對集團企業全面預算管理體系建設的實踐探索

文/蔣岳峰（湖南陽光華天旅游發展集團有限責任公司）

全面預算是指對經營、投資、財務等各方面所開展的預算，它具有全面性、全局性和全員性的特征，為現代集團的經營管理提供了強大的動力。根據集團的發展戰略，實行全面預算管理，將企業戰略核心目標，逐步分解、預測，合理安排和配置各項資金、資產，平衡企業的資源，提高資源使用效率。但實際應用中不少企業應用全面預算管理的效果不及預期，探究進一步優化和完善全面預算管理體系建設的路徑對集團企業實現高質量發展有著積極的意義。

一、集團企業落實全面預算管理的價值意義

（一）促進戰略目標達成

全面預算管理與傳統管理手段并不一致，全面預算管理是集團企業采用深度管理手段，對經營目標進行分解，落實戰略目標在集團運營中有效展開，以實現集團企業戰略發展。預算目標是戰略目標的細化、具體化，通過預算目標管理，可以在有效時間內實現集團企業戰略目標。

（二）有效防范財務風險

集團企業在經營過程中難免受各種因素的影響與制衡，財務風險也潛在于企業各項經營活動之下。一方面，財務風險與現金流、債務結構、經營利潤等指標相關。通過全面預算管理可以對企業融資、投資和運營等活動進行全面統籌，有效防范投融資活動給企業帶來的財務風險；另一方面，實行全面預算管理，能有效制約各下屬單位和下屬部門的財務行為。制定嚴謹、細致的預算規劃，要求各部門在實施過程中，對預算的執行情況進行分析，發現部門預算與整體預算、實際預算、目標預算的差距，并將結果反饋給相關部門，以便今后及時發現財務風險常采取相應的措施，從根本上遏制財務風險。

（三）增強企業內部溝通

集團企業發展進程中，尤其要注重內部之間信息的交流互通。內部溝通是否順暢關系到企業制定戰略規劃、決策方案等能否有全面、準確的數據作支撐，也關系到企業管理方案能否有效上傳下達。全面預算管理作為跨團隊合作的管理活動，具備很強的系統性與科學性，尤其在集團型公司，涉及各分子公司、各部門、各崗位相關流程。全面預算管理利用預算編制加強財務與業務部門之間的溝通，在全員參與、全程控制和全流程覆蓋的原則下，企業各部門主動參與，并實現業財信息共享，助力于預算方案的可操作性。此外，全面預算管理還對全部門開展預算績效考核工作，在考核指標統一的情況下，必然會在部門中形成凝聚力，促進內部溝通交流。

（四）實現員工自我價值

預算考核是全面預算管理的重要環節，將預算執行結果與各分子公司、職能部門、關鍵崗位的績效考核掛鉤，并采取獎懲措施調動下屬分支機構、部門和個人對全面預算管理的支持力度與參與積極性，調動主觀能動性，激勵員工通過提高預算執行率的方式實現崗位晉升或獲得物質獎勵，發揮個人價值，為企業帶來經濟效益。

二、集團企業全面預算管理的實施困境

（一）預算組織結構不完善

現階段，部分集團企業由于缺乏全面預算管理組織系統的支持，致使各單位職能部門存在權責不清、管理混亂等問題。同時，由于我國實施全面預算管理時間太短等原因，許多集團企業在經營管理中，仍采用舊的管理模式，并沒有真正意識到全面預算管理在企業發展中的重要作用。因此，多數企業將全面預算納入企業財務管理工作中，即預算工作偏重于財務預算，決策層的預算定義認知僅停留在基礎預算指標，比如利潤、經費等方面，重視生產效率與費用支出情況，忽視部門操作程序與價值創造等。從而致使企業全員都過度關注短期利益，無法體現全面預算管理在價值升級方面的真正作用，使全面預算管理難以推行。另外，集團企業的組織結構本身比較復雜，預算目標從總公司下達分解至子公司、下屬部門和個人等需要花費較長的時間，甚至存在預算目標分解未落實到責任部門或崗位的現象，使得企業無法向部門或崗位追究預算執行不力的責任，不僅會挫傷職工對全面預算管理的積極性，還進一步制約了全面預算管理工作的順利開展。

（二）預算方案缺乏必要的數據支持

當前，我國集團企業的資源管理普遍采用分散、分權管理的模式，信息上傳下達難度大，經常出現預算編制指標與計劃指標差距較大的問題，總公司對分子公司預算編制環節缺乏導向性作用。同時，在編制預算方案的過程中，受信息溝通渠道阻塞等因素的影響，企業可參考的預算編制依據較少，除了總公司下發的預算目標與以往預算執行數據以外，對大環境判斷不足，無法確保預算基數的準確性，導致各子公司在執行過程中常常出現實際與方案不一致的現象，加之預算調整申請審批流程上報程序復雜，造成子公司預算執行差異大。另外，全面預算管理的“全面性”主要強調全員參與。但集團企業基層職工普遍認為預算組織機構實際為財務部門，財務人員需全權負責預算管理工作，其他各部門無須參與。這種錯誤的思想認知無形中會增加財務部門從業人員工作量，在與生產、運營等職能部門銜接過程中引發更多問題，進而無法突出預算管理的“全面性”屬性。

