集團企業加強全面預算管理的路徑探索

文/劉峰（百洋醫藥集團有限公司）

集團企業經營規模較大，內部經營業務具有多種形態，通過結果對業務流程中戰略規劃的執行情況進行動態管控具有較高的難度，而通過全面預算管理體系的構建和應用，集團企業可以對各個預算責任中心的工作任務進行動態監控和科學管理，及時發現戰略目標實現中出現的各種問題，采取有效措施對經營流程進行優化，是企業發展目標實現的重要路徑。但是在具體實踐中，許多企業存在各種問題，影響了預算管理效用的發揮。基于此，針對集團企業全面預算管理的強化路徑進行研究，具有積極的現實意義。

一、全面預算管理概念、特點概述

（一）概念

全面預算管理主要是以戰略規劃和發展目標為指引，對企業的各類資源進行科學調配和合理規劃，對企業經營的各個環節進行動態監控，是一種全員參與的管理模式，其主要通過預算的編制、執行、監督、考評、激勵等活動，對企業進行綜合系統的管理。隨著信息時代的到來，企業的管理思維和模式也要積極創新和優化，使財務管理模式向著戰略型財務轉變。

財務人員要積極利用全面預算管理這一先進的戰略管理工具，對內部各類資源進行有效整合，帶動管理組織結構的優化，從而推動企業競爭力的提高[1]。

（二）全面預算管理特點

全面預算管理相較于其他預算管理模式，其特點主要體現在兩個方面：一方面，全面預算體現出了全員性和全面性特點。全面預算管理不但將關注點放在資本預算方面，還非常重視對知識資本的利用，體現出了很強的全面性。同時，全面預算管理需要所有員工的積極參與，改變了傳統預算模式只是財務部門責任的落后模式。另一方面，全面預算管理體現出了戰略導向性，編制出的預算更加可行。全面預算管理能夠將企業的長期戰略規劃跟短期經營目標有效結合，從戰略層面出發進行預算的編制，全面預算的整體框架和預算目標是企業發展戰略的具體體現，可以為資源配置提供指引，消除無效作業流程，增強資源利用效率。同時，全面預算管理對于過程控制更加關注，通過滾動預算、零基預算等編制方法，動態體現企業的發展狀況，并可以根據實際需要進行動態調整。

二、集團企業實施全面預算管理的重要性

全面預算管理模式的構建和應用在集團企業的生存和發展中具有非常重要的作用，主要體現在以下幾個方面：第一，能夠幫助企業建立競爭優勢。當前全面預算管理模式已經是許多企業廣泛應用的管理工具，其發展已經趨于成熟，是企業戰略計劃高效落實的有效手段，具有控制、考核、激勵等功能，在企業經營管理中發揮著重要的作用。集團企業經營規模較大，產業類型較多，面臨的內外部競爭環境日趨激烈，需要通過全面預算管理強化內部控制，對資源配置進行合理優化，從而幫助企業提高市場競爭力。第二，有利于戰略目標的實現。作為戰略性管理工具，全面預算管理能夠將戰略目標轉化為預算目標，使戰略規劃具體落實到經營活動當中，有利于長短期預算方案的有效銜接，是企業戰略部署順利完成的重要保障[2]。第三，能夠對各類資源進行整合利用。通過全面預算管理體系的構建，集團企業可以對財務和非財務資源進行全面整合，對業務流程進行優化，構建以預算管理和崗位設置為基礎的責任機制，對無效或者低效作業流程進行精簡，從而使企業的業務經營獲得更多的利潤。第四，有利于管理結構的優化。集團企業在進行全面預算管理體系構建的過程中，可以對管理組織結構進行優化，對內部人事關系進行統籌協調，加強各個部門的溝通，減少彼此的矛盾，使職責和權力更加清晰，通過預算目標的設置對部門之間的工作進行指引，有利于數據信息的利用和作業效率的提高。第五，為責任機制的構建提供保障。全面預算管理通過戰略目標的細化分解，可以形成各個責任執行主體的具體工作，構建從下而上的網絡機制，通過對各項工作落實情況進行分析，為績效考核提供依據，使所有員工樹立責任意識，更加積極地參與到價值創造工作當中。

三、集團企業實施全面預算管理的問題

（一）全面預算管理組織結構不合理，職責履行不到位

從組織結構方面來說，許多集團企業雖然設立了預算管理委員會，但是日常工作由財務部門負責，預算管理委員會的效用未能得到充分發揮，無法結合集團企業的實際情況制定預算方案，也未能對預算執行情況進行分析。同時，財務部門工作任務繁重，無法在預算管理工作中投入足夠的精力和時間，在預算編制時，未能與其他部門進行溝通和交流，只是簡單對往年數據進行調整形成預算計劃，增加了后續預算執行的難度。

