況、差異分析及后續(xù)改良工作內(nèi)容；定期召開經(jīng)濟(jì)活動分析會議、不定期召開預(yù)算專項分析會議，要求各執(zhí)行部門主管人員與領(lǐng)導(dǎo)層全部參加。并且會議資料最終都需作為資料公式和儲存。然而，在企業(yè)預(yù)算分析環(huán)節(jié)中存在的問題有：分析偏重于事后分析形式，作為總結(jié)性分析手段，具體對某一階段預(yù)算執(zhí)行結(jié)果加以分析，分析結(jié)果作為各部門考核工作的參考依據(jù)。但缺失事前、事中分析，以及經(jīng)濟(jì)活動的預(yù)測分析，比如籌集方案分析、稅務(wù)方案分析等。另外，即使企業(yè)分析材料報送及會議的如期進(jìn)行，但預(yù)算分析結(jié)果對基層企業(yè)決策作用有限，大多情況預(yù)算分析僅是用于應(yīng)付工作，尚未真正實(shí)現(xiàn)對決策提供分析服務(wù)。

三、發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化對策

（一）提升預(yù)算編制科學(xué)性

1.提高上下級信息溝通效率

在預(yù)算編制初始階段，全面預(yù)算管理辦公室制定清晰明了的工作進(jìn)度表，詳細(xì)列出各項工作任務(wù)時間與負(fù)責(zé)人員，下達(dá)至相應(yīng)預(yù)算執(zhí)行部門，由全面預(yù)算管理辦公室遵照工作進(jìn)度表，實(shí)時監(jiān)督工作開展情況。在工作時間進(jìn)度安排中，在原有基礎(chǔ)上適當(dāng)縮減預(yù)算表格與系統(tǒng)編制時間，適當(dāng)增加上下級、同級交流時間，提升編制工作效率，力爭制定既符合企業(yè)實(shí)際情況、又符合上級要求的預(yù)算方案。

在企業(yè)預(yù)算編制環(huán)節(jié)，溝通具有重要作用。由于預(yù)算編制流程涉及基層至總部的多個管理層級，預(yù)算編制必須經(jīng)過反復(fù)進(jìn)行。對于基層企業(yè)，需積極促進(jìn)與上級交流，協(xié)助上級單位預(yù)算編制工作進(jìn)度安排，接受上級部門引導(dǎo)，實(shí)時反饋企業(yè)自身實(shí)際情況，以便處于完善企業(yè)總部預(yù)算下達(dá)程序。在企業(yè)中，全面預(yù)算管理作為系統(tǒng)化工程，是企業(yè)各部門資源系統(tǒng)分配的過程，所以預(yù)算編制工作中，應(yīng)積極促進(jìn)各部門交流，發(fā)揮協(xié)同性，制定切實(shí)滿足企業(yè)發(fā)展需求的預(yù)算方案。

2.加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提升編制水平

針對企業(yè)預(yù)算編制中編制人員認(rèn)知水平有限、編制方法使用不當(dāng)?shù)膯栴}，建議今后企業(yè)預(yù)算管理人員深入分析各類預(yù)算編制方法，提升業(yè)務(wù)能力，以便編制科學(xué)合理的預(yù)算方案。為此，預(yù)算管理辦公室預(yù)算工作安排會議召開后，組織各部門編制人員學(xué)習(xí)總部下發(fā)相關(guān)文件，確定各類項目所使用的不同預(yù)算編制法；定期組織專業(yè)培訓(xùn)活動，邀請專業(yè)人才深入解讀各種預(yù)算方法，進(jìn)而提升預(yù)算管理人員綜合素養(yǎng)；定期安排預(yù)算人員至優(yōu)秀企業(yè)展開交流學(xué)習(xí)，廣泛宣傳可行管理經(jīng)驗。

（二）實(shí)施全過程預(yù)算控制

1.優(yōu)化預(yù)估水平，合理分解預(yù)算

企業(yè)安排全面預(yù)算管理辦公室積極組織相關(guān)人員參與專項學(xué)習(xí)活動，靈活掌握不同匯總分析方式，就天氣、調(diào)度、市場與企業(yè)發(fā)電量之間的關(guān)系進(jìn)行深入剖析，科學(xué)測算電量。同時，利用分解至月度發(fā)電量推算各月?lián)p益預(yù)算，以此提升企業(yè)既定分解計劃的科學(xué)性與合理性。

2.強(qiáng)化對經(jīng)濟(jì)活動的事前分析

在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動支出啟動前，強(qiáng)調(diào)投入產(chǎn)出分析，比如企業(yè)項目投籌資方案及稅收籌劃方案等。譬如：關(guān)于發(fā)電企業(yè)項目籌資計劃布局，需綜合考量市場環(huán)境等要素，科學(xué)規(guī)劃取款、還款進(jìn)度，以防因時間等條件因素阻礙款項支付，或者材料價格暴漲導(dǎo)致成本降低。經(jīng)過分析籌劃手段，確定可行使用計劃，從而大大降低成本，提升經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)范抵抗能力。

3.完善項目預(yù)算授權(quán)審批流程

在發(fā)電企業(yè)原有預(yù)算支出授權(quán)審批流程上，建議企業(yè)各部門安排專項預(yù)算管理人員，就部門所屬預(yù)算支出進(jìn)行整合，并定期反饋至部分主管與預(yù)算管理辦公室。并且制定完善預(yù)算支出審批流程如下：經(jīng)辦人申報——部門預(yù)算人員審批——部門主管審批——財務(wù)部門審批——管轄副總經(jīng)理審批——總經(jīng)理審批——財務(wù)部門支付。經(jīng)過該套審批流程，部門負(fù)責(zé)人在審批前可以知曉業(yè)務(wù)預(yù)算是否充足，審批通過后經(jīng)辦人將單據(jù)交由財務(wù)部門，并反復(fù)審核預(yù)算使用情況，審核通過后開展后續(xù)流程。基于此，能夠合理前置財務(wù)控制關(guān)口，在業(yè)務(wù)發(fā)生初始環(huán)節(jié)展開事前、事中控制，有效保障財務(wù)預(yù)算控制有效性。