（三）溝通渠道不暢，預算分析不足

目前，我國多數集團企業都未針對全面預算管理建立完善的信息溝通渠道。這是由于集團企業體量大，信息化建設難度高，總公司與子公司還存在異地經營、業務內容不同等特點，其信息溝通主要依靠一些常見的辦公軟件和信息溝通軟件，未實現真正的數據共享。信息溝通渠道不暢不僅會影響預算執行過程控制與監管，還不利于子公司向總公司反饋預算分析信息，因此影響了全面預算管理執行效果。另外，部分集團企業在預算執行管理活動中，預算分析只關注了公司總部，對于子公司每季度、月度的預算執行情況了解較少，過于關注結果而忽視過程的管理方式會造成預算執行松弛，雖然達到了規定的預算指標要求，但資金利用率并未達到最優化。

（四）預算執行與控制過程不規范

執行過程不規范、控制不嚴格是集團企業預算執行過程中存在的主要問題。集團企業在預算控制時更傾向于事中、事后控制，以至于事前控制在預算管理的作用體現不明顯。單一事后控制模式，會大大降低對業務制約效果，無法達到最佳預算效果。以預算審批為例，某集團企業作為資金密集型企業，在預算編制過程中以資金為核心編制了預算方案。雖然該企業規定下屬子公司可以在每年6月或7月依據內部環境變化等調整預算指標，但該企業實際上對預算收支流程控制不嚴，尤其在預算執行階段，對于需要調整預算的申請事項沒有嚴格履行審核手續，因此存在頻繁調整指標、預算外開支、臨時增加資金用途等現象，使得預算執行結果與實際預算偏差過大，這在一定程度上影響了該集團企業預算執行效果。

（五）預算績效考核評價機制不合理

預算績效評價工作的開展是了解和改進預算管理工作的重要一環，但多數集團企業在預算績效考核評價中存在以下問題：第一，預算評價過分強調財務指標，對于企業發展潛能、項目社會效益、員工個人成長等非財務性質的指標關注度較少。而現實中，為了保證預算績效考核的公正性，集團不僅要重視對財務指標的評價，還要重視對各項非財務指標的評價。在指標設置上，盲目追求經濟效益而忽視社會效益，必然會影響集團企業可持續發展。第二，缺乏對績效評價結果的深入應用，未設置相匹配的獎懲機制，預算評價僅作為薪酬發放的依據，閉環管理效果較差。

三、集團企業構建全面預算管理體系的對策

（一）提高預算重視度，夯實預算實施基礎

對于集團企業而言，對全面預算管理的重視應上升至戰略和文化高度，借助信息技術手段，構建符合企業發展的預算管理觀念，按照集團戰略經營目標，確定編制預算內容，下發到各子公司，按照要求展開預算指標內容。企業要從根本上創新管理理念與模式，借助大數據環境的優勢作用，對數據鏈開展整合與分析工作，挖掘數據與數據之間潛在的聯系，并發揮數據共享、數據互通的效率優點，使得企業內部各管理層級、平行部門的成員都可以在大數據環境下主動推動預算工作，為集團企業開展預算活動奠定基礎。

（二）建立上下統一的預算管理組織體系

在集團企業的運作中，要充分認識到如何建立健全全面預算管理組織制度。首先，從集團總部角度建立全面預算管理委員會，根據集團的業務發展需要，選出和決定公司內部全面預算管理部門，以提高整體預算管理工作的權威性。其次，設立獨立的全面預算管理部門，明確劃分權責。集團企業全面預算管理部門應當是以財務主管與業務主管為主體，以確保全面預算管理能夠具體落實到個人，從而提升整體預算管理效果。最后，在全面預算的制定與實施中，集團企業應明確公司內部各個部門的具體責任。各子公司作為集團企業的下屬機構，也應當以集團公司總部下發的預算管理規章制度為依據，遵循既定的程序開展預算編制工作，確保集團上下預算管理實施流程高度統一。

（三）搭建信息平臺解決信息溝通與反饋問題

集團企業在進行全面預算管理中，應充分考慮信息化技術的應用，以企業經營與業務為中心，建立一個集數據收集、統計、挖掘、處理、反饋為一體的綜合財務管理大數據平臺，科學地進行預算數據的統籌與規劃，以此在預算管理前瞻性特點上提升全面預算管理執行效率。針對企業全面預算管理的需要，對企業全面預算管理系統功能、模塊等進行優化與完善，建立有利于企業全面預算管理的網絡化系統，充分發揮銀行、政府、上下游企業的作用，提高企業綜合競爭能力。

