淺談當代國有企業轉型存在的問題及對策

文/丁志琴（云南興滇職業教育投資有限公司）

隨著全面深化經濟體制改革的推進，國有、集體、私營、外資、混合經濟實體快速發展，在市場競爭日趨激烈的同時，我國經濟環境發生了巨大的變化，許多行業的產能都出現過剩的現象，為實現我國經濟的可持續性發展，必須轉變現有的經濟發展模式，為此，國家開始對資源以及環境進行了多方面的約束。國有企業因兼具有國家資本屬性與經濟市場屬性，在我國的戰略發展中起到了重要作用，肩負著推動經濟社會發展，保障與改善人民群眾的生活，盡可能開拓國際市場，增強自身實力的同時提升我國綜合實力的重大歷史使命和責任。這些對于我國經濟社會而言具有重要意義，國有企業面臨著日益激烈的國際競爭以及轉型升級引起的巨大挑戰。

一、國有企業轉型中的問題

（一）法人治理結構、現代企業管理制度不健全

在國有企業的經營中，仍然存在諸多亟待解決的較為典型的矛盾與問題，主要表現在：企業辦社會職能和歷史遺留問題還未完全解決，一些企業市場主體地位尚未真正確立；一些企業內部管理較為混亂，內部存在人為控制、國有資產流失等突出的問題；有一些企業黨組織管黨治黨責任不落實、作用被弱化。歸根結底，一是法人治理結構不夠健全，有待完善國有資產監管體制，需要進一步提升國有資本運行的效率；二是現代企業管理制度不健全，或有制度但缺乏有效性、系統性、協調性和執行不到位；三是未充分發揮黨組織在國有企業中的領導核心作用以及政治核心作用。不夠健全的法人治理結構，有待進一步完善國有資產監管體制，國有資本的運行效率要更好提高多半緣于國企的性質所致。“三會”產生的機制不到位，導致“股東會、董事會、監事會以及經營班子”成員難于以獨立的觀點參與企業的決策和管理。

隨著不斷深化的經濟體制改革以及不斷擴大的企業規模，加上商業模式產生了一些變化，國有企業內部現有的制度已無法滿足或者適應現有企業經營管理的需求。這種問題的產生，對于國有企業而言具有嚴重的影響，不利于國有企業的轉型，在相當程度上嚴重阻礙了國有企業的長期發展。首先是沒有健全現代企業制度。現代企業管理制度需要貫穿于國有企業經營管理的整個過程，要求建立從計劃、組織、控制以及到執行、監督的一整套體系，其中有一些企業沒有按照完整系統的管理制度開展具體的日常工作，無法整體覆蓋到下屬的部門及員工，沒有將這些管理制度滲透到國有企業的各個業務、操作環節，或者存在針對性制度缺失，可操作性不強的問題。其次是制度缺乏系統性、有效性、協調性。企業是復雜的系統，涉及生產經營、管理服務、財務、人力資源、企業文化建設及安全多維度，特別是一些集團公司管理跨區域、跨行業，人文環境不一樣、行業經濟發展景況差異較大，企業管理制度為滿足各個維度的需求，內容雜亂零散，各自為政，沒有成為一個體系形成凝聚力為企業戰略發展服務。管理制度在制定前沒有經過深入基層調研，只憑主觀編寫，甚至于照搬照抄國外的企業管理制度，出現了制度僅僅停留在表面上，只是掛在墻上裝裝樣子，根本無法執行。或者在業務模式、商業模式發生的變化時候沒有及時修正完善制度體系，當社會在變革、業務在發展時，管理制度和現實存在脫節現象，有的單位甚至出現漏洞，更缺乏具體的執行性與可操作性。國有企業管理制度建設的基礎是為了讓企業經營戰略目標得到實現，然而一部分企業在制度建設時就僅僅是為了制度來制定制度的，沒有注重宏觀環境，沒有結合企業整體發展目標進行制定，并使之成為行之有效的管理制度。最后是制度執行不到位。國有企業管理制度在執行之后缺乏相應信息的反饋與檢查機制，或者高層領導人員對制度執行效果漠不關心，各管理層級對執行情況的檢查工作并未認真對待，導致工作人員在執行過程中抱有敷衍的態度，考核流于形式，執行停留在走過場、完成任務的層次，沒有引起足夠重視到對標、對表的程度，嚴重缺乏制度執行應有的嚴肅性與謹慎性。沒有更好發揮黨組織在國有企業中的領導核心、政治核心的作用。國有企業的本質是以盈利為目的，所以作為經營管理班子自然更重視經營工作，在實際工作中為了完成上級下達的業績指標，一些人總是無視黨紀國法或凌駕于組織紀律之上，一方面不約束自己的行為，另一方面放任他人搞變通、拉關系，不達目的不罷休。黨組織主要圍繞管干部管思想，對企業的重心工作結合不夠，財務、審計、紀委監督及黨員干部考核管理存在數據不共享、信息不對稱的現象，黨在國有企業的管理中缺乏自主權、決斷權和強制權。