與此同時，在企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算審批機(jī)制基礎(chǔ)上，財務(wù)部門引領(lǐng)修繕財務(wù)管理工作手冊，結(jié)合不同業(yè)務(wù)種類將預(yù)算支出審批流程和權(quán)限詳細(xì)羅列在清單上，為企業(yè)各部門預(yù)算使用時業(yè)務(wù)辦理查找相應(yīng)審批程序與職工提供便捷性，從而提升工作效率。

4.建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制

企業(yè)預(yù)算使用環(huán)節(jié)，需合理控制預(yù)算使用與冗余情況，主要指財務(wù)預(yù)算預(yù)警和資金預(yù)算預(yù)警。其中關(guān)于財務(wù)預(yù)警，在日常實(shí)務(wù)中，需以季度、月度為單位度對預(yù)算科目進(jìn)行預(yù)警，借助工作平臺定期公示各類預(yù)算科目使用比重，監(jiān)督各部門合理規(guī)劃費(fèi)用支出進(jìn)展。同時，在企業(yè)內(nèi)部財務(wù)核算系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)置，將年度預(yù)算導(dǎo)入科目加以控制。一旦某項科目預(yù)算超出標(biāo)準(zhǔn)比重時，系統(tǒng)會自動提示該科目剩余預(yù)算數(shù)值，同時向相應(yīng)人員發(fā)出預(yù)警信息。

當(dāng)接收到預(yù)警信息時，需將其公開在辦公平臺，督促相關(guān)使用部門與相應(yīng)員工提出可行措施加以防范，以防預(yù)算超出；針對超出預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)界限，系統(tǒng)不會作入賬處理。

（三）健全預(yù)算監(jiān)督管控機(jī)制

1.完善管理制度，明確監(jiān)管職責(zé)

現(xiàn)階段，發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理全過程由監(jiān)察審計人員進(jìn)行，全方位監(jiān)督預(yù)算相關(guān)活動，高度重視監(jiān)督職能，制度中尚未明確規(guī)定預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控部門。故而，需要完善企業(yè)預(yù)算管理制度，充分明確預(yù)算管理辦公室自身職責(zé)。其中，充分明確預(yù)算管理辦公室的預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控職能，各部門如期向預(yù)算管理辦公室反饋預(yù)算執(zhí)行情況；嚴(yán)格促進(jìn)相關(guān)部門合理規(guī)劃預(yù)算使用進(jìn)展。

2.完善內(nèi)部控制，強(qiáng)化風(fēng)險控制

關(guān)于企業(yè)內(nèi)控制度體系建設(shè)，由監(jiān)審部門領(lǐng)導(dǎo)，各部門協(xié)作企業(yè)內(nèi)控手冊編制與修訂，圍繞各項經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行風(fēng)險防控，具體囊括項目建設(shè)過程、生產(chǎn)管理、采購等方面。內(nèi)部控制手冊就各項經(jīng)濟(jì)活動業(yè)務(wù)流程潛在風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行闡述，并提出主要控制部分，提出科學(xué)控制標(biāo)準(zhǔn)，明確規(guī)定降低風(fēng)險所需資料與手續(xù)，確定責(zé)任機(jī)構(gòu)，為完善全面預(yù)算管理提供制度化保障。

（四）加強(qiáng)基層決策自主權(quán)

預(yù)算分析對企業(yè)決策所起效用有限，在集團(tuán)化發(fā)電企業(yè)管理模式下，總部負(fù)責(zé)統(tǒng)籌戰(zhàn)略和決策，區(qū)域公司在統(tǒng)一權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行決策，但基層企業(yè)決策權(quán)有限，主要為決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)。為此，基層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為即使落實(shí)到位預(yù)算分析工作，也難以妥善處理所存在的問題，短期內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新效益，故而對該項工作產(chǎn)生疲倦心理。深究該問題起源成因，主要是總部企業(yè)管理集權(quán)和分析關(guān)系處理有所欠缺。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在合理控制關(guān)鍵領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，詳列各層級企業(yè)權(quán)限，適當(dāng)加強(qiáng)基層企業(yè)自主決策權(quán)，以此減少對總部高度依賴，調(diào)動基層企業(yè)運(yùn)營活動開展活力，幫助企業(yè)緩解決策壓力。只有不斷提升基層企業(yè)自主決策能力，預(yù)算分析才能得到應(yīng)有重視，為經(jīng)濟(jì)活動決策制定提供有效價值。

比如：針對企業(yè)電熱其他費(fèi)用科目管理過度細(xì)化、僵硬的問題，總部應(yīng)當(dāng)對區(qū)域乃至基層公司適當(dāng)下放控制權(quán)限和調(diào)整權(quán)限，并逐步完善內(nèi)部審批流程。而基層企業(yè)可依據(jù)費(fèi)用具體使用情況，年末前完成科目調(diào)劑，區(qū)域公司僅需控制科目總額即可。

四、結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理作為一項全員化、全面化、全過程的系統(tǒng)管理體系，其推行與企業(yè)所處環(huán)境、制度建設(shè)、文化環(huán)境、組織架構(gòu)等因素密切相關(guān)。各項流程打造、改善措施都需要全體職工的認(rèn)可與協(xié)助。只有深入貫徹該項管理理念，才能調(diào)動發(fā)電企業(yè)員工積極性，確保全面預(yù)算管理實(shí)施取得預(yù)期效果。