（二）預算與戰略規劃、經營規劃相脫節

許多集團企業制定出的預算管理方案與整體戰略規劃和經營方案存在脫節的問題，三者之間只有在凈利潤指標方面存在關聯，預算編制較為粗放。原則上，在預算編制時，應當將企業生產計劃、市場趨勢、國家政策等內外部因素均考慮在內，但不少企業主要是利用上年度完成值開展預算編制，其他考慮因素不足，導致預算目標出現偏差。通過對比該企業近三年初始上報預算數與最終確定預算數，數額呈逐年遞增趨勢，但預算目標精確性并未得到相應增強。在收入預算當中，缺乏對產品銷售等發展規劃和經營方案結果的考量；成本預算的編制過程中，未能有效地與成本控制規劃和采購方案結果相結合；資本預算未能有效地體現投資方案結果；收入和成本預算等結果在產量、銷量等量化指標未能與經營方案和戰略規劃進行有效結合，存在預算、執行“兩張皮”的問題。

（三）預算執行缺乏健全的日常監督及糾偏機制

一些集團企業未能建立科學完善的預算管理監督機制，報告內容不夠全面，只是根據財務部門提交的財務報告進行月度分析，過分關注財務方面的內容，缺乏對戰略分析、重要事項分析、銷售、采購、內部控制等內容的關注。同時，集團企業在日常糾偏方面存在著許多的問題，當宏觀經濟環境和行業發展趨勢出現巨大變化。使得預算管理與戰略目標出現偏離時，企業也未能及時開展管理糾偏工作，影響了預算管理對戰略規劃和經營目標實現所具有導向作用的發揮。

（四）預算監督及考核機制不健全

首先，考核模式不合理。企業設置的考核指標過分重視財務指標，缺乏對非財務指標的關注，影響了預算指標導向作用的發揮。其次，考核流程不科學。集團企業未能建立科學規范的考核流程，也未能將考核結果與員工績效評價有效結合，無法激發員工參與預算的積極性。最后，未能將預算指標和考核指標進行對接，考核力度不夠，影響了預算管控效用的發揮。

（五）全面預算管理信息化支撐不足

許多集團企業沒有樹立正確的預算管理理念，缺乏對信息化建設工作的重視，預算管理工具未能及時更新，影響了數據信息的傳遞和利用，不利于預算指標的監控和調整。同時，財務數據和預算數據之間容易出現數據差，影響了數據的可靠性，會給決策的制定帶來誤導，造成預算剛性大幅降低。此外，信息系統不完善會影響數據分析工作的質量，無法為各項工作的開展提供支持。

四、集團企業實施全面預算管理的優化路徑

（一）完善全面預算管理組織結構，明確劃分相關職責

集團企業要以戰略規劃和發展定位為基礎，構建與自身實際需求相匹配的預算管理組織結構，科學地對全面預算管理各個環節的工作質量進行優化。首先，集團企業要設立專門的預算管理委員會，并將其與董事會一起確立為預算管理工作的決策機構，充分發揮其應有的指引作用，為內部全面預算管理工作的順利進行制定科學詳盡的工作方案，并對預算落實情況進行動態監督，及時結合問題制定出針對性的整改方案[3]。其次，集團企業要將預算管理職能從財務部門獨立出來，設置專門的預算管理部門，主要的工作是對日常預算有關工作進行管理，組織所有部門積極參與到預算的編制當中，將戰略目標分解形成的預算指標下發到各個部門，對各部門上報的預算計劃進行匯總和調整，提交給預算管理委員會進行分析和審核。最后，預算管理部門要負責對預算落實過程進行監督和管理，結合實際需求對各個部門的工作進行調整，對預算落實情況進行考核評價，并將考核結果與獎懲措施進行對接，從而激發所有員工參與預算管理的積極性。

（二）提高預算編制的科學性

1.采用多種預算編制方法

集團企業在進行預算編制的過程中，要結合業務特點和發展需求選擇與自身實際情況相匹配的預算編制方法，根據項目資金使用的特點靈活選擇預算編制方法。比如，集團企業在進行部門辦公成本支出、折舊資金支出等較為穩定費用預算編制時，可以選擇固定預算編制方法，以往年預算為基礎適當增減形成預算方案。而在進行變化幅度較大項目費用支出預算編制時，包括銷售環節費用支出、業務招待資金支出、管理費用投入等，可以選擇零基預算、滾動預算等多種方式結合的方法，從而保證編制出的預算具有可行性和科學性，為后續預算的執行奠定基礎。