（二）培育和選拔人才的力度不夠

首先，很多國有企業的成立時間較早，在我國實行計劃經濟的時代就已經建立并一直運行至今，傳統觀念里子女可頂父母班，在提拔重用時對有血緣上的親戚關系、老鄉、老同事、老同學被認為是知根知底，所以會優先考慮，任人唯親導致國企中有很大部分人資質平庸、素質不高。

其次，大部分國有企業在我國很多領域中都擁有充足的資源，靠山吃山，用不著像民營企業一樣面對市場經濟的競爭，也完全沒有技術創新的動力，對人才的作用缺乏足夠的認識，更何況培育和選拔人才需要較高的成本，也是一項長效性的工作，同時受當前經營體制的影響，鐵打的企業流水的領導，在廠長、經理負責制下，領導的調離及晉升與其經營業績關系都不大，領導更難于從企業的生存和發展高度來認識選人用人的重要性和必要性。

再次，選人用人的激勵和制約機制不夠健全，股東委派部分行政事業編制的工作人員與企業聘用的職業經理人、員工共謀企業發展，實際工作中部分體制內的人員本身不懂經營，但仗著自己的國家工作人員身份在管理中滲入更多政治色彩，聽不進其他人的意見及建議，獨斷專行，不考慮企業的實際經營需求和發展需要，讓職業經理人形同虛設，使很多有抱負有理想的年輕人沒有了用武之地和施展才華的機會，只能選準時機跳槽到更有發展空間的民企或外企中去，造成了人才流失。

最后，國有企業對人才的引入沒有給予足夠的重視，認為股東委派的人員及企業內部的工作人員各司其職已經完全可以勝任企業的全部工作，沒有必要再進行人才引進增設更多的工作崗位，同時也沒有給更多的人充分發揮管理才能的機會,在多種因素影響下，國企員工大多數都老老實實恪守本分，以不出差錯、不擔責任、完成指標任務為目標，卻鮮少有有擔當、有情懷、有朝氣的人才，能夠站在考量企業的生存發展和國家民族經濟振興的角度來嘗試、創新、甚至改變當前企業格局。

全面風險管理意識薄弱體現在事前缺乏預防機制，事中控制缺失，事后補救措施不得當。一是缺乏事前預防機制。當前階段部分國企更注重經營效益的整體提升，對風險管理有所忽視，企業在開展重大經營項目、合同簽訂、投融資管理、處置資產等重大經營決策時，一方面缺乏識別、評估、預防經營風險、法律風險的意識和能力，另一方面也忽略控制和規避風險的重要性，優先考慮的是經濟收益。二是事中控制缺失。業務經營或項目執行過程中企業內部控制形同虛設，完全沒有把具體工作落到實處，嚴格按照相關制度執行監督工作，及時發現風險苗頭及控制風險蔓延，對風險管控不到位，導致經營目標和管理目的難于實現，甚至引發企業生存危機。三是事后補救措施不得當。當風險難于掌控的業務出現問題時，部分人員怕擔責，或者拼命捂蓋子或者推脫關系胡亂扔燙手山芋，導致補救措施不及時或實施不得當，導致國有企業產生嚴重的經濟損失。

二、國有企業轉型的策略

（一）建立健全法人治理結構、現代企業管理制度

完善法人治理結構，形成有效的制衡機制。通過相關調查數據顯示，很多國有企業的組織層次結構都比較復雜，內部信息的流轉速度非常慢，內部損耗也比較大，導致國有企業的內部工作效率較低，進而國有企業的領導人員無法作出正確的經營決策。所以要堅決破除一切不合時宜的思想觀念和體制機制弊端，突破利益固化的藩籬，以健全國有企業法人制度為基礎，建立產權關系明晰、政企職能分開、管理科學規范的制度目標，通過產權改革，規范國有企業股份結構，實現國企股權的分散化、合理化，建立健全協調運轉、有效制衡的法人治理結構，國企要做好執行權、決策權以及監督權的相互分離與制衡的基本原則，合理劃分董事會與股東會職權及董事會與經營管理層職權，構建系統完備、科學規范、運行有效的制度體系。

健全完善各項管理制度。首先，企業管理制度必須從根本上符合國家法律法規及整體發展方向，同時按照相關政策對各項管理制度進行適時的調整。國有企業應該根據現行法律法規和企業自身的發展特點，對現有的管理制度進行全面的梳理，找準現有的管理制度優勢與存在的缺陷，不斷修訂反復完善，建立一整套覆蓋企業的生產活動、科技創新、人力資源、財務管理以及技術質量方面全方位、多層次、高標準的制度體系，保證企業日常經營活動的規范性，促進公司整體建設目標的長遠發展。其次，加強科學管理、強化監督及考核、注重執行效果，保證制度的規范性和權威性。

最后，加強黨組織建設，強化自我監督制約。充分發揮國有企業黨組織作用，按規定程序認真考察符合條件的業務能力強的年輕干部擔當董事和監事，要建立重大決策集體審批的制度，加強定期稽查關鍵崗位。

