送變電企業資金全過程管理分析

文/劉媛（河北省送變電有限公司）

一、引言

2008年，“大數據”應運而生，具有時代選擇性和歷史必然性。隨著信息邊界日益模糊化、溝通渠道日趨暢通化，“大數據”呈現“橫向拓寬、縱向延伸”的強勁發展之勢，在金融、制造、教育等多領域彰顯影響力和引領力。

近年來，隨著我國經濟水平的不斷提升，企業間的市場競爭日益凸顯，這也從客觀上為市場帶來了前所未有的活躍氛圍，在新的市場環境下，各企業充分發揮自身的競爭優勢，由此而獲得新的市場利益，企業間競爭也愈演愈烈。

送變電企業與社會發展、人民群眾的生活之間存在密切的聯系，同樣也受到了來自市場的巨大壓力和新的挑戰。送變電企業要想在新時期贏得可持續發展的機遇，需要從內部著手對各項工作進行變革升級，在全面提升企業內部管理質量的同時使企業的運營向著科學化、規范化的方向發展。在大數據環境下，送變電企業要想得到全面發展與創新，一方面，要加強業財融合，使企業各項業務部門和財務管理工作得到有效融合，營造良好的內部管理環境；另一方面，送變電企業應加強內部資金的全過程管理，采取積極有效措施，夯實基礎管理，創新制度機制，加強過程診斷糾偏，為企業可持續發展提供堅強的資金保障。

二、“大數據”對企業資金管理的影響

“大數據”作為時代的新事物，自身賦予與承載著更多的新思維、新理念，其在資金管理領域中的應用，是財務精益管理的外在體現。“大數據”為企業資金管理由“執行”向“策劃”、由“核算監督”向“決策支撐”轉變提供了前置條件。

在“大數據”環境下，資金管理不再局限于“專業圈”，而是將視角延伸至前端業務，以實現更好的業財融合。利用資金收支“大數據”，企業可對海量數據進行深加工，形成具有指導性的“資金曲線圖”等成果經驗。在“大數據”背景下，信息收集整理并不是簡單的“堆砌”，而要在數據間挖掘更深層次的邏輯關系，形成更具價值的“數據庫”或“數據鏈”，這對資金管理人員知識體系及層次提出更高要求。

三、送變電企業資金管理的整體現狀

送變電企業一直以來就是國家進步、社會發展的重要資源保障性企業，對于送變電企業而言，不僅要充分保證社會對資源的基本需求，同時更要保障社會的穩定發展、滿足廣大人民群眾日常生活的基本需求，在此基礎上實現企業經濟效益的最大化。由于送變電企業具有一定的特殊性，隨著企業內外部環境的變化，企業所面臨的機遇和挑戰不斷增加。這就要求送變電企業必須從內部著手，對自身定位作出進一步明確，加大對企業內部各項事務的管理力度，從而確保社會各界對電力資源的基本需求，并以此為契機實現經濟利益的全面提升。正是基于這樣的發展特征，送變電企業的資金管理工作對企業的實際發展有著極為重要的影響和作用。

為了全面促進送變電企業的可持續、健康、穩定發展，就必須對內部資金的流動作出明確規劃，在充分利用固定資金、流動資金的基礎上，確保送變電企業生產及各方面的發展得到進一步完善，使送變電企業能夠緊跟時代發展步伐。就目前的整體狀況來看，送變電企業內部資金管理主要是由企業的財務部門來完成，這種管理方式可以實現財務的獨立性，使財力的支出和收入更加明確。然而，隨著社會的不斷發展和完善，我國市場經濟變得日益復雜，在這樣的大環境下，送變電企業如果仍然采取這種獨立的財務管理模式實現對資金的管理，不僅會對企業的財務效率產生影響，還會影響企業對實際發展狀況的分析與有效管理。

通過上述分析可知，目前在送變電企業的資金管理中還存在一些問題，必須盡快得到解決，才能真正實現送變電企業財務信息質量的提升與優化、從根本上降低企業的財務風險、全面提升企業的綜合實力。從整體上看，目前送變電企業在機制、體制上還存在一些固有的弊端，資金管理理念明顯滯后、缺乏對資金管理應有的重視，資金的流程化和體系化明顯不足。通過對資金管理方式的改革，送變電企業應在企業內部建立先進的資金管理體系和構架，在促進送變電企業實現市場化改革的同時全面提升市場競爭能力。