2.優化預算編制流程

集團企業開展預算編制的過程中，要對預算編制流程進行優化，改變過去落后的從上而下預算編制模式，認真落實上下結合的預算編制機制，由預算管理部門組織其他部門員工參加預算管理有關知識的培訓，使他們認識到預算管理在集團企業生存發展中的積極作用，從而積極主動地參與到預算編制工作當中，將所在部門的實際需求及時反饋給預算管理機構。預算管理部門要以戰略規劃和發展方向為基礎，將戰略目標細化為不同部門的工作任務，由各個部門員工負責進行部門預算計劃的編制，上報給預算管理委員會，結合實際情況進行動態平衡和科學調整，從而保證編制出的預算具有可行性和合理性。

3.強化預算編制與戰略規劃、經營規劃的銜接性

集團企業在進行預算編制時，要對經營計劃和戰略目標進行全面分析，對采購、成本、投資等內容利用價量分析法等可量化模型對結果進行預算，保證財務結果可以量化和驗證。針對中介機構、內部管理、廣告宣傳等跟結果沒有直接關聯的內容，企業要制定出成本收入占比、個人標準等指標為后續跟蹤提供依據。

（三）加強預算執行控制，實時糾偏

首先，建立完善的預算管理制度。集團企業經營形式較為多樣，組織機構復雜，在開展全面預算管理的過程中，會受到各種內外部因素帶來的影響，因此，在進行全面預算管理體系構建和應用的過程中，要建立科學完善的預算管理制度，對各個執行責任主體的日常行為進行規范，避免因為工作過于隨意造成預算目標和實際發生數據之間出現嚴重的偏差，為各項工作的順利開展提供指引。其次，構建滲透式監督控制機制。集團企業預算管理部門要構建起全鏈條的監督控制機制，對企業各個作業流程實施整體管控和逐級管控相結合的多層級控制模式，將預算監控措施覆蓋到企業所有的流程和環節當中，及時識別出預算目標和實際發生數據之間存在的偏差，為預算管理部門進行預算指標的科學調整提供依據，保證企業戰略規劃和發展目標細化以后的量化指標更加科學合理[4]。再次，建立全面預算管理風險預警模式。預算管理部門要對各個預算執行責任主體進行指標落實的過程進行監督，構建科學有效的預警機制，對責任中心指標完成情況進行動態記錄和科學分析，假如發現存在嚴重偏差，要及時發出警示，提醒執行責任中心對偏差成因進行分析，采取有效措施縮小偏差值，為預算指標的完成提供依據。最后，構建預算管理執行情況的數據反饋機制。集團企業組織結構復雜，在進行數據資料傳遞過程中容易出現中斷問題，預算管理機構要組織有關人員定期召開預算落實情況分析會議，通過定期報告機制和信息反饋機制，使管理人員及時了解預算落實情況，結合差異問題的成因確定調整和決策方向，將分析和整改措施下發到各個部門，對預算落實過程中的各個細節進行動態嚴格的控制。

（四）完善預算績效考評制度

企業建立健全預算考核體系，可以提高預算管理效率，調動員工參與預算管理的積極性，是企業文化的重要組成部分。部門或者員工占用企業資源的數量，為企業創造的價值，最終獲得的報酬，必須通過考核以量化的方式進行反映。科學的預算考核體系，不僅可以發揮激勵的作用，還能提高員工的價值創造和對企業的認同感。一方面，集團企業要建立科學完善的考核評價制度，不但要加強對經濟效益的關注，還要結合部門特點進行考核指標的設置。另一方面，集團企業各個部門要以科學合理的指標為基礎開展考核，并將結果與獎懲措施進行有效對接，保證考核過程的公正性和客觀性，激發員工參與預算管理的積極性。同時，在考核過程中，要對財務、銷售、成本等內容進行細化，對工作人員的綜合能力進行有效考核，并對提供良好建議的工作人員進行激勵，從而對預算管理機制進行持續優化。

（五）推進信息化建設，提升預算管理水平

集團企業要樹立正確的預算管理理念，加強對信息技術的應用，通過ERP系統的應用推動預算管理流程的優化，強化預算的執行、監督、分析和考核工作，在內部構建良性健康的動態循環機制。集團企業要積極與軟件企業進行合作，引入ERP、SAP等系統，對產品研發、生產、銷售等功能進行有效整合，為預算方案的編制和各項工作的執行奠定技術基礎。通過信息系統的應用，企業可以將預算管理系統與其他業務系統進行有效對接，使管理人員能夠第一時間進行業務數據的收集和分析，推動業務和財務的深度融合，有效提高預算編制、執行、分析等工作的質量和效率，從而提高企業整體的預算管理水平。

五、結語

全面預算管理是集團企業戰略規劃和發展目標成功落地的重要手段，是企業面對復雜市場競爭環境作出的積極改變，需要引起有關人員的高度關注。企業各個部門的員工要積極參與到預算管理工作中，樹立正確的預算管理意識，對預算編制、執行、分析、考核等環節進行優化，通過信息技術的應用，構建科學完善的全面預算管理體系，為企業健康發展提供助力。