（四）基于預算績效考核強調預算嚴肅性

1.設置績效考核評價組織

在實施全面預算管理的過程中，要充分發揮員工的積極性和主動性。首先，將全面預算與綜合業績評估相結合。結合集團公司的實際情況，將全面預算管理引入到員工的績效評價中，以激勵員工積極參與到全面預算管理中，以增強整體預算管理效果。其次，借助預算管理工具，加強集團企業信息透明度，加強對預算實施過程的監督，使集團企業的財務狀況得到及時、準確地反映。最后，通過定期召開預算執行情況分析會議，對預算執行中出現的問題進行總結、匯總，對預算目標進行優化、調整，保證預算目標和內容能夠適應集團企業發展需要。

2.借助信息技術分析預算執行情況

企業要結合自身主營業務特點，利用先進的軟件技術對全面預算管理過程中存在的問題加以分析，最大程度適應企業經營發展需要。互聯網環境下，集團企業要充分認識到ERP和全面預算管理深度融合的重要作用，在集團內部各子公司、職能部門之間建立信息交流平臺，充分利用模塊化、精細化管理模式，對預算執行情況進行全面、動態的監督，及時發現預算偏離問題，反饋給管理者，并借助系統進一步分解關鍵預算偏差數據，確定關鍵影響因素。另外，集團企業也需健全預算調整機制，保證企業預算調整的科學性和合理性。

3.引入先進的考核方法建立考核指標，深化預算評價結果的應用

集團企業在進行預算績效考核評估時，要結合自身的發展狀況，采用平衡計分卡等方式，協助集團企業管理人員分析績效評估的動機，并對影響績效的各項因素進行逐項分析，制訂出一套詳盡的預算考核依據，并建立獎懲機制，將預算評價結果和人員升遷、績效工資、年終獎等掛鉤。同時定期組織會談，對出現問題的人員進行約談，幫助其解決問題，提升能力，避免問題再犯。針對預算評價工作的開展，集團企業可以引用平衡計分卡，從財務、客戶、內部運營以及學習與成長四個維度來健全預算管理評價指標體系，多維度反映全面預算管理運行狀況。

1.財務維度

在大數據時代，集團企業通過大數據技術，能夠對企業的經營情況和發展趨勢進行精確地掌握，同時還能對企業的成本、現金流、利潤等數據進行正確的評估，從而確保公司的發展和預算工作的順利進行。通過對企業數據的分析，確定符合公司發展需要和適應市場需要的戰略發展目標，使集團企業各項業務活動得到全面發展，有效提高企業的資源利用率，為企業進行深度整合和發展奠定基礎。

2.客戶維度

集團企業在制訂戰略發展目標時，應從自身發展狀況和顧客需要出發，注重顧客個性化服務要求，建立健全經營發展目標。由于顧客是選擇和決定企業生產經營方向的重要服務對象，設置顧客忠誠度、員工滿意度等相關指標。因此，在進行全面預算管理時，必須把顧客的需要放在第一位。充分發揮公司產品特性，以滿足顧客的個性化要求，實現集團企業經營和發展目標。

3.內部運營維度

集團企業的內部經營，其核心內容有兩個方面：一是社會效益，二是經濟效益。在集團企業實施全面預算管理時，必須在大數據的基礎上深入企業數據鏈條開展分析工作，兼顧內外環境因素，錨定企業經營目標，并在預算管理辦法的導向下開展各項工作，使得內部運營模式與預算編制、預算控制、預算分析、預算考核等環節融為一體，進而形成事前有預測、事中有控制和事后有評價的運維體系。

4.學習與成長維度

學習與成長關系到集團企業的可持續發展。通常情況下，集團企業需要經過資本運營活動獲得收入利潤，并以收益增長率等指標來判定企業的發展能力、預測企業投資活動的發展前景。

在這一過程中，一方面，根據企業經營模式、業務特點等現實條件，建立符合企業特點的平衡計分卡預算管理制度。另一方面，員工個人成長是企業整體成長的影響因素。因此，通過預算目標分解與細化可以凝聚企業力量，以同一戰略目標約束不同層級的員工，逐步完成企業的戰略目標，以此實現員工個人與企業整體的價值協同。

四、結語

總之，集團企業作為規模橫向發展、業務領域多元的企業，在經營管理過程中，其預算管理工作面臨的難題相較于普通企業也更多。

因此，在分析集團企業優化全面預算管理體系的過程中，應充分考慮集團企業的特征，以戰略為導向完善預算流程，指導預算戰略目標分解，通過執行控制、事后考核、技術支撐等方式為全面預算管理落地創造環境基礎，也為集團企業長遠戰略發展目標保駕護航。