四、A送變電企業基本情況及資金運行特點

（一）A送變電企業基本情況

A送變電企業屬于電網施工行業，可承接各種電壓等級、容量的輸電線路和變電站整體工程施工項目。隨著全國電網基建市場競爭日益激烈，A送變電企業積極探索“多元化”發展戰略，業務已拓展至應急搶修、電網運維、電纜附件加工等諸多領域。A送變電企業始終秉承“向管理要效、向安全要效、向質量要效”的經營理念，積極打造品牌名片，承攬施工的項目均受到客戶贊譽。

（二）送變電企業資金運行特點

資金在A送變電企業中占據極其重要的作用，是進場、備料、現場作業等各項活動的必備要素。資金一旦運行異常，企業發展就會處于停滯甚至倒退狀態。在實務中，A送變電企業因其自身的經營特點，資金管理呈現較強的特殊性。

1.資金流向復雜

A送變電企業在其可承載范圍內，主要承接輸電線路施工、變電站工程施工以及相關的基礎施工等項目。受地理區位因素影響，企業承建的項目多分散至偏遠地區。為確保項目順利實施，企業會發生物資購置、機械租賃、運輸裝卸等諸多經營行為，與其存有交易關系的供應商呈現出多、繁、雜等特點。作為市場化主體，企業往往追求“價低質優”，一定程度上也增加了供應商的可選擇性和不穩定性。在上述背景下，送變電企業資金流向復雜已成必然。

2.資金流量高位

A送變電企業承建的項目投資規模整體偏高，項目成本由材料、人工、分包、青賠等多要素組成。在施工作業中，項目部依據里程碑計劃，倒排工期，合理預估資金用量。在作業量相對飽和的狀態下，企業資金日均量長期高位。近年來，受農民工工資保障、中小企業款項支付、民營企業欠款清理等政策監管下，企業剛性資金用量有所增加。

3.資金流速波動

A送變電企業施工進度易受外部環境影響，對地域地質、氣候天氣、環保政策等客觀因素較敏感。現場作業時，如遇雨雪、暴風等不利天氣，企業將采取停工等待、撤點轉移等風險規避措施。因無有效工作量，資金收支流速“雙向”減緩。送變電企業資金流速與施工工序也存在關聯性。當施工項目多處于基礎、組塔、架線等環節時，資金流速水平相對較高。當項目“轉序”進入調試階段時，資金用量及流速將明顯回落。

4.資金總量低位

受內外部因素影響，A送變電企業可用資金總量長期低位運行。經統計分析，2015-2018年A送變電企業資金月均余額16421.27萬元，經營活動凈流量-205.67萬元。從實際情況來看，造成企業資金總量低位的原因主要有三項。一是受全國電力基建市場競爭、人工成本剛性增長、資金成本高企等因素影響，企業利潤進一步攤薄，利潤轉化現金的能力或空間有限；二是資金收支時間性失衡。受資金回款模式影響，企業資金回籠往往存在時間滯后期，造成個別月份資金缺口明顯；三是應收賬款周轉率偏低，沉淀資金總量相對高位。2014-2018年，A送變電企業應收賬款周轉率均值3.97次，并呈逐年“走低”趨勢。

五、A送變電企業資金管理存在的問題

（一）資金風險意識有待強化

A送變電企業受其自身業務復雜、上下游交易頻繁等因素影響，資金管理仍存短板。在現行管理模式下，企業更多聚焦資金斷裂風險，尚未嵌入“資金全風險”理念。如在資金考核指標設置上，A送變電公司僅設置應收賬款清理率、現金偏差率等過程指標，對基礎性或前期性資金管理工作投入或管控不足。資金管理思維較為傳統，從制度或系統層面破解資金風險問題的能力尚顯不夠。

（二）資金多重作用尚未發揮

在企業經營過程中，資金不僅是一種優質資源，更是一種管理工具，它具有預算約束、過程導向、盈虧預測、考核評價等多重作用。目前，A送變電企業資金作用尚未得以充分發揮。資金作為物資或服務的等價物，更多體現了價值尺度和流通手段的功能。2015-2018年，送變電企業利潤總額平穩趨增，年度資金總量確呈“倒掛”發展之勢，可用資金總量由2015年的3億元降至2016年的2.7億元。2017-2018年，企業可用資金總量并無明顯改善。

（三）資金運行效率亟待提升

從目前情況來看，A送變電企業資金運行效率整體仍處低位，主要表現在三方面。一是資金投入產出效率偏低，突出表現在施工項目領域；二是資本配置效率偏低，資金使用成本有所增加；三是自有資金調配能力薄弱，未有效利用“應收應付”周期差。