（二）加大選人用人力度，做好人才儲備

為適應市場經濟和公司改革發展的需要，積極吸引各類高素質專業技術人才和技能人才，進一步優化人才結構和人力資源配置、完善人才工作機制，筆者認為應該采取以下五項措施。第一，建章立制，完善選人用人操作規程的規范性。沒有規矩不成方圓，結合企業自身實際情況建章立制，從推薦、考察到任用都要做到有章可循、有據可查，堵塞漏洞、防止腐敗，為選拔任用人才提供較為完備制度支持。第二，加強黨的領導，堅持民主集中原則，樹立正確的選人用人導向。將堅持依法辦事和充分發揮民主統一起來，防止少數人“說行就行，不行也行；說不行就不行，行也不行”的不正常現象，推薦和選拔人才要堅持德才兼備的原則，讓思想政治素質好、工作業績突出、作風正派、廉潔奉公、能勝任職務的人成為員工信服的領導干部，樹立正確的價值導向，為優秀人才成長創造良好的環境。第三，公開選拔，社會競聘，拓寬選人用人的渠道。堅持公開競爭、擇優錄取的原則，為優秀人才脫穎而出創造條件，憑真才實學和工作實績選人，增強那些混日子的泛泛之輩的危機感、緊迫感，在激發大部分員工責任感的同時，可以發現和儲備一批素質較高的人才。第四，制定特定人才引進政策，支撐與引領企業高素質的長效發展。國企引領著國家的經濟和技術發展，當前我國在一些技術領域暫且落后，在國際市場中的地位尚處于制造型階段，國企需要革新技術、提升自身的硬實力來提高企業經濟效益和市場核心競爭力，有必要通過提供優厚的各項待遇與有發展前景的就業創業平臺吸引來自世界各地的特定人才的求職目光，讓更多有才干、有情懷、有擔當的人才有機會為企業謀發展。第五，任前公示，加強監督，增加選人用人的透明度。實行任前公示，把上級用人和社會公認有機結合，將擬用人員的信息向社會公示，讓更多的知情人士參與人才的考察、識別和舉薦，對非議較大的人員謹慎選用，接受社會輿論監督，防止和避免選人用人的失察和失誤，同時促使國企員工自覺地嚴格要求自己，經得起組織的考察和社會的檢驗。

（三）進行全面風險管控

國企在復雜經濟形勢下面臨的風險表現更復雜、形式更多樣、影響更多廣泛，因此，為保證國企的整體安全運營，企業應圍繞制定的企業戰略目標，健全風險管理體系，全員參與風險防控，提升控制風險的綜合能力。首先，加強事前監管，重視風險發生的源頭控制。建立健全企業全過程內控管理制度，依照企業改革需求與風險防控目標，建立起科學、完善的風險識別、評估、應對機制，加強對員工的風險管理、法律知識以及業務方面培訓，提高決策者、員工的風險管理意識，明確風險人員的工作職責。其次，建立風險管控平臺，由風險人員對企業內部經營活動進行實時監控，當企業存在潛在風險時，需及時預警警示，進而風控人員對風險出現原因與影響進行實時的分析，進行等級劃分，根據等級制定出不同的應對措施，解決潛在的各項風險，構建起全面預防的管控體系。再次，實施全面預算管理，完善財務內控機制。全面預算管理貫穿于企業運營的全過程中，通過現金、資產等資源的管理和控制，為企業的經營決策提供客觀參考，對復雜風險從源頭進行預測、識別和評估。最后，推進業務信息化系統及審計改革的進程。合理地使用信息化工具，一方面提高了企業整體工作效率，另一方面所有業務流程和審批環節都在信息系統中留下痕跡，經過數據分析形成大數據報告。將內部審計報告錄入系統，通過算法與模型匹配可以對各項財務、資金、投資、運營與法律方面數據進行統計和分析，對風險評估較高的環節進行重點監控，達到有效預防、動態控制的目的，為審計規范性管理，構建起全面預防的管控體系。

同時，國有企業應該以開放的眼光看待企業的發展，在各個領域中尋求更廣泛的合作，主要是根據我國經濟市場多元化的發展趨勢，尋求廣泛的合作，不斷擴寬企業的視野，搶占經濟市場的發展先機。國有企業還應聘請第三方機構對企業進行全面策劃，在國有企業轉型中充分融合法律法規、綜合業務、國家政策、經濟情況以及商務等方面的資源，通過這些資源的融合，提升國有企業的綜合發展能力，為轉型中的國有企業指明發展方向，促進國有企業更好地發展，取得良好的經濟效益。

三、結論

通過以上對國有企業轉型中的問題以及策略進行的分析與探討，可以看出，想要徹底實現國有企業的轉型，必須解決國有企業轉型中存在的難題，國有企業領導人員應該根據這些難題制定出相應的解決策略，并把這些策略積極落實到企業當中。同時，在面臨國有企業轉型發展的關鍵時刻，國有企業必須調整自身的內部環境，積極跟進經濟市場的發展腳步，進而保證國有企業在新的經濟時期可以完成自身轉型，并取得良好的轉型效果，這一舉措對于國有企業的長期發展而言，具有重要作用。