1.項目創利能力仍需提升

近年來，受外部監管、人工投入、材料價格等因素影響，電網施工企業已步入“微利”時代。2015-2018年，A送變電企業利潤雖達預期，但虧損或潛虧項目占比仍較高。

2.資金備擇成本仍處高位

2015-2018年，A送變電企業應收賬款年末均值4.26億元。其中，一年以上應收賬款占比41.93%。按1年期銀行短期貸款利率4.35%測算，企業年資金占用成本高達777萬元，近似于企業利潤額的25%。

3.自有資金調配力尚薄弱

從目前情況來看，A送變電企業在自有資金配置上仍顯不足，突出反映在對“應收應付”時間差的利用方面。2015-2018年，送變電企業應收應付年“正差”高達2.64億元。從周轉率口徑分析，2015-2018年，送變電企業應收賬款周轉率年均4.04次，應付賬款周轉率年均8.62次，兩者相差4.58次。

4.資金管理未實現全鏈條

資金管理是一項系統性工程，事前、事中及事后應形成“閉環”模式。但從實際情況來看，A送變電企業尚未達到此目標。一是資金收支計劃性不強，收款較被動，付款資金偏差壓力較大；二是資金過程監控不足，對流向、流量、流速等異常事項預警不夠及時；三是資金考核手段不嚴，仍存在應收長期掛賬等各類問題。

六、A送變電企業資金全過程管控的優化路徑

目前，A送變電企業資金管理仍有較大提升空間。參考國內外資金管理典型經驗，充分考慮企業經營特殊性，提出如下六項優化路徑。

（一）發揮協同監督合力，防范資金風險

一是建立資金安全協同監督機制，發揮專業聯動優勢，排查資金在人力、施工等各領域，在采購、審批、結算等各環節的風險點，適時編制風險清單、風險應對清單和管理提升清單；二是定期開展資金安全檢查，對備用金、廢舊物資等“高風險”領域，嚴查嚴審嚴控，防止風險擴大蔓延。

（二）建立健全考核機制，倒逼管理提升

一是建立應收賬款清收率、現金流量偏差等指標在內的滾動考核體系，運用內部通報、績效掛鉤、定向獎罰等方式，倒逼管理水平提升；二是細化考核周期，定期分析指標數據，明確指標“趨好”“弱化”“惡化”等走向狀態。

（三）嚴格資金預算管控，鎖定可期利潤

一是結合企業組織結構，建立多級“資金池”，“分級”下達資金預算。公司級預算，以收入和成本預測值為主依據，科學預測年度資金總流入和凈流量。分公司級預算，以年度預計產值和內部利潤為測算基礎，下達資金可用總量。項目級預算，以單工程合同額和預計毛利為依據，鎖定項目可用量；二是在多級資金池間建立以收定支、有息借款、無償調劑等運行規則。“以收定支”，項目資金可用量雖已預測下達，但非實際可用資金。日常管控中，在留足“必要前期資金”后，項目實際可用資金量與回籠量直接關聯。“有息借款”，分公司資金池“缺口”時，可向上層申請資金“蓄池”，但需承擔相應資金成本。“無償調劑”，項目資金不足時，分公司可綜合平衡，進行資金“內部二次配置”，但調劑總量不可超過預設值。

（四）細化資金收支排程，平緩資金曲線

一是依托信息化手段，利用歷年資金“大數據”，繪制資金收支規律曲線，掌握資金支付周期、回籠時長、日均用量等關鍵信息；二是結合資金規律曲線，細化資金支付排程，科學預測資金流入時序，合理控制資金流出節奏，確保資金日存量可控、在控、優控。

（五）建立資金監控平臺，排查異常流量

利用信息化手段，強化資金動態監控。結合外部監管重點、企業資金短板等因素，內設“監控規則”，劃定“紅黃藍”風險區。當風險處于“紅區”時，系統連續預警，作出權限限制等反應。當風險處于“黃區”時，系統在線預警，明確整改時限。當風險處于“藍區”時，系統在線提示，關注異常信息。

（六）科學控制資金存量，提高使用收益

一是拓寬資金來源渠道，結合企業資金缺口量和缺口周期，合理選擇銀行借款、承兌匯票等資金籌集方式，合理壓降資金成本；二是提前策劃資金冗余方案，盤活“閑置”資源，將資源創利能力發揮至極致，確保資金存量始終最佳。

七、結語

綜上所述，在新的時代環境下，送變電企業要想在激烈的市場競爭中贏得可持續發展就必須從內部做好資金全過程管理，使送變電企業內部的各項業務，能夠在足夠的財力資源的支撐下更加有序地實施。同時，送變電企業還必須充分利用業財融合的方式全面提升資金全過程管理質量，以為送變電企業發展戰略選擇和優化提供科學而準確的數據